Modelo de Competencias

Jairo A. Piedrahita Echeverri – piedranet@une.net.
co
piedranet@une.net.co
ESPECIALIZACION GERENCIA DEL TALENTO HUMANO - GESTION POR COMPETENCIAS 1

Bueno… ya tenemos una
Jairo A. Piedrahita Echeverri – piedranet@une.net.co

teoría (incluso en exceso)…
¿Qué camino debemos recorrer para

que en nuestras organizaciones la
Gestión por Competencias aporte valor
y mejore el perfil competitivo de
nuestras empresas?
1. Hay que definir un Modelo de

Competencias particular para nuestra
organización que nos facilite su
aplicación y éxito.
2. Revisemos desde dónde podemos
extraer las competencias para
nuestra organización y cómo se
deben definir las competencias.

MODELOS INSTRUMENTALES vs MODELOS ESTRATÉGICOS

• Apuntan más a la estructura, al • Los modelos estratégicos le
procedimiento y registro, a los apuntan más a la formación y al
mecanismos de evaluación. resultado.
• Evalúa qué se hizo. • Evalúa qué se logró.
• Los modelos instrumentales • Los modelos estratégicos
trabajan sobre aptitudes buscan comportamientos que
básicas necesarias para distingan a los profesionales
desempeñar un puesto de con rendimiento sobresaliente.
trabajo determinado. • Los modelos estratégicos se
enfocan en la aplicación de
• Los modelos instrumentales se competencias a los procesos,
suelen concentrar en la por lo que se focalizan en el
tenencia de competencias por seguimiento del proceso, y en
lo que sus focos estarán en los el aseguramiento de los
procesos de selección, requisitos que posibiliten un
formación y evaluación resultado superior.

MODELO DE
COMPETENCIAS
No es copiable…
• Depende de la
CULTURA
• Depende de la
ESTRATEGIA
• Depende de la
ESTRUCTURA

Modelo Funcional

La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos
y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis
de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se
usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos.
Por ejemplo, en la industria del vestido, una

evidencia de producto es el ensamble de una pieza
con dobleces, botones y que cumple con la calidad
en el acabado; una evidencia de desempeño es la
observación en el manejo de la máquina y del orden
y limpieza que la operadora mantiene en su lugar
de trabajo; una evidencia de conocimiento es la
identificación de las partes de la máquina de coser
y sus funciones, y la explicación de cómo asegurar
la calidad en su puesto de trabajo.

Modelo Condustista

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo
de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización.
Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se
circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias
no predefinidas.
Los desempeños a demostrar por la persona no se

derivan de los procesos de la organización, sino de
un análisis de las capacidades de fondo de las
personas que se han destacado en las
organizaciones.
Por ejemplo, capacidades a demostrar en Liderazgo
pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular
y dar dirección a equipos de trabajo; c) Tomar
responsabilidad y adjudicar sus acciones; d)
Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas
adecuadamente; entre otras.

Modelo Constructivista

En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del
personal, sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de
problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta
perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la
organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los
procesos.
Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia

entre el personal directivo y operativo, que no se
tienen definidas rutinas de mantenimiento
preventivo, ni las técnicas para el predictivo. A la
vez que se diseñan éstas rutinas y técnicas, las
competencias del personal implicadas van
emergiendo. Desde ésta perspectiva no interesa
identificar como competencia las capacidades
existentes y predeterminadas, sino las que
emergen en los procesos de mejora.

IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS

VISIÓN
MISIÓN
FASE I: ENFOQUE FASE II: FASE III: AJUSTAR

DEL MODELO DE CONSTRUCCIÓN DEL PROCESOS DE
COMPETENCIAS MODELO DE GESTIÓN HUMANA
COMPETENCIAS POR COMPETENCIAS
FASE V: EVALUACION FASE IV:

(DEL MODELO) IMPLEMENTACIÓN


 Visión del Modelo de
VISIÓN
Competencias a partir del
análisis de los objetivos
estratégicos y mapa funcional de
la empresa. Propósito: analizar el
direccionamiento estratégico de la
compañía para acordar la visión del
MISIÓN
modelo, requerimiento norma ISO,
BSC, beneficios, principios de
FASE I: diseño, factores críticos de éxito.
ENFOQUE DEL
MODELO DE
COMPETENCIAS
 Análisis de los Valores y Cultura
de la empresa. Propósito: analizar
los valores y factores de la cultura
organizacional que deberán ser
considerados para la construcción
del modelo de competencias, y los
facilitadores - obstaculizadores de
la implantación futura.

Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de
lo posible, el candidato idóneo para
desempeñar el cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico
 Autoconfianza


 Identificación de Competencias
Organizacionales. Propósito: Orientación
al LOGRO
Identificar las competencias Trabajo en

EQUIPO
organizacionales (con base en los
diccionarios de competencias). Se
realiza taller con representantes del equipo
de Gerencia y de RRHH de cada empresa +
el ocupante de la posición (en caso de
cargos con varios ocupantes, se elegirá al
FASE II: mejor ejecutor)
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE  Identificación y Grados de
COMPETENCIAS Desarrollo de Competencias de cada
Negocio. Propósito: Identificar las
competencias de cada Negocio y los
comportamientos que indican los
grados de desarrollo de dichas
competencias. Se ejecuta taller con
directivos de cada Negocio de las áreas
Técnicas, Ventas, RRHH, los mejores
ejecutores de los cargos los jefes y de ser
posible un cliente externo del mismo.


 Identificación y Grados de
Desarrollo de Competencias
funcionales/proceso. Propósito: Desarrollo de
sus
Identificar las competencias colaboradores
requeridas por los cargos, a través

de talleres que evidencian los
comportamientos que permitieron
tener éxito en manejo de situaciones
de negocio. Se realizarán talleres con el Colaboración
FASE II: ocupante de la posición en caso de cargos

CONSTRUCCIÓN únicos y para el caso de cargos con varios
DEL MODELO DE ocupantes, se elegirá al mejor ejecutor.
COMPETENCIAS
 Diccionario de Competencias: como
resultante de los talleres y entrevistas
se realizará el diccionario de
competencias que contiene la
definición y grados de desarrollo de
Logro: Capacidad de
cada competencia. orientar sus acciones y

resultados en pos de las
metas organizacionales.


 Direccionamiento para la Ejecución Estrategia de
Comunicación y Manejo de Stakeholders. Propósito:
Puesta en común del modelo de competencias. Se
ejecutará a través de las siguientes acciones:
 Reuniones con los Directivos de cada Negocio para
acuerdos de compromisos conjuntos para generar
credibilidad del modelo, aprobar el modelo, diseño y
aprobación de mensajes, responsables de comunicación,
acciones de los líderes para facilitar la implantación del
FASE II: modelo de competencias.
CONSTRUCCIÓN  Mapeo y Acciones de los líderes para generar compromiso:
DEL MODELO DE beneficios del modelo, expectativas claras del rol de cada
persona para administrarse bajo competencias,
COMPETENCIAS comprensión del modelo.
 Comunicación a la Unidad de Negocio para aclarar
expectativas y dudas, avances del proyecto, beneficios y
comprensión del modelo.
 Acciones de preguntas - respuestas
 Acciones de Medios de Comunicación: comunicaciones
periódicas: boletines, mensajes, correo electrónico,
carteleras


Análisis y alineación de Competencias en los Procesos
de Selección, Evaluación del Desempeño y
Capacitación. Propósito: Ajustar los procesos de RRHH al
modelo de competencias.
SELECCIÓN BASADA EN COMPETENCIAS

Propósito: Ajustar acciones y
Herramientas para asegurar las
competencias definidas desde la
FASE III: selección.
AJUSTAR
 Diseño de entrevistas de eventos
PROCESOS DE críticos conductuales centrada en
GESTIÓN las competencias del modelo.
HUMANA
 Ajustar Roles de Directivos y de
Recursos Humanos en el proceso
de selección. (Asesoría externa
opcional).
 Definición de Indicadores de Gestión
y Resultados sobre el proceso
alineado a las competencias.


EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADA EN
COMPETENCIAS
Propósito: Analizar y ajustar el proceso con un enfoque
hacia el desarrollo de las competencias identificadas y
cumplimiento de metas alineadas con dichas competencias
para los cargos bajo estudio
 Ajuste del proceso, plan de
entrenamiento y ajuste a
FASE III: herramientas utilizadas
AJUSTAR  Integración con Desarrollo de
PROCESOS DE Carrera y Capacitación para
GESTIÓN dichos cargos
HUMANA
 Plan de Implantación
recomendado
 Definición de Indicadores de
Gestión y Resultados sobre el
proceso alineado a las
competencias.


CAPACITACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS
Propósito: Analizar el Sistema de Formación y Capacitación
actual y su grado de alineamiento con las competencias
clave identificadas para los cargos bajo estudio.
 Ajustes recomendados en
términos de proceso, integración
con evaluación del desempeño y
medios utilizados para desarrollar
FASE III:  Definición de Indicadores de
AJUSTAR Gestión y Resultados sobre el
PROCESOS DE proceso de formación y
GESTIÓN capacitación alineándolos al
HUMANA desarrollo de las competencias.
 Guías sugeridas para el
desarrollo de las competencias
clave identificadas que deben
tener todos los colaboradores de
la Empresa, vía formación
externa, interna o autoformación.


ENTRENAMIENTO AL GRUPO
INTERDISCIPLINARIO:
FASE IV:
IMPLEMENTAR  Entrenamiento centrado en el
EL MODELO DE Modelo de Competencias
definido para los cargos bajo
COMPETENCIAS
estudio y su Plan de
Implantación a fin de que
puedan llevarse con éxito los
cambios requeridos en la
organización.
FASE V: EVALUAR EL MODELO:

EVALUACIÓN  Evaluación periódica de los
DEL MODELO DE resultados del modelo de
COMPETENCIAS competencias, su aporte a la
mejora de procesos y
resultados estratégicos y
organizacionales.
 Tomar acciones correctivas y
preventivas para mejorarlo.

El Modelo de Administrador Estándar - Tate

Unidad de Elemento de
Claves del Rol competencia competencia
propósito Clave
estratégico
MÉTODO B.S.C.
ESTRATÉGICO
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials, Gower, Hampshire.

PROPÓSITO UNIDAD DE ELEMENTOS DE
ROL
PRINCIPAL COMPETENCIA COMPETENCIA
CLAVE

O COMPETENCIA O DESCRIPTOR
Análisis de la ANÁLISIS DE Identificación de Competencias

ESTRATEGIA CARGOS para cargos Críticos
DEL NEGOCIO CRÍTICOS PANEL DE EXPERTOS
Auto
confianza Ejemplo:
(5) Orientación
Orientación al al mercado
GERENTE DE
SI
¿BRECHA?
EVALUACIÓN DE MARKETING
cliente
(6)
(6)
Orientación a
COMPETENCIAS resultados
(5) Ventas
EVA Nuevos
clientes
Flexibilidad
(4)
Participación
Rentabilidad en mercado
Manejo
Liderazgo Cartera Satisfacción de diversidad
(5)
NO Desarrollo
Desarrollar
talentos
Gestión del
clientes
Monitoreo del
cultural ( 4 )
de otros desempeño entorno Capacidad

(6)
Planificación de la de servir a
Gestionar demanda
otros ( 6 )
tecnología
Trabajo en Mercadeo Innovación
equipo Influencia
Comercial
Perspectivas: (5) hacia otros
Manejo de (5)
Financiera
PLAN DE Clientes
tecnología
(6)
Comprensión
Mantenimiento
de relaciones
Procesos
estrategia de
FORMACIÓN Aprendizaje negocios ( 5 )
(6)



NIVEL
ACTUAL
DIAGNÓSTICO
DE

COMPETENCIAS
CONSTRUCCIÓN
DEL MODELO DE 
COMPETENCIAS
PANEL DE EXPERTOS 
ENTENDIMIENTO
DEL CARGO/ROL

ENTENDIMIENTO DE
LA ORGANIZACIÓN Y LA ESTRATEGIA


Conjunto de características y condiciones
personales que debe poseer, en la medida de
lo posible, el candidato idóneo para
desempeñar el cargo de manera productiva.
EDUCACIÓN
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS (Actitudinales)
EJEMPLO:
 Impacto e influencia
 Orientación al logro
 Pensamiento analítico
 Autoconfianza

A – Alto o desempeño Superior
B – Bueno, por sobre el estándar

C – Mínimo necesario para el puesto
D – Insatisfactorio
COMPETENCIAS A B C D
Iniciativa y Autonomía
Habilidad analítica
Trabajo en equipo
Orientación al Cliente
Capacidad de Aprendizaje
Responsabilidad
Cargo:

MODELO DE COMPETENCIAS Auto confianza
Union Consulting (5)

Orientación al
Orientación al mercado
GERENTE DE MARKETING cliente (6)
(6)
Orientación a
resultados EVA Nuevos Flexibilidad
clientes (4)
(5) Ventas
Participación en
Rentabilidad mercado
Manejo
Liderazgo Cartera Satisfacción de diversidad
(5) Desarrollar clientes cultural ( 4 )
talentos
Desarrollo Gestión del Monitoreo del
de otros desempeño entorno Capacidad de
(6)
Planificación de la servir a otros
Gestionar demanda
(6)
tecnología
Trabajo en Mercadeo Innovación
equipo Influencia hacia
Comercial
Perspectivas: (5) otros ( 5 )
Manejo de
Financiera tecnología
Clientes (6) Mantenimiento
Comprensión de relaciones ( 6 )
Procesos
estrategia de
Aprendizaje negocios ( 5 )

MODELO DE COMPETENCIAS
Union Consulting

Competencias
por Perspectiva
Estratégicos por
Perspectiva
Objetivos
ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Es la capacidad de enfocar la actuación y

las decisiones en virtud de la dinámica del
mercado y de sus fuerzas competitivas.
Implica entender las interrelaciones de los
distintos actores del mercado y las
estrategias de la competencia, con el fin de
conseguir un adecuado nivel competitivo y
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6
Busca y recoge
Perspectivas:
información básica Hace un
para entender las Analiza las seguimiento y
Aprovecha las Financiera
Identifica y Actúa de acuerdo oportunidades y
describe qué necesidades de los estrategias de la responde de a las dinámicas de plantea
clientes. competencia e inmediato a las
Clientes
hace la rentabilidad del estrategias con
competencia incorpora este acciones de la mercado y la nuevos enfoques Procesos
pero no toma conocimiento a competencia, para posibilidad de que respondan a
Forma su propia
acciones al su planificación neutralizarlas y generar valor las verdaderas Aprendizaje
opinión de las
respecto. del negocio. con ello tomar agregado. necesidades del
necesidades y
ventaja. mercado.
oportunidades del
mercado.

GESTIÓN DEL
DESEMPEÑO
ORIENTACIÓN HACIA ENFOQUE AL

RESULTADOS CLIENTE
GESTIÓN DE
PERSONAL
ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
CON LA CALIDAD
DESARROLLO DE
INNOVACIÓN OTROS
RESPONSABI- INTEGRIDAD
LIDAD SOCIAL PERSONAL
TRABAJO EN COMPROMISO
EQUIPO CON LOS
VALORES
ESTIMULAR
AMBIENTE DE
TRABAJO

ORIENTACIÓN HACIA ENFOQUE AL
RESULTADOS CLIENTE
ESPÍRITU
COMERCIAL
COMPROMISO
ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS:

CON LA CALIDAD
El empuje constante para lograr y superar objetivos

INNOVACIÓN
RESPONSABI- INTEGRIDAD
LIDAD SOCIAL PERSONAL
TRABAJO EN
EQUIPO
COMPROMISO
CON LOS
VALORES
personales y organizacionales. Toma todas las acciones que
sean necesarias para dar a tiempo los resultados esperados
(y más).
Indicadores de conductas:
• Fija objetivos y normas específicas de excelencia
• Trabaja para lograr esos objetivos y normas de excelencia
• Mantiene el rumbo en el caso de que haya contratiempos
• Está orientado hacia la acción y tiene un empuje constante para lograr las
cosas
• Monitorea el desempeño y pasa a la acción correctiva cuando es
necesario
• Anticipa probables obstáculos y los afronta
• Trabaja para superar los objetivos y expectativas que se han fijado
• Convierte ideas en acciones y resultados
• Toma decisiones y fija prioridades basándose en el valor económico
agregado
• Anticipa nuevos objetivos y requisitos – es proactivo

UNIDAD DE
PROPÓSITO ROL COMPETENCIA Y
PRINCIPAL CLAVE ELEMENTOS DE

COMPETENCIA
Análisis de la ESTRATEGIA ELABORAR

DEL NEGOCIO MAPA ESTRATÉGICO
Diagramas CAUSA – EFECTO
APOYO: PANEL DE EXPERTOS
VALOR
SUSTENTABLE
PARA LOS
ACTIVO ACCIONISTAS
ESTRATÉGICO ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
Mejorar la Aumentar la Ampliar las

utilización del oportunidades de Mejorar el valor
estructura de
activo ingresos de los clientes
Costos
Crear nueva Mejorar

Reducir gastos Mejorar Reducir cuellos
fuente de rentabilidad
de efectivo rendimiento de botella
ingreso x cliente
Impulsar la creencia de que Acceso a

clientes del
Adquisición
de nuevos Retención de
clientes
LAS PERSONAS exterior clientes
son el ACTIVO Ampliar

número de
clientes
Aumentar
participación
x cliente
ESTRATÉGICO Control de Crear área Crear Crear área

Reducir Aumentar a
más importante costos
indirectos
desperdicio 3 Turnos
de
Exportación
Proceso
logístico
de Servicio
al cliente
Disminución Captar Formar en Formar en

Formar en Formar en
de Horas personal de Comercio Servicio al
INDISPENSABLE Extras
Mejora
Continua
Exportaciones
ESPECIALIZACION GERENCIA DEL TALENTO HUMANO - GESTION POR COMPETENCIAS
Exterior
Logística
Cliente
27
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN LA
IMPLANTACIÓN DE MODELOS DE COMPETENCIAS:

Mayor Perfiles Requisitos profesionales y Más
cantidad de más actitudinales más difíciles compleja la
exigencia complejos de conseguir… o formar. evaluación
El entorno Hay que primar la

Mayor
variable exige sencillez y, sobre
complejidad
modelos todo, su
para cambiar
flexibles comprensión
Com p 1;
80% Principio de
El éxito en el desempeño de un
rol o actividad se deriva de un
número muy reducido de
competencias
Com p n;
20% PARETO

PASO A PASO…

PERO SEGURO Y
RÁPIDO
RECOMENDACIÓN
(1) Si es tan complejo que

sólo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente… no sirve LO QUE
su diseño IMPORTA ES
(2) Si no somos capaces EL IMPACTO
de evaluar según
impacto y sólo lo
hacemos siguiendo
comportamientos…
favor reciclar proceso.

ENFOQUE COMPETENCIAS LABORALES

Identificación Normalización Formación Certificación
de de basada en de
competencias competencias competencias competencias
Proceso de Proceso de Proceso de Acto mediante el

análisis interacción y enseñanza – cual se reconoce
cualitativo del acuerdo entre aprendizaje que la competencia
trabajo para diferentes facilita la demostrada por
establecer los agentes transmisión de el trabajador,
conocimientos, (empresas, conocimientos y independiente
habilidades, trabajadores, la generación de de cómo fue
destrezas y instituciones habilidades y adquirida. Se
comprensión públicas, para destrezas, y la evalúa en
que el establecer un capacidad de función de los
trabajador estándar sobre aplicarlos y requisitos de
moviliza para competencias movilizarlos en competencia.
desempeñar representativas situaciones Debe asegurar
una función de una reales de transparencia,
laboral. ocupación o trabajo, en confiabilidad,
área diferentes validez y
ocupacional. contextos. consistencia.
REVISAR Y SISTEMA NACIONAL CARACTERIZACIÓN
ACTUALIZAR DE FORMACIÓN OCUPACIONAL
NORMAS PARA EL TRABAJO DEL SECTOR

Y TITULACIONES
SENA ESQUEMA
ESTRUCTURACIÓN FUNCIONAL
DE TITULACIONES (ANÁLISIS FUNCIONAL)
DEFINICIÓN DE
VERIFICACIÓN
ÁREAS
DE NORMAS
PRIORITARIAS
MESA SECTORIAL
Órgano decisorio y de concertación de orden nacional,
resultado de un acuerdo de voluntades por medio del cual el
Sistema Nacional de Formación para el Trabajo busca
adelantar acciones y proyectos encaminados a elevar la
calidad del desempeño y el nivel de competencia del talento
humano para un sector o subsector productivo.
ELABORACIÓN DE NORMAS DE COMPETENCIA

NORMA
T
I ELEMENTO
CRITERIOS DE
T
DESEMPEÑO
U ELEMENTO
L
NORMA
A
ELEMENTO RANGO DE
C
APLICACIÓN
I
O ELEMENTO
N
NORMA CONOCIMIENTOS
Contiene: ESENCIALES
• Área Ocupacional
• Criterios de
desempeño EVIDENCIA
• Rango de aplicación REQUERIDA
• Conocimiento y
comprensiones
esenciales
• Evidencia requeridas

COMPONENTES
¿Qué tipo de desempeños
claves se esperan de una
 Unidad de Competencia persona en una situación
normal?
¿Qué tipo de decisiones
 Elementos de Competencia debe tomar para lograr los
desempeños?
 Evidencias de Desempeño ¿Qué debe hacer frente a

imprevistos?
¿Qué actitudes se espera
 Criterios de Desempeño que manifieste?
¿Qué errores debe evitar?
 Campo de Aplicación ¿A quién y cómo debe
comunicar?
 Evidencias de Conocimientos
 Guía para la Evaluación

De acuerdo a los conocimientos del equipo de trabajo, realizar

el siguiente ejercicio:
1. Definir un sector, empresa u ocupación
2. Redactar el Propósito Principal.
3. Redactar las Funciones Claves necesarias para que se lleve
a cabo el propósito principal.
4. Redactar las Funciones Principales por cada función clave.
5. Elegir una de las funciones principales y desagregarla en
Unidades de Competencia (Funciones Básicas) que la
componen.
6. Desarrollar los Elementos de Competencia de una de las
TAREA unidades de competencia.
Nota: En caso de que los integrantes del equipo
pertenezcan a distintas ocupaciones, elegir la que sea
conocida por todos para realizar el ejercicio
Tiempo: 120 minutos

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¿Qué camino debemos recorrer para

1. Hay que definir un Modelo de

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Por ejemplo, en la industria del vestido, una

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FASE V: EVALUACION FASE IV:

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Identificar las competencias Trabajo en

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requeridas por los cargos, a través

FASE II: ocupante de la posición en caso de cargos

cada competencia. orientar sus acciones y

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FASE V: EVALUAR EL MODELO:

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de otros desempeño entorno Capacidad

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B – Bueno, por sobre el estándar

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Es la capacidad de enfocar la actuación y

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 NIVEL 6

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