Evolución del

Evolución del Pensamiento

Pensamiento
Administrativo
Administrativo
ADMINISTRACIÓN
Administración es la coordinación de personas y recursos con el fin de
alcanzar las metas.
Orígen Concepto
Etimológicamente hablando, la palabra Administración deriva del Latín AD
MINISTRARE, donde Ad significa al y MINISTRARE significa servicio de, lo que
deduce la idea de estar al servicio de algo o alguien.

Por ejemplo: el estar al servicio de la sociedad, haciéndola mas productiva

(eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).
 ¿Qué significa ADMINISTRAR?
“La administración se define como el proceso de
diseñar y mantener un ambiente en el que las
personas trabajando en equipo puedan alcanzar con
eficiencia metas seleccionadas”.

Esta se aplica a todo tipo de

organizaciones bien sean
pequeñas o grandes
empresas lucrativas y no
lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de
servicio.

Los Administradores: “Son individuos en una organización

que dirigen las actividades de otros. Estos también podrán
o no tener algunas responsabilidades operativas”.
¿Qué significa ADMINISTRAR?

La administración es y será una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de

organización humana.

Todas las organizaciones necesitan del control de sus actividades (productivas,

contables, financieras, recursos humanos o marketing)

Siempre se necesita de decisiones acertadas para alcanzar los objetivos de manera

eficiente y eficaz.

Por lo anterior, siempre se está en la búsqueda de

estrategias y métodos que permitan alcanzar los
objetivos de manera eficaz y eficiente.
Administración en las Antiguas Civilizaciones

Proceso Administrativo Comienza Familia

Necesidad de alcanzar metas

Tribus

Control financiero Unidades

Archivos políticas
Responsabilidad administrativa formales
Variables condicionantes de una organización

TAREAS

ESTRUCTURA PERSONAS

ORGANIZACION

AMBIENTE TECNOLOGÍA
 La Administración – Algunos hitos

SUMERIOS (5.000 A.C) Escritura – Conservación de registros

EGIPCIOS (4.000 – 1.600 A.C) Necesidad de planear, organizar y regular

Organización descentralizada
Reconocimiento de respuestas por escrito
Centralización en la organización

CHINOS (1.100 – 500 A.C) Necesidad de organización, planeación, dirección y

control
Principio de especialización

GRIEGOS (400 A.C) Reconocimiento de que la administración es un arte

Reconocimiento de la necesidad de las RR.HH
Uso del estudio de materiales
Uso de métodos de trabajo y tiempos

JESUCRISTO Unidad de mando. Regla de oro: relaciones humanas

 La Administración – Algunos hitos

LUKAS PACIOLI Contabilidad por partida doble

(Génova – 1340)
ARSENAL DE VENECIA Contabilidad de costos
(1436)
Facturas y balances para control
Numeración de partes inventariadas
Administración de personal
Control de inventarios
Control de costos

MACHIAVELO (1.525) Principio de la confianza por consentimiento de masas

Necesidad de ser cohesivo en la organización
Enunciado de las cualidades del jefe

INGLATERRA (1.800) Pautas de operación y especificaciones

Métodos de trabajo y salarios mínimos
Reuniones navideñas de empleados
Sociedad mutualista de seguros para empleados
Uso de auditorias
Evolución Administración
Administración científica
Con la Revolución industrial los artesanos no están preparados para la
producción a gran escala.

Por lo que comienza la especialización y división del trabajo.

https://youtu.be/wBIov_CSqyI
Administración científica
El movimiento de la administración científica recibió su impulso inicial con
Frederick Taylor (1856- 1915) en la última parte del siglo XIX y primera parte del
siglo XX. Taylor nació en Filadelfia.

Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos y por lo tanto se

educó dentro una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro.
Administración científica
Taylor no desarrolló una extensa teoría general de Administración, puesto que
tenía una orientación pragmática que se preocupaba principalmente de los
aspectos empíricos y se encaminaba, principalmente, al incremento de la
eficiencia del trabajador.
Principios de TAYLOR
1. Principio de planificación: Sustitución en el trabajo del criterio individual del trabajador, la
improvisación y la actuación empírico-práctica por métodos basados en procedimientos
científicos.

2. Principio de preparación: Selección científica de los trabajadores; hay que prepararlos y

formarlos para que produzcan más y mejor.

En el pasado, el propio trabajador escogía su trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba a sí

mismo dentro de los límites de sus posibilidades.
Principios de TAYLOR
3. Principio de control: Hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que está
siendo ejecutado según las normas establecidas y según el plan previsto.

Es necesaria una estrecha colaboración entre directivos y trabajadores para que

la ejecución sea lo más efectiva posible.
Principios de TAYLOR
4. Principio de ejecución: asignación diferenciada de las atribuciones y responsabilidades para
que la ejecución del trabajo sea más disciplinada.

Los trabajadores asumen la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección la

correspondiente a su diseño y planificación.
Puntos criticables de Taylor
1. Su concepción ingenieril de la administración, centrada en la tarea, que veía al trabajador
como un complemento de la máquina.

2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administración.

3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organización de forma aislada y sin

consideraciones al entorno.

4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hipótesis que planteaba su teoría.
Teoría Gerencia Administrativa
En contraste, la visión funcional del trabajo del directivo surgió con los trabajos de Henri Fayol,
que durante la segunda mitad del siglo XX, hacía énfasis principalmente en el establecimiento de
principios administrativos generales.

March y Simon (1958) se referían a este cuerpo de conocimientos como «teoría del proceso
administrativo».
Principios de Fayol
Fayol, director de empresa experimentado y práctico, estableció catorce
principios de administración, considerándolos como verdades universales que
podían enseñarse en escuelas y universidades.
Principios de Fayol
1. División del trabajo: Consiste en la especialización de las tareas y de las personas, para así
aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar

obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas entre sí.

3. Disciplina: Depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los

acuerdos establecidos.
Principios de Fayol
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. Es el principio de
la autoridad única.

5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Los intereses generales
deben sobreponerse a los intereses particulares.
Principios de Fayol
7. Remuneración del personal: Debe haber una justa y garantizada satisfacción para los
empleados y para la organización en términos de retribución.

8. Centralización: Se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la

organización.

9. Jerarquía o cadena escalar: Es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es
el principio de mando.
Principios de Fayol
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.

11. Equidad: Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: La rotación tiene un impacto negativo
sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca en su cargo una persona,
mejor.
Principios de Fayol
13. Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
Principios de Fayol
14. Espíritu de equipo: La armonía y unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para la
organización.
 TÉORÍA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA
O BUROCRÁTICA
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clásicos lo
proporcionó la teoría burocrática de Max Weber que a principios del siglo XX escribió The Theory
of Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al inglés en 1947.
 TÉORÍA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA
O BUROCRÁTICA
Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna y contribuyó de una manera notable
al pensamiento económico, social y administrativo. Fue contemporáneo del movimiento de la
administración científica y de las primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso
administrativo.
 TÉORÍA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA
O BUROCRÁTICA
Según Max Weber (1971) «en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del orden
impersonal establecido legalmente.

Se explica a continuación los tipos de autoridad:

LA AUTORIDAD TRADICIONAL

Está basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que ha existido

siempre.

Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de
su status tradicional.

El poder tiende a no ser cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es

extremadamente conservador.
 LA AUTORIDAD CARISMÁTICA

Se fundamenta en la existencia de determinadas características personales excepcionales del

dirigente que crean las dependencias en relación con esa valoración que del líder hacen los
subordinados.
LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL

El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar determinados objetivos, y
el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente obtiene la autoridad en función de la
posición que ocupa.

Los subordinados encuentran que las órdenes de los superiores están justificadas porque están
de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legítimas.
 LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL

– Está consolidada por normas escritas.

– Está basada en una división sistemática del trabajo.

– Establece los cargos según el principio de jerarquía.

– Fija las normas y reglas técnicas para la realización de cada cargo.

– Selecciona a las personas sobre la base del mérito y no de las preferencias personales.

– Se basa en la separación entre la propiedad y la administración.

–Tiende a exigir que sus recursos estén libres de cualquier control externo.

– Se caracteriza por la profesionalización de sus participantes (Chiavenato, 1990; Scott, 1987).

 TEORÍA CONDUCTISTA O TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
Los administradores hacen las cosas trabajando con personas.

Para los administradores, la asimilación de esta idea consistiría en armonizar y coordinar los
esfuerzos grupales.

Se deberían basar más en su experiencia y conocimientos para dirigir al grupo de subordinados

que en la autoridad formal de la posición que ocupan.
MARY PARKER FOLLET
Una de las primeras escritoras en plantear que las organizaciones podían ser vistas desde la perspectiva del
comportamiento individual y grupal dentro de las teorías de las relaciones humanas.

Follet afirmaba que las organizaciones deben basarse más en una ética grupal que en una individual.

“El potencial individual, decía Follet, se mantiene así, como potencial, hasta que se expresa a través de la
asociación grupal”.
Robert Owen
Presenta la administración cuya base es el “elemento humano”.

La Gran Depresión, el movimiento obrero y, sobre todo, los resultados de la investigación

conductual fueron las principales causas que ayudaron a modificar el marco conceptual de la
administración como ciencia (Chiavenato, 1990).
ELTON MAYO
Elton Mayo y sus colegas de Harvard fueron llamados por la compañía para que ayudaran a
establecer las variables que intervenían en un proceso de producción.

Los estudios se llevaron a cabo en un período de cinco años y sus resultados provocaron la
ruptura con la administración científica y la psicología industrial tradicional, las cuales sostenían
que la iluminación, condiciones de trabajo, períodos de descanso, fatiga y otras variables físicas,
combinadas con incentivos económicos eran los factores primarios que influían en la
producción.
 TEORÍA CONDUCTISTA O TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
– La empresa es un sistema social y un sistema tecnológico.

– El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de la organización formal.

– El individuo no sólo es motivado por incentivos económicos, sino por diversos factores sociales y psicológicos. Su
comportamiento es condicionado por creencias, sentimientos y actitudes.

– El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de primera importancia. El grupo tiene un papel importante
en la determinación de actitudes y en el rendimiento de los trabajadores.
 TEORÍA CONDUCTISTA O TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
– Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal deben modificarse, subrayándose más los liderazgos
democráticos que los autocráticos.

– Es importante desarrollar canales de comunicación efectivos que permitan el intercambio de información entre los distintos
niveles jerárquicos. Así la participación se convirtió en un aspecto importante en el movimiento de las relaciones humanas.

– La administración requiere de habilidades sociales.

– Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de necesidades psicosociales.
A finales de los cincuenta y principios de los sesenta aparecieron los trabajos de Chris Arguiris
(1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert (1961).

Aunque los tres autores mencionados trabajaron independientemente unos de otros, éstos
establecieron un postulado común:

“las personas son en escencia buenas y para estimular su desempeño la administración debe
humanizar su trabajo.”
 MASLOW Y HERZBERG
Los conceptos del comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las teorías
motivacionales elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick Herzberg (1959).
ABRAHAM MASLOW
Maslow (1908-1970), psicólogo y consultor americano, publicó en 1954 su libro Motivación y
personalidad.

Su conceptualización de la motivación a partir de las necesidades influirá de manera decisiva en

el análisis de las organizaciones. Varias investigaciones no llegaron a confirmar científicamente la
teoría de Maslow. Con todo, está lo suficientemente bien estructurada como para ofrecer un
esquema orientativo para el administrador.
PIRÁMIDE DE MASLOW
HERZBERG
Herzberg, profesor de la Universidad de Utah, centró sus investigaciones en los factores que
influyen en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, estableciendo la
Teoría de los dos Factores.

Su autoridad desplazó las ideas de satisfacción de las necesidades económicas básicas y de

supervivencia hacia necesidades sociales de más alto nivel, como las de autoestima y
realización. Todas estas ideas, entre otras, marcan la más profunda influencia de las ciencias del
comportamiento en la administración. Para muchos representa la aplicación de la psicología
organizacional a la administración.
HERZBERG: FACTORES DE
HIGIENE
Entre los factores de higiene cabe mencionar:
Sueldo y beneficios
Política de la empresa y su organización
Relaciones con los compañeros de trabajo
Ambiente físico
Supervisión
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
Consolidación
HERZBERG: FACTORES DE
MOTIVACIÓN
Algunos factores de Motivación:

Logros
Reconocimiento
Independencia laboral
Responsabilidad
Promoción
HERZBERG
TEORÍA NEOCLÁSICA
- CIENCIA ADMINISTRATIVA
- ENTORNO ORGANIZACIONAL
EXPONENTES
CONTEMPORÁNEOS
Algunos autores tales como Chiavenato (1990).Los autores que se agrupan generalmente en
torno a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz,
Cyril O´Donnell, William Newman, entre otros).
CHIAVENATO
– Énfasis en la práctica de la Administración, tratando de desarrollar los principios
administrativos de forma que sean útiles y aplicables en la práctica.
– Reafirmación relativa de los postulados clásicos. Nace como una reacción a la enorme
influencia de las ciencias del comportamiento que dejan fuera aspectos económicos y formales
que rodean el comportamiento de las organizaciones.
- Retoman los postulados clásicos, pero sin despreciar aspectos de la teoría del comportamiento
que puedan ayudar al funcionamiento de las organizaciones.
KOONTZ Y HAIMAN
– Énfasis en los principios generales de la Administración propuestos por Fayol. Para algunos
autores como Harold Koontz (1990) y Theo Haiman (1982), el estudio de la Administración se
basa en la presentación y discusión de principios DEL PROCESO ADMINISTRATIVO, de cómo
planificar, cómo organizar, cómo dirigir y cómo controlar una organización.
TEORÍA GENERAL DE
SISTEMAS
Enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como un marco de referencia
general, y puede ser usado como marco de referencia para la integración de la teoría
organizacional moderna.

Se define a la empresa como un TODO ORGANIZADO

«un todo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas
interdependientes y delineado por los límites, identificables de su ambiente» (Bertalanffy, 1968).
TEORÍA GENERAL DE
SISTEMAS
La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von
Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968.

La Teoría General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar soluciones

prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones
de aplicación en la realidad empírica.
TEORÍA GENERAL DE
SISTEMAS
La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser
descritas significativamente en términos de sus elementos separados.

La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas

globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.
EXPONENTE DE TGS: Berrier
1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de células, las células
dentro de tejidos, los tejidos dentro de órganos, los órganos dentro de los organismos, los
organismos dentro de culturas, y así sucesivamente.

2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en otro sistema, generalmente en
aquellos que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra.
Los sistemas se comunican con el entorno, este los alimenta…
EXPONENTE DE TGS: Berrier
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biogénicos y
mecánicos esta afirmación es intuitiva.
Sistemas Cerrados
Se ha demostrado que las teorías tradicionales de la administración han visto la organización
como un sistema cerrado.
Esta tendencia ha llevado a no considerar los diferentes ambientes organizacionales y la
naturaleza de su dependencia en cuanto al ambiente o entorno.
TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA
La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoría Sistémica de la Administración.
-Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua interacción con
el entorno, pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y
externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño organizacional.
TEORÍA DE LA
CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no.
La visión contingente está dirigida por encima de todo hacia la recomendación de diseños
organizacionales más apropiados a situaciones específicas.
ENTORNO O AMBIENTE
1. Por un lado el ambiente general, que es común para todas las empresas y que afecta a las
mismas directa o indirectamente y en el que están incluidas las condiciones legales, políticas,
económicas, demográficas ecológicas o culturales.

2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente más próximo e inmediato de cada
organización, el ambiente particular que además está constituido por los proveedores, los
clientes o usuarios, los competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organización
escoge su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, está
definiendo su ambiente de tarea (Chaveniato, 1990).
TEORÍA DE LA CIENCIA
ADMINISTRATIVA
Lo que caracteriza, y por lo tanto ayuda a definir en gran medida el trabajo de los directivos, es
la capacidad de ejercer la autoridad sobre otras personas en el contexto organizacional en que
se encuentra.
PROCESO ADMINISTRATIVO
1. Planificación
2. Organización
3. Coordinación
4. Dirección
5. Control
Planificar
– Planificar: Pronosticar el futuro, fijar los objetivos, desarrollar estrategias que permitan
conseguirlos, programar las acciones que permitan realizar las estrategias propuestas y
presupuestar los medios necesarios.
Organizar
– Organizar: Establecer la estructura, delinear las relaciones entre las personas y describir los
puestos de trabajo.
Dirigir
– Dirigir: Delegar autoridad, motivar a las personas hacia un trabajo excelente, coordinar para
superar las diferencias y administrar el cambio.
Controlar
– Controlar: Fijar sistemas de información útiles, desarrollar estándares y medir resultados
tomando medidas correctoras si es necesario y premiar el trabajo bien hecho.
 Enfoque del Entorno
Organizacional
Este enfoque se base en cómo influyen los gerentes en el comportamiento de la organización para
examinar la manera en que éstos controlan las relaciones de la organización con el entorno externo, el
ambiente organizacional, que abarca las fuerzas y condiciones que operan fuera de los límites de una
organización, pero que inciden en la capacidad de un gerente para adquirir y utilizar recursos.
Una manera de determinar el éxito de una organización es sopesar qué tan efectivos son sus gerentes para
obtener recursos escasos y valiosos. La importancia de estudiar el entorno se manifestó en la década de
1960, con la formulación de la teoría de los sistemas abiertos y la teoría de las contingencias.
 ESTRUCTURAS
MECANICISTAS Y ORGÁNICAS
Inspirados en los principios de organización y administración de Weber y Fayol, Burns y Taylor
propusieron dos formas básicas en que los gerentes pueden organizar y controlar las actividades
de las organizaciones para responder a las características del ambiente externo: establecer una
estructura mecanicista, o bien, una estructura orgánica.4
Como veremos, una estructura mecanicista se funda en las premisas de la teoría X, mientras que
una estructura orgánica lo hace en las premisas de la teoría Y.
MECÁNICIS
TAS Y
ORGÁNICO
S
CULTURA HEWLETT PACKARD
La filosofía HP descansa en algunos principios rectores.
Uno es una política de empleo duradero. HP hace
grandes esfuerzos por no despedir trabajadores. En las
épocas en que se necesitaban menos manos, en lugar
de despedir gente la
dirección reducía sueldos y acortaba la jornada hasta
que remontara la demanda de los productos HP. Esta
política fortalecía la lealtad de los empleados hacia la
organización. Otro principio rector tenía que ver con la
forma de tratar a los
miembros de la organización, de modo que se sintieran
con
libertad de ser innovadores y creativos. Los gerentes
de HP TEORÍA “Y”: DAVE PACKARD Y BILL
creían que todo empleado de la organización era HEWLETT
miembro
del equipo de HP. Destacaban la necesidad de
incrementar
ROL ADMINISTRADOR Y LA
CULTURA
Todos los miembros de una organización pueden contribuir al desarrollo y mantenimiento de su
cultura, pero la influencia de los gerentes cumple una parte muy significativa, dados sus papeles
numerosos e importantes.

La forma en que los gerentes crean la cultura se muestra con mayor interés en el inicio de las
compañías nuevas.
Cultura Organizacional
La cultura organizacional comprende el conjunto común de ideas, esperanzas, valores, normas y
rutinas de trabajo que influyen en las relaciones recíprocas de los miembros de una organización
y en su colaboración para alcanzar las metas de la empresa.
En esencia, la cultura organizacional refleja las formas peculiares en que los miembros de una
organización desempeñan su trabajo y se relacionan con los demás dentro y fuera de su
institución.
Empresa Hotelera
Por ejemplo, en el caso de una cadena hotelera puede ser la forma particular de tratar a los
clientes, desde que les dan la bienvenida en la recepción hasta que se termina su estadía, pero
también pueden ser las rutinas comunes de trabajo con que se norman los equipos de
investigación en el desarrollo de productos nuevos.
Personalidad Empresa
Cuanto más fuerte es la cultura de una organización, más podemos pensar que es como la
“personalidad” de esa organización,
ASD
Modelo de referencia de atracción, selección y desgaste (ASD)
Modelo que explica cómo influye la personalidad en la cultura organizacional.
Se plantea que cuando los fundadores contratan empleados para sus nuevas empresas, se
sienten atraídos por los empleados con personalidades semejantes a la suya y los reclutan.
Estos empleados parecidos tienen más probabilidades de permanecer en la organización. Si se
contratan empleados con una personalidad distinta, es más probable que con el tiempo se vayan
de la organización.
VALORES DE UNA EMPRESA
Los valores superiores y utilitarios compartidos tienen un lugar en extremo importante en la
cultura de la organización.

Los valores superiores remiten a lo que una organización y sus empleados tratan de lograr; los
valores utilitarios guían la manera en que la institución y sus miembros consiguen las metas
generales.
CULTURA ORGANIZACIONAL
INDUCCIÓN
los miembros de una organización aprenden unos de otros qué valores son importantes en su
institución y determinan las normas que especifican cuáles son las conductas apropiadas y
cuáles las inapropiadas.

Al final, los miembros se conducen de acuerdo con los valores y las normas de la organización,
por lo regular sin darse cuenta de que lo hacen.

La inducción organizacional es el proceso por el cual los recién llegados aprenden los valores y
las normas de la organización y asimilan las conductas necesarias para realizar bien su trabajo
INDUCCIÓN
Los nuevos reclutas de Disney se
llaman “miembros del elenco” y
asisten a la Universidad Disney a
aprender la cultura de Disney y el
lugar que ocupan ahí.

La cultura de Disney destaca los

valores de seguridad, cortesía,
diversión y efi - ciencia, y estos valores
cobran vida para los recién llegados a
la Universidad Disney.
CEREMONIAS Y RITOS
Otra forma en que los gerentes pueden crear o influir en la cultura de la organización consiste en
establecer ceremonias y ritos, que son encuentros formales en los que se reconocen sucesos de
importancia para toda la organización y para ciertos empleados.

Los ritos más comunes que se verifican en las organizaciones para transmitir las normas y
valores culturales a los miembros son los ritos de paso, de integración y de mejoramiento.
RITOS
EJEMPLOS
VALORES DE LOS FUNDADORES
Los valores de los fundadores los inspiraron para iniciar su compañía y luego impulsan la
naturaleza y las características que la definen.
Sus propios valores guían el desarrollo de la compañía y porque contratan gerentes y empleados
que, a su juicio, creen que compartirán esos valores y ayudarán a la organización a
materializarlos.
ANÉCDOTAS Y LEGUAJE
Vivencias en común
Experiencias positivas
Experiencias negativas
Lenguaje común
Medios de comunicación únicos
CULTURA Y COMPORTAMIENTO EN LA
EMPRESA
COMO POTENCIAL ACTIVO
Antecendentes
A comienzos de los años ochenta, las diferencias de productividad entre el modelo de gestión
empresarial norteamericano y el de la industria japonesa, despertó el interés por la cultura
organizacional.
El liderazgo de Japón, en cuanto a calidad, y funcionalidad de sus productos, se atribuyó a las
características de su cultura, lo que llevó a muchos investigadores a estudiarla como un activo
estratégico relevante en el desempeño de las organizaciones
El tema comienza a instalarse como tema importante en la década de los noventa, en la que
empieza a verse al cambio cultural como una oportunidad para agregar valor y establecer
ventajas competitivas.

En la actualidad, se percibe a las organizaciones como “pequeñas sociedades” con

características culturales y con capacidad para crear valores y significados.
La cultura como medio
La dirección de una organización puede entonces, formular una estrategia interna para
aumentar la identificación y la cohesión de los integrantes alrededor de los valores escogidos
como clave para la estrategia externa.
La consecuencia de estos pensamientos sobre las personas y su comportamiento, ha impulsado
al management a crear técnicas destinadas a “cultivar” creencias, supuestos y valores que
puedan movilizar conductas alineadas con las estrategias organizacionales.
 Características cultura
organizacional
Sistema complejo que ejerce fuerte influencia sobre los comportamientos del grupo social.
Construcción social -no legal- formada por las interconexiones y conexiones entre los miembros.
Intangible, pero con propiedades comunicativas y formativas.
Visible a través de las producciones culturales y conductas observables.
Su percepción es subjetiva y depende de las conjeturas del observador.
No es fácilmente medible.
No siempre las creencias y valores son compartidos y aceptados por todos los miembros del
grupo social
La creación de la Cultura
Organizacional
La construcción de la cultura organizacional ha sido establecida como una de las funciones
esenciales del liderazgo.
En el caso de líderes fundadores de una organización, son sus presunciones, creencias y valores
las que sustentan a los sistemas y relaciones de autoridad que se establecen.
Su estilo de dirección, en especial sus criterios de resolución de conflictos, van moldeando
pautas culturales que los demás integrantes “aprenden” de manera evolutiva.
La cultura organizacional refleja los rasgos distintivos aprendidos a través de la
experiencia grupal.
¿Qué logra la cultura
organizacional?
Especificar qué es importante y cómo hacer las cosas, reduciendo la ambigüedad, la inseguridad
y la ansiedad de los integrantes
Actuar como mecanismo de control subconsciente.
Sustituir normas y reglamentos escritos
Reforzar el compromiso y la identificación
Crear una imagen institucional distintiva
Instalar supuestos, creencias y valores
¿Cuándo intervenir?

Una cultura organizacional originariamente funcional puede convertirse en disfuncional para la

estrategia competitiva
a) Razones estratégicas
El propósito es cerrar la brecha existente entre la cultura actual y la requerida por la visión de
negocios, y lograr un modelo mental colectivo de creencias y valores centrados en las ventajas
competitivas buscadas. Esta visión colectiva debe lograr la adhesión y el compromiso de los
integrantes y la aceptación de los grupos interesados.
b) Razones optimizadoras de los
sistemas organizativos
Para lograr una mejor adaptación a nuevas tecnologías, disminuir costos o implementar
procesos de mejora como por ejemplo, el de calidad total.
Las creencias y valores a instalar son de carácter más operacional o instrumental y pueden estar
relacionadas a los intereses de los clientes, proveedores, empleados, etc.
c) Cambios en la normativa
Algunas razones normativo-legales requieren la adaptación de los valores internos a cambios en
las normas reguladores de las actividades del sector (por ejemplo normas de calidad de carácter
internacional).
d) Razones éticas
Razones ético-sociales basadas en creencias y valores de carácter más humanista que de
racionalidad técnica o económica, requeridas para sustentar cambios en procesos, como por
ejemplo los orientados a la protección del medio ambiente, el mejoramiento de la calidad en el
trabajo o un mayor respeto a los derechos de los clientes y de la comunidad en general.
Esta cultura sustenta las actividades socialmente responsables.
Tipos de cambio cultural
Son las posibilidades de la dirección para moldear creencias y valores con el fin de lograr mayor
compromiso y alineamiento de los integrantes con la estrategia formulada.
Perspectiva
SOMBRERO BLANCO
Se consideran cuatro dimensiones principales de las culturas nacionales que :
Percepción de la desigualdad del poder (power distance)
Rechazo a la incertidumbre
Individualismo vs. colectivismo
Culturas masculinas vs. culturas femeninas
Perspectiva
SOMBRERO VERDE
Los pensadores de sombrero verde utilizan la creatividad para encontrar nuevas perspectivas e
ideaspara generar cambios y mejoras en el desempeño por medio de la cultura organizacional.
El color verde simboliza la fertilidad y el crecimiento de las plantas. Nuevas ideas aportan nuevas
perspectivas a los enfoques tradicionales.
Perspectiva
SOMBRERO VERDE
La calidad y el servicio como rasgos distintivos.
Los atributos de la excelencia descansaban en una cultura limitada a pocos valores.
Todas las empresas consideradas excelentes, tenían incorporado los valores y las prácticas de sus
grandes líderes y habían desarrollado una cultura basada en valores compartidos que
sobrevivieron a la desaparición de los líderes fundadores.
El verdadero papel de los jefes ejecutivos es la administración de los valores de la organización.
Los valores pueden y deben formarse y administrarse.
Perspectiva
SOMBRERO AMARILLO
Este tipo de pensamiento es positivo, constructivo y optimista.
Evalúa la posibilidad de cambio de la cultura organizacional de manera positiva y procura
aumentar su valor y potenciales beneficios para el desempeño.
Abarca los aspectos lógicos y prácticos, y busca la generación de propuestas concretas y
fundadas.
El color amarillo simboliza la luminosidad y el brillo del sol y el optimismo. No cae en las
emociones del pensador de sombrero rojo ni en la creación de ideas nuevas del pensador de
sombrero verde .
Se manifiesta como una deducción lógica que sustenta las razones para ser optimistas en cuanto
a lograr una cultura que potencie las ventajas competitivas.
Otras características
El ejemplo de los líderes frente a situaciones críticas.
La planificación de las funciones, la socialización y el adiestramiento.
Los criterios para la distribución de recompensas y jerarquías.
Los criterios para el reclutamiento, la selección, la promoción y la segregación de sus miembros.

Perspectiva
SOMBRERO AMARILLO
Perspectiva
SOMBRERO ROJO
Los pensadores de sombrero rojo incorporan emociones y sentimientos como parte del conjunto
de apreciaciones acerca de la cultura organizacional. No alcanzan a confundir el pensamiento
racional sino que enfatizan su trasfondo sentimental.

Se han encontrado evidencias que demostraban que estas empresas capacitan a las personas,
adoctrinan, crean y refuerzan una ideología que otorga la sensación de pertenecer a “algo
especial.
Perspectiva
SOMBRERO ROJO
Los medios utilizados están fuertemente asociados al sistema cultural:
Poseen programas de orientación y capacitación de contenido ideológico como valores, historia
y tradiciones.
Tienen centros de capacitación y hasta universidades propias.
Tienen políticas de promociones desde adentro y forman la mentalidad de los empleados desde
la juventud.
Construyen historias ejemplares basadas en sus valores centrales.
Desarrollan lenguajes y hasta canciones corporativas que refuerzan la pertenencia.
Perspectiva
SOMBRERO ROJO
Tienen políticas de selección, ascensos y retribuciones, vinculadas o asociadas a la ideología. •
Sancionan a los que la violan.
Producen ceremonias, rituales y celebraciones que refuerzan la pertenencia.
Enfatizan constantemente por todos los medios de comunicación verbales, la comunicación es el
sentimiento de ser parte de algo distinto.
Perspectiva
SOMBRERO NEGRO
Los pensadores de sombrero negro son lógicos negativos y miran el lado oscuro del cambio
cultural y destacan las dificultades para su administración desde una perspectiva racional.

Sus argumentaciones son críticas al uso de la cultura como activo estratégico y cuestionan la
realidad del pensamiento positivo en cuanto a la propuesta de pasos para su creación o
transformación.
Utilizan el “si pero..” como forma de señalar los posibles problemas, riesgos y peligros de la
administración de la cultura.
Perspectiva
SOMBRERO NEGRO
Para cambiar los hábitos es necesario definir los resultados que se requieren y establecer la
conducta eficaz necesaria.
También hay que cambiar los reconocimientos y recompensas y las personas actuarán de
manera de conseguirlos.
Es preciso distinguir el trabajo (work) de la forma de trabajar (working) como dos cosas distintas.
El trabajo es objetivo y siempre impersonal y exterior al individuo. Por lo tanto puede estudiarse,
analizarse y administrarse como un recurso natural.
https://youtu.be/9YnbFkVmRlM
Cultura LINIO: ADAPTACIÓN Y
LIBERTAD
https://www.youtube.com/watch?v=A308mUbTTJE
 https://www.youtube.com/watch?v=CM41oiKB-UE

CASO STURBUCKS
Ejercicio en grupo
¿Cómo tomar decisiones complejas en tiempos difíciles?
Formen grupos de tres o cuatro personas y nombren a un miembro de cada grupo como vocero
que comunicará los resultados a toda la clase cuando lo solicite la Profesora.
Caso
Usted pertenece al equipo directivo de una compañía mediana que fabrica cajas, recipientes y
otros materiales para empaque elaborados con cartón. Su compañía tiene cada vez más
competencia por las principales cuentas de grandes corporaciones y las utilidades se han
reducido significativamente. Lo han intentado todo para reducir los costos y ser competitivos,
salvo despedir empleados. Su compañía no ha tomado medidas de despidos en 20 años, y
ustedes creen que esto es una parte importante de la cultura de su organización. Sin embargo,
están sufriendo presiones cada vez mayores para aumentar el desempeño de la empresa y los
accionistas han manifestado sus dudas sobre la política de no despedir a nadie. Aunque ustedes
no han tomado la decisión de despedir trabajadores y romper una tradición de 20 años de la
compañía, circulan por la organización rumores de que hay algo en puerta y los empleados están
preocupados. Ustedes tienen una junta hoy para abordar el problema.
Procedimiento
1. Elaboren una lista de opciones y posibles cursos de acción para enfrentar la creciente
competencia y la reducción de la rentabilidad que ha sufrido su compañía.
2. Escojan el curso de acción que prefieran y justifiquen por qué seguirían esa ruta.
3. Expliquen cómo comunicarían su decisión a los empleados.
4. Si la opción elegida incluye despidos, justifiquen las razones.
Si no incluye despidos, digan por qué.
FUENTES DE
DIVERSIDAD
5 rasgos de
personalidad
de los
gerentes