Conceitos básicos de

cultura organizacional
 COMPORTAMENTO CULTURA
DA ADMINISTRAÇÃO ORGANIZACIONAL
 Afinal o que é cultura organizacional ?

Compartilhamento de
- costumes Cristalização Facilidade de
- crenças em interpretar e
- regras MODELOS adaptar-se ao meio
- tabus MENTAIS (Peter Senge)
- idéias pré-concebidas

A) trajetória de obstáculos e vitórias identidade comum

B) influência do Mito Organizacional

- fundador ou revitalizador
- façanhas reais ou não
- papel de decodificador interno dos valores /
mudanças / costumes do meio-ambiente
Aspectos Não Materiais/
Subjetivos da Cultura:

 costumes e
tradições;

 crenças
inconscientes;

 tabus e
preconceitos;

 regras não
escritas;
atitudes.
 Mito Organizacional

Influência da visão de mundo e da personalidade

do seu mito organizacional.

Normalmente comporta a figura de uma pessoa que deu

alma e vida à empresa e forneceu-lhe um modelo de atuação.

Nem todos os mitos tendem a ser carismáticos; alguns

demonstram ser pessoas insensíveis e de difícil relacionamento

Quanto mais forte o mito, maior a sua influência cultural.

Pode-se afirmar que a cultura de uma organização contém,
em boa medida, DNA cultural do seu mito organizacional
Walt Disney Jack Welch Samuel Klein
Casas Bahia

Luiza
Abílio Helena
Diniz - Trajano –
Grupo Pão Magazine
de Açúcar Luiza
 Influência do “Sonho de
Fundação” da Empresa

O sonho de fundação da
empresa deixa um legado
cultural advindo :

 Dos motivos de
constituição original da
empresa;

 Das expectativas em
relação à empresa, na sua
fundação.
 Aspectos Materiais da Cultura

PRÉDIOS E EQUIPAMENTOS
INSTALAÇÕES e PROCESSOS

ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
MANUAIS, REGISTROS TECNOLOGIA
E SISTEMAS
OUTROS/VÁRIOS
Processos de constituição da
cultura organizacional

Aspectos
Aspectos
Materiais
Não-Materiais/
da Cultura
Subjetivos

Interação
continuada das
pessoas ao longo
do tempo
Influência do
Influência
“sonho” de
do
fundação da
mito/herói
empresa
 Identificar e interpretar a cultura

A partir da inferência com bases observáveis

Tipos observáveis:

– Ritos e Cerimônias
– Histórias
– Símbolos
– Linguagens
 Ritos e cerimônias
Tipos Conseqüências Exemplo
Ritos de Facilitam a transmissão de Convocações, notificações
funcionários para novas de promoção, almoço em
Passagem funções refeitório da diretoria

Ritos de Criam identidades sociais e Premiação anual

elevam o status do
Melhoramento funcionário

Ritos de Refletem atividades de O campeonato anual de

treinamento e preparação de hambúrguer
Renovação desenvolvimento que do Mc Donald´s
melhoram o funcionamento
da organização

Ritos de Criam vínculos comuns e Wal Mart, Magazine Luiza

bons sentimentos entre
Integração funcionários, aumentando a
dedicação à organização
 Histórias

Narrativas baseadas em eventos reais,

freqüentemente compartilhadas entre os
empregados da empresa e contadas aos
novos funcionários

– Lendas
– Mitos
 Símbolos
De certa maneira cerimônias, lemas e ritos são
símbolos. Eles simbolizam valores profundos da
organização.

Pode ser um objeto físico

Exs. Tapete vermelho da

Operário padrão = símbolo social

 Linguagens

Uma forma especial de dizer coisas,

lemas, metáforas ou outra forma de
linguagem para transmitir um significado
especial aos funcionários.

Essa expressão concisa e fácil

de lembrar contém uma idéia
central valorizada pela empresa.
 Força da cultura

CULTURA DENSA:
- alto grau de valores compartilhados
- influência do estratégico ao operacional
- pode ser vantagem competitiva

SUBCULTURAS:
- nuances departamentalizadas
- influências regionais
- Unidades de Negócios

CONTRA-CULTURA:
- oposição dissimulada
- ridicularização (controle)

CONSOLIDAÇÃO DA CULTURA:
a) geração espontânea pode vir a ser estorvo
b) planejamento revaloração
 POR QUE ALGUMAS DECISÕES
IMPORTANTES NÃO PROSPERAM?

ZONA DE Inconsciente coletivo organizacional

SOMBRAS Medos, tabus, preconceitos, influências...
 IDEOLOGIA CENTRAL
- valores culturais mais fortes, nobres e duradouros
- um dos patrimônios mais valiosos (Collins e Porras)
- norteiam o destino e as decisões, dada a forte influência do Mito
- ética / lucros / sociedade / inovação / qualidade / clientes

 Pioneirismo e liderança no setor que atuamos

 Comer, respirar e dormir no mundo da Aeronáutica
BOEING  Grandes desafios e riscos
 Integridade e negócios éticos

 Levar alegria a milhões de pessoas

 Celebrar, alimentar e divulgar valores norte-
americanos sadios
DISNEY  Progresso contínuo através da criatividade,
sonhos e imaginação
 Controlar e preservar a Magia Disney
 Atenção total à consistência e aos detalhes
FORÇA MOTRIZ:
 Caracteriza os diferentes impulsos que o legado
cultural do mito pode ter imprimido à empresa e que
acaba se constituindo no motor básico da
organização.

 Embora faça parte da essência da organização em

muitas delas (na maioria) essa força não é explícita,
atua subliminarmente.

 Conhecer a força motriz de uma empresa é

conseguir entender seu processo de desenvolvimento,
a origem de muitas de suas crenças e valores e,
especialmente poder ajudar profissionalmente a
empresa para que a sua vocação natural se
concretize.
IMPORTÂNCIA DA IDENTIFICAÇÃO
DA FORÇA MOTRIZ

Percepção clara sobre a natureza da

organização

Guia seguro para opções futuras quanto

a planos de investimentos, produtos e mercados

Ponto de partida coerente para futuras opções

estratégicas

Instrumento de produtividade, atuando como

catalisadora das energias organizacionais
Gestão de RH nas alianças
estratégicas
(alianças, joint ventures e parcerias)
 Planejamento estratégico de RH na aliança
Questões de RH que podem impactar a escolha do parceiro

 Competências que o parceiro deve ter.

 Necessidades de apoio da empresa-mãe para a área de RH da
joint venture.
 Avaliação das habilidades das pessoas e reputação dos possíveis parceiros.
 Avaliação da cultura organizacional dos possíveis parceiros.

Questões de relativas à área de RH que precisam ser

resolvidas através de negociação
 Filosofia de gestão, principalmente no que concerne à GRH.
 Formação da equipe: fonte e critérios.
 Remuneração e gestão de desempenho.
 Quem fornecerá serviço de apoio de RH e de que tipo é esse serviço.
Planejamento estratégico de RH na aliança
Resultados desejados da negociação e acordos possíveis
para intercâmbio

Atividades específicas de RH que devem ser implementadas

de início e recursos necessários
 Etapa de negociação: Negociação da escolha da equipe.
Negociação do treinamento.
 Etapa de instalação: Decisões sobre formação da equipe.
Treinamento da equipe de gestão.

Prazos previstos para as ações relativas a recursos

humanos e determinação de responsabilidades

Medidas de avaliação da qualidade do apoio da área de RH:

 Alvo do recrutamento.
 Treinamento oferecido.
 Habilidade e conhecimento transferidos.
Questões genéricas relativas a formação da equipe
 Qual é a natureza e a combinação de habilidades que os envolvidos
devem ter?
 Quem é responsável por prever as exigências sobre as pessoas?
 Quem fará o recrutamento? Cada um dos parceiros, individualmente?
Ou em conjunto?
 Que posições devem ser ocupadas por cada uma das empresas-mãe?
 Que posições devem ser ocupadas por expatriados
(no caso de alianças internacionais)?
 Nas joint ventures, para quem trabalham os
empregados: para um dos parceiros, ou para a nova
empresa?
 Quem toma decisões sobre as novas contratações?
É preciso haver um acordo entre os parceiros?
 Como serão resolvidos os conflitos sobre a
formação da equipe?
Obstáculos à aprendizagem organizacional
nas alianças estratégicas

Atividades de GRH Práticas de GRH

Planejamento  Intenção estratégica não comunicada
de RH  Horizonte de planejamento estático e de
curto prazo
 Baixa prioridade das atividades de aprendizagem
 Falta de envolvimento da área de Rh

Formação  Tempo de execução insuficiente para

da equipe decisões sobre formação da equipe
 Estratégia inadequada de recursos de
formação da equipe
 Baixa qualificação das pessoas designadas
para a nova operação
 Formação de equipe dependente do parceiro
Obstáculos à aprendizagem organizacional
nas alianças estratégicas
Atividades de GRH Práticas de GRH
Treinamento e  Falta de competência intercultural
desenvolvimento  Programas de treinamento unidirecionais
 Estrutura de carreira que não leva à aprendizagem
 Cultura inadequada para a transferência
de aprendizagem

Avaliação do  Avaliação do desempenho focada em

desempenho e objetivos de curto prazo
recompensas  Falta de incentivo à aprendizagem
 Incentivos limitados para a transferência
de know-how
 Recompensas não ligadas a uma estratégia global
 Cultura patrimonialista
Obstáculos à aprendizagem organizacional
nas alianças estratégicas

Atividades de GRH Práticas de GRH

Desenho e controle  Responsabilidade com a aprendizagem não definida
organizacional  Fragmentação do processo de aprendizagem
 Transferência do controle da área de RH
 Desconhecimento da estratégia de RH do parceiro
Princípios básicos da aprendizagem na aliança: a
prática

1. Incluir a aprendizagem no contrato da aliança

2. Comunicar a intenção de aprender com a empresa-mãe
3. Determinar o responsável pela aprendizagem
4. Garantir o envolvimento da área de RH desde o início
5. Manter a influência da área de RH na aliança
6. Criar a equipe de aprendizagem
7. Apoiar as carreiras conduzidas para a aprendizagem
8. Estimular a aprendizagem através de treinamento
9. Premiar as atividades de aprendizagem
10. Monitorar a aprendizagem do parceiro
Observações
1. As alianças são, na maioria, entidades transitórias; portanto,
longevidade não é uma boa medida do seu sucesso.

2. As alianças são dinâmicas e migram de uma orientação estratégica

para outra. Aquelas entre competidores são cada vez mais freqüentes,
embora também as mais complexas.

3. A abordagem de GRH é, em grande parte, orientada pelos

objetivos estratégicos da aliança. Isso requer focalizarmos tanto a
gestão das interfaces com as empresas-mãe quanto a gestão das
pessoas dentro da própria aliança.

4. Os fracassos de uma aliança são muito facilmente atribuídos às

diferenças culturais, que desempenham um papel importante mas
não único. Atenção às questões relativas às práticas de GRH, como a
formação adequada da equipe, as medidas de desempenho e a
eqüidade da remuneração, que interagem diretamente com a questão
cultural.
Observações

5. As lealdades conflitantes, os relacionamentos complexos, a

incerteza e a instabilidade são características da maioria das alianças.
Os gestores designados precisam ter alto grau de tolerância da
ambigüidade.

6. A aprendizagem não é nem automática nem livre. É preciso

estabelecer alvos claros, investimento suficiente nas pessoas e um
alinhamento rigoroso das práticas de GRH com os objetivos da
aprendizagem.

7. As alianças são recheadas de tensões entre a competição e a

colaboração, os interesses locais e os globais, a alavancagem e o
desenvolvimento de competências. Ter bom conhecimento do que seja
uma aliança ajuda as empresas a administrar as pressões existentes.
Gestão de RH nas fusões e
aquisições
Questões essenciais para GRH em F&A

 Retenção de talentos essenciais (66%)

 Comunicação eficiente (71%)
 Retenção de executivos (77%)
 Integração cultural (51%)

 Seleção do grupo gestor

 Resolução das questões culturais
 Comunicação
Questões para saber quem é quem na empresa

 Quais são as habilidades mais notáveis das pessoas?

 Em que medida os talentos da empresa-alvo são comparáveis
aos nossos?
 Qual é a formação do grupo gestor?
 O que pode acontecer se um membro do grupo gestor da
empresa a deixar?
 Qual é a filosofia de remuneração?
 Qual é o montante de pagamentos que está em risco nos
vários níveis da empresa?
 Quais são as linhas de reporte?
 Como são tomadas as decisões na
empresa?
Gerenciando a síndrome da aquisição

 gerenciando os sentimentos
 gerenciando as tensões e as incertezas
 gerenciando o período de transição
Gerenciando os sentimentos

Uma analogia com as 4 fases das reações

psicológicas do indivíduo à perda.

1ª fase – TORPOR OU ATURDIMENTO

 a pessoa parece não compreender exatamente os impactos do que

aconteceu, alterna consternação, raiva ou combinação de ambos.
 a pessoa não admite o acontecido negando os impactos na vida
futura.
 na empresa adquirida = os empregados tendem a negar, minimizar
ou superavaliar os impactos da mudança ocorrida, podem identificar
e responsabilizar outras pessoas e situações pela mudança.

A empresa com que o empregado faz o contrato psicológico “morreu”.

Gerenciando os sentimentos

2ª fase – SAUDADE E BUSCA DA FIGURA PERDIDA

 a tendência é enxergar apenas o lado positivo do ente querido

 a lembrança é sempre melhor do que era a realidade
 na empresa = é o momento de supervalorizar o passado ou o
antigo líder
- é a etapa em que a percepção das diferenças começa a surgir
Gerenciando os sentimentos
3ª fase – DESESPERO E DESORGANIÇÃO INTERNA
 simbolizada pelo mais profundo momento de desespero e de
desorganização interna
 a dor é aguda e parece eterna
 na empresa = a percepção das diferenças organizacionais é aguçada
e ampliada
 tendência de polarização, fica forte o conceito de “nós e eles”
 sofrimento intensificado pelo sentimento de que “nós fomos
comprados e, consequentemente somos os grandes perdedores
enquanto os compradores são os vencedores”.
 este estágio é o mais crítico do processo.
Sua duração e intensidade dependem da
qualidade da gestão do processo de
integração
Gerenciando os sentimentos

4ª fase – REOGARNIZAÇÃO
 fase de recolocar toda a experiência vivida no devido lugar
 as pessoas conseguem enxergar os novos desafios e as
oportunidades
 há saudade, mas a lembrança é positiva e não impede o
investimento emocional do indivíduo
 na empresa = momento adequado para fazer com que as diferenças
sejam realmente percebidas,
trabalhadas e transformadas
em oportunidades para que
se alcance o sucesso
Gerenciando as tensões e as
incertezas

 A empresa se enche de rumores, os fatos

são distorcidos e aumentados, agravando
a sensação de pressão, tirando a atenção
das pessoas das tarefas diárias que devem cumprir

 É importante começar construir expectativas positivas já na

primeira fase da aquisição

 Apesar do tempo necessário para elaboração do plano de

negócios, as declarações incentivadoras, desde que realistas,
podem abrir caminho e levantar a moral dos empregados

 Essas emoções devem ser tratadas face a face.

As pessoas aguardam o “tom” da liderança
Gerenciando o período da transição

 Após a conclusão das negociações é preciso definir o

responsável pela concretização da integração = o gestor da
integração
 Papel do gestor:
- defender normas e comportamentos consistentes com novos
padrões
- fazer passar as comunicações mais importantes por toda a
nova organização
- identificar mais oportunidades
de agregação de valores
- guardião da informação
dos dois lados