MOTIVACIÓN DEL

EMPLEADO
 INTRODUCCIÓN
Una vez que una organización ha seleccionado y capacitado a sus
empleados, es importante que se sientan motivados y satisfechos
con su trabajo.
Los psicólogos industriales generalmente definen la motivación
laboral como la fuerza interna que hace que un trabajador actúe, así
como los factores externos que fomentan dicha acción.

Los psicólogos están de

acuerdo en que aumentar la
motivación de los
trabajadores da como
resultado el mejoramiento del
desempeño laboral.
 ¿HAY PREDISPOSICIÓN DEL
EMPLEADO A ESTAR MOTIVADO?
• Los psicólogos han postulado que algunos empleados están más
predispuestos a estar motivados que otros.

• Los investigadores han encontrado tres rasgos de diferencias

individuales que se encuentran más relacionados con la
motivación laboral:
1. Autoestima: Es el grado en el cual una persona se percibe a sí misma
como valiosa y respetable.
De acuerdo con la teoría de la consistencia de Korman, existe una correlación
positiva entre la autoestima y el desempeño.

La autoestima crónica: es el sentir general de una

persona sobre sí misma.

La autoestima situacional: es el sentir de una

persona sobre sí misma en una situación particular.

La autoestima socialmente influida: es la forma en

la que una persona se siente respecto a sí misma
sobre la base de las expectativas de los demás.
Las organizaciones pueden llevar esto a cabo de tres maneras:

Talleres de autoestima

Los empleados pueden asistir a talleres para obtener una mayor

comprensión de sus propias fortalezas.

Experiencia con el éxito

Se piensa que el éxito incrementa la autoestima, lo que a su vez debe
mejorar el desempeño (profecía autocumplida). Esta relación entre
las propias expectativas y el desempeño se llama efecto Galatea.

Comportamiento del supervisor

Consiste en capacitar a los supervisores para que transmitan un
sentimiento de confianza a un empleado. Dicho proceso se conoce
como el efecto Pigmalión (en contraste, el efecto Golem).
2. Motivación intrínseca: Cuando las personas se encuentran
intrínsecamente motivadas, buscarán desempeñarse de forma
adecuada ya sea porque disfrutan llevar a cabo las tareas reales o
porque disfrutan el reto de completar con éxito la tarea.

3. Necesidades de logro y poder:

• Los empleados que tienen una fuerte necesidad de logro se
motivan con puestos que implican un reto y sobre los cuales
tienen algún control.
• Quienes tienen una fuerte necesidad de afiliación se motivan
con puestos en los que pueden trabajar con otros y ayudarles.
• Quienes tienen una fuerte necesidad de poder se encuentran
motivados por el deseo de influir en otros en lugar de
simplemente ser exitoso.
¿SE HAN CUMPLIDO LOS VALORES Y
LAS EXPECTATIVAS DE LOS
EMPLEADOS?
Nuestra motivación y satisfacción laborales se determinan mediante la
discrepancia entre lo que queremos, valoramos y esperamos y lo que en
realidad proporciona el trabajo. Las discrepancias potenciales entre lo
que los empleados quieren y lo que el trabajo les proporciona afectan la
motivación y la satisfacción con su trabajo.

1. Expectativas laborales: Los

empleados comparan lo que la
organización les prometió que haría
por ellos con lo que realmente
hace.
2. Características laborales: De acuerdo con la teoría de las características
laborales, los puestos tendrán motivación potencial si permiten a los empleados
utilizar una variedad de habilidades (variedad de habilidades) y relacionar sus
esfuerzos con un resultado (identificación de tareas) que tenga significado, sea
útil o sea apreciado por los compañeros así como también otros en la sociedad
(significancia de las tareas).

3. Necesidades, valores y deseos: Una discrepancia entre las necesidades,

valores y deseos de un empleado y lo que el trabajo ofrece también puede
conducir a bajos niveles de motivación y satisfacción. Tres teorías se enfocan en
las necesidades y valores de los empleados:

Jerarquía de necesidades de Maslow:

Maslow creía que los empleados se motivarían y se sentirían
satisfechos con sus trabajos en cualquier momento si se
cubrían ciertas necesidades. Se deben satisfacer las
necesidades de más bajo nivel antes de que el individuo se
preocupe por cubrir las del siguiente nivel.
 Necesidades de autorrealización.

Necesidades de ego (necesidades de

estima).

Necesidades sociales.

Necesidades de seguridad.

Necesidades biológicas básicas o

fisiológicas.
Teoría ERG:
Aldefer (1972) desarrolló una teoría de las necesidades que
sólo tiene tres niveles (existencia, relación y crecimiento).
La teoría de Aldefer explica por qué una necesidad de nivel
más alto algunas veces no se vuelve más importante cuando
se ha satisfecho una de nivel más bajo.

Teoría de dos factores: Frederick Irving Herzberg (1923-2000)

Herzberg (1966) pensaba que los factores relacionados con el
trabajo se podían dividir en dos categorías: factores de
higiene (son aquellos elementos relacionados con el puesto
que resultan del mismo pero que no lo involucran en sí
mismo) y motivadores (son elementos laborales que sí se
relacionan con las tareas y deberes del puesto).
 ¿LOS EMPLEADOS TIENEN
METAS ALCANZABLES?
• Con el establecimiento de metas se da una a cada empleado, como
incrementar la asistencia, vender más productos o reducir el número de
errores gramaticales en los informes.

• Para que el establecimiento de

metas sea más exitoso, las
metas en sí deben tener ciertas
cualidades representadas por el
acrónimo SMART (por sus siglas
en inglés).
Específicas (specific):
Las metas establecidas en forma apropiada son concretas y específicas. Mientras más
específica sea la meta, mayor será la productividad.

Medibles (measurable):
Las metas establecidas apropiadamente son medibles. Es decir, si una meta se puede
medir es para mejorar el desempeño o el servicio al cliente.

Difíciles pero alcanzables (attainable):

Establecer metas más altas por lo general conduce a un mejor desempeño que fijarlas
más bajas, el nivel de dificultad de las metas afectará más el desempeño cuando los
empleados se comprometen a alcanzarlas.

Relevantes (relevant):
Las metas establecidas apropiadamente también son relevantes.

Con límite de tiempo (time – bound):

Las metas funcionan mejor cuando existen limitantes temporales para su cumplimiento.

Participación de los empleados:

El desempeño mejoraría si el supervisor estableciera la meta de los empleados,
optimizaría más si éstos participaran ya que aumentaría el compromiso para alcanzarlas.
 ¿LOS EMPLEADOS RECIBEN
REALIMENTACIÓN SOBRE EL
PROGRESO DE SUS METAS?
• La realimentación es constructiva cuando
se da de forma positiva e informativa con
el fin de motivar y reforzar la conducta
adecuada; a que cuando es negativa y de
control.
• Para que la realimentación sea eficaz, se
debe dar cuando los empleados hagan las
cosas de manera correcta, no sólo cuando
se equivoquen.
• La realimentación incluye decir a los
empleados cómo lo están haciendo,
colocar un cuadro en la pared o utilizar
comunicación no verbal como sonrisas,
miradas y palmadas en la espalda.
Teoría de la autorregulación:

• Una extensión interesante en el establecimiento de metas y en la

realimentación es el concepto de autorregulación.

• La idea que subyace a la teoría de la autorregulación es que los empleados

monitorean su propio progreso en el logro de las metas y posteriormente
realizan los ajustes necesarios; es decir, se autorregulan.
 ¿SE RECOMPENSA A LOS
EMPLEADOS POR ALCANZAR LAS
METAS?
Un incentivo para que cumplan las metas establecidas por una organización.
Las organizaciones ofrecen incentivos para lograr una amplia variedad de conductas,

• Tiempo extra o los fines de semana

• hacer sugerencias
• referir candidatos
• permanecer en la compañía (premios de antigüedad)
• asistir al trabajo (bonos de asistencia)
• no involucrarse en accidentes
• tener un mejor desempeño.
El determinar la eficacia de los programas de incentivos deben
considerarse seis factores:

Momento de
Contingencia de las
otorgamiento del
consecuencias.
incentivo.

Uso de incentivos
Tipo de incentivo
individuales versus
utilizado.
grupales.

Uso de incentivos
Justicia del sistema
positivos
de recompensas
(recompensas) versus
(equidad).
negativos (castigos).
 Momento de
administración del
incentivo
Indica que un reforzador o un
estímulo aversivo (castigante) es
más eficaz si se presenta
inmediatamente después del
desempeño de la conducta.
Por desgracia, si el tiempo que
transcurre entre la conducta y la
administración del incentivo es muy
largo, su eficacia se dificultará.
Contingencia de
las consecuencias
Si no es posible recompensar o castigar
de inmediato una conducta, al menos
debe quedar claro que el empleado
entiende los comportamientos que
dieron lugar a la recompensa o al
castigo.
 Tipo de incentivo
utilizado
Recompensar a los empleados por su
comportamiento laboral productivo.
Se ha aprendido de la presentación
de la jerarquía de Maslow, diferentes
empleados tienen distintos valores,
razón por la cual los supervisores
deben tener acceso a diferentes
tipos de reforzadores y estar La necesidad de una variedad de
capacitados para aplicarlos. recompensas también es cierta en el
caso de los castigos. Amenazar a un
empleado con una suspensión de tres días
será eficaz sólo si necesita el dinero o no le
gusta estar fuera del trabajo; gritarle a un
empleado será eficaz sólo si no le gusta
que le griten y amenazarlo con no
ascenderlo será eficaz sólo si valora los
ascensos y percibe que tiene una
oportunidad razonable de obtener uno.
 Principio de Premack
Un método interesante de
proporcionar incentivos que
cumplan las necesidades
individuales de cada empleado
surge del principio de Premack
que establece que el
reforzamiento es relativo y
que un supervisor puede
reforzar a un empleado con
algo que no parezca ser un
reforzador.

La mejor forma de explicar

este principio es construyendo
una jerarquía de
reforzamiento en la que el
empleado enliste sus
preferencias por una variedad
de reforzadores.
 Recompensas económicas
Para motivar mejor el
desempeño de los
trabajadores, ya sea
haciendo el pago variable
una parte integral de un
paquete de compensación o Un plan de compensación
usando recompensas debe incluir un pago base
económicas como “bonos” y un paquete de
para alcanzar ciertas metas. beneficios para dar
seguridad a los
empleados; ajustes
salariales para cubrir
condiciones tales como
cambios no deseados y
áreas geográficas con
altos costos de vida, y un
pago variable que se
brinda como incentivo
para un mejor
desempeño.
 Reconocimiento
En vez de otorgar incentivos
económicos, numerosas organizaciones
recompensan la conducta de los
empleados por medio de programas de
reconocimiento. Por ejemplo:
United Airlines hace una ceremonia especial
cada año en la que los 7 empleados reciben
emblemas por cada año de servicio.
La cadena de supermercados Dierbergs, en
San Luis, ha iniciado un 7 programa llamado
Paso Extra que reconoce a los empleados que
satisfacen las necesidades de los clientes. En
un periodo de cinco años, el programa Paso
Extra resultó en una reducción de la rotación
de personal de 47% a25 %.
Los restaurantes como Outback Steak House
y el restaurante mexicano Chi- 7 Chi’s dan a los
empleados del mes un lugar de
estacionamiento personal
Los restaurantes como Outback Steak House
y el restaurante mexicano Chi- 7 Chi’s dan a los
empleados del mes un lugar de
estacionamiento personal
La mayoría de las universidades premia al
cuerpo docente con títulos de 7 profesores
asociados y profesores para reconocer años de
servicio así como la calidad del desempeño.
 Viajes
Numerosas organizaciones ofrecen viajes
como premio en lugar de recompensas
económicas.

Por ejemplo, cada ejecutivo en McDonald’s

tiene permitido nominar empleados de alto
desempeño para tener la oportunidad de
pasar una semana en uno de los
condominios de la compañía en Hawai,
Florida, o Lake Tahoe, Nevada. En Chick-fil-
A, los equipos de ventas compiten por unas
vacaciones en Hawai.

En Motorola, los gerentes pueden nominar

empleados para premios de viajes.
 Incentivos individuales versus
grupales
Planes de incentivos individuales

Los planes de incentivos individuales están diseñados para que los niveles
altos de desempeño individual sean valiosos en el aspecto económico, y la
investigación es clara acerca de que los incentivos monetarios mejoran el
desempeño más que un salario fijo por hora. Los incentivos individuales
ayudan a reducir problemas grupales como la holgazanería social
Los dos planes de incentivos individuales más
comunes son pago por desempeño y pago por
méritos
Pago por desempeño.

También llamados planes de ganancias en

riesgo (EAR, por sus siglas en inglés), los
planes de pago por desempeño remuneran a
los empleados de acuerdo con cuánto
producen individualmente.
Pago por méritos.

La principal distinción entre el pago por

méritos y el pago por desempeño es que el
primero basa sus incentivos sobre las
calificaciones de la evaluación del
desempeño en vez de basarse en medidas
de desempeño objetivas como ventas y
productividad. Por lo tanto, el pago por
méritos es una técnica potencialmente
adecuada para los puestos cuya
productividad es difícil de medir.
Planes de incentivos grupales

La idea detrás de los planes basados en grupos

o basados en organizaciones es hacer que los
empleados participen en el éxito o fracaso de la
organización. En lugar de fomentar la
competencia individual, estos planes
recompensan el logro de metas grupales. Los
problemas con los planes de incentivos
grupales es que pueden motivar la holgazanería
social y pueden complicarse tanto que quizá sea
difícil explicarlos a los empleados. A pesar de
estos problemas potenciales, los resultados de
meta-análisis indican que los programas de
incentivos basados en equipos resultan en un
mejor desempeño de lo que lo hacen los
programas basados en individuos
 Recompensa versus castigo
En lugar de recompensar los comportamientos deseados, podemos cambiar el
desempeño de los empleados castigando los comportamientos no deseados.

Es decir, en lugar de recompensar a quienes no faltaron al trabajo, castigamos a

quienes así lo hicieron.

Para que el castigo sea eficaz, un empleado debe entender

por qué se le está aplicando y se le deben mostrar formas
alternas de comportarse que resultarán en algún tipo de
reforzamiento deseado. El castigo también debe
“ajustarse al delito” en el sentido de que un castigo
demasiado fuerte causará resentimiento y demasiada
indulgencia no motivará un cambio en la conducta. Como
uno se puede imaginar, el castigo debería aplicarse en
privado en vez de frente a otros empleados.
¿SE DAN EN FORMA EQUITATIVA LAS
RECOMPENSAS Y LOS RECURSOS?
Otro factor relacionado con la
motivación y la satisfacción
laboral es el grado en el que los
empleados perciben si se les trata
en forma justa.
La teoría de la equidad se basa en la premisa de
que nuestros niveles de motivación y satisfacción
laboral se relacionan con la justicia con que creemos
que se nos trata en comparación con otros.
Entradas o insumos son aquellos elementos
personales que ponemos en nuestros trabajos. Los
elementos obvios son el tiempo, el esfuerzo, la
educación y la experiencia. Los menos evidentes
incluyen el dinero que gastamos en el cuidado para
nuestros hijos y la distancia que conducimos hasta el
trabajo.
Salidas o resultados son aquellos elementos que
recibimos de nuestros trabajos. Una lista de
resultados obvios incluye el pago, los beneficios, el
reto y la responsabilidad. Salidas menos evidentes
son beneficios como los amigos y los muebles de la
oficina.