MANEJO DECONFLICTOS

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
M.SC. ING. CAROLA LA FUENTEROJAS
ELCONFLICTO YELMANEJO DECONFLICTOS

• Esun proceso en el cual una parte (persona o grupo)

percibe que susintereses encuentran la oposición de otra
Conflicto parte o son afectados de forma negativa por ella.
• Las personas involucradas tienen intereses incompatibles e
incluye una gran variedad de temas y hechosconflictivos.

• Consta del proceso de diagnóstico, los estilos

Manejo de interpersonales y las estrategias de negociación que son
diseñadas para evitar los conflictos innecesarios y disminuir
conflictos o resolver el exceso de conflicto.
 NIVELESDECONFLICTO

Intergrupal
Intragrupal
Interpersonal
Intrapersonal
 CONFLICTO INTRAPERSONAL

• SEPRESENTAENELINTERIORDEUN INDIVIDUO YSUELEIMPLICARALGUNA FORMADE

CONFLICTO CON LASMETAS,ELCONOCIMIENTO O LOSEFECTOS.
• SE DISPARA CUANDO EL COMPORTAMIENTO DEUNA PERSONAPRODUCIRÁRESULTADOS
EXCLUYENTES.

• TIPOS BÁSICOS DECONFLICTO INTERPERSONAL CON LASMETAS:

 CONFLICTO INTRAPERSONAL
1. El conflicto entre
enfoque y enfoque
• Significa que la persona
debe elegir entre dos o
más variables y que
espera que cada una de
ellas tenga un resultado
positivo (por ejemplo
elegir entre dos empleos
que pareces ser igual de
atractivos).
2. El conflicto entre
evasión y evasión
• Significa que una • Significa que una
persona debe elegir de
entre dos o más
alternativas y espera
que cada una de ellas
tenga un resultado
negativo (por ejemplo un
sueldo hasta cierto punto
bajo o muchos viajes al
interior de un país)
3. El conflicto entre
enfoque y evasión
persona debe decidir si
hará o no algo que
espera tenga resultados
positivos y negativos
(por ejemplo aceptar la
oferta de un buen
empleo en lugar
desagradable)
 ELCONFLICTO INTRAPERSONAL

• MUCHAS DECISIONES IMPLICAN LARESOLUCIÓN DEUN CONFLICTO INTRAPERSONALDE

METAS.LAINTENSIDAD DELCONFLICTOAUMENTACUANDO SETIENENLAS CONDICIONES:
1. EXISTENVARIOSALTERNATIVOS DEACCIÓN REALISTASPARAMANEJAR ELCONFLICTO
2. LACANTIDAD DECONSECUENCIAS POSITIVASYNEGATIVAS DELOS CURSOSDEACCIÓN
ALTERNATIVOSESMÁS O MENOSIGUAL
3. LAFUENTEDECONFLICTO ESIMPORTANTEPARAELINDIVIDUO
 CONFLICTO INTERPERSONAL

• SEPRESENTACUANDO DOS O MÁS PERSONAS PERCIBENQUE SUSACTITUDES,CONDUCTAS O

METASPREFERIDASSECONTRAPONEN.

• TIENENORIGEN ENALGÚN TIPO DECONFLICTO O DEAMBIGÜEDAD DEROLES.

Rol: Esel conjunto de tareas Conflicto de roles: Se

y conductas
interrelacionadas que otros
esperan que una persona
desempeñe
presenta cuando la persona Conjunto de roles: Esel
focal responde con grupo de emisores de roles
conductas que sirven como que afectan de forma
insumos para el proceso de directa a la persona focal
los emisores de roles.
 CONFLICTO INTERPERSONAL
• CUANDO LOS MENSAJESDELCONJUNTO DEROLESSON INCOMPATIBLESO PRODUCEN
PRESIONESPUEDENPROVOCAR 4 TIPOS DECONFLICTOS DEROLES:

El conflicto de roles El conflicto de roles El conflicto entre roles El conflicto entre la

dentro del emisor entre los emisores persona y los roles
• Se presentaría cuando • Puede ocurrir cuando • Puede producirse • Puede ocurrir cuando
los diferentes mensajes los mensajes y las cuando las presiones lo que requieren los
y presiones enviados presiones enviadas por de los roles asociados roles es incompatible
por un solo miembro un emisor del rol se al hecho de con las actitudes,
del conjunto de roles contraponen a los pertenecer a un grupo valores u opiniones de
son incompatibles, por mensajes y las son incompatibles con la persona focal tiene
ejemplo cuando un presiones enviados por las presiones que se respecto a lo que ella
gerente quiere lograr otro u otros emisores. derivan por el hecho considera un
una meta de rutina con de ser miembro de comportamiento
más rapidez, a menor otros grupos. aceptable.
costo y con mayor
calidad.
 CONFLICTO INTERPERSONAL
Ambigüedad de roles: Esla incertidumbre y
la falta de claridad en las expectativas en
torno a un solo rol.
Provoca estrés y desencadena conductas difíciles de
manejar, por ejemplo:
• Emprender una acción agresiva (insultos, robo y
violencia) y comunicaciones hostiles.
• Retraerse.
• Abordar al o los emisores del rol para tratar de resolver
el problema de forma conjunta.

Losniveles altos de conflicto y de ambigüedad de los roles

tienen infinidad de efectos drásticos, reacciones de estrés y
conductas de agresión, hostilidad y retracción (rotación y
ausentismo de los empleados).
 CONFLICTO INTRAGRUPAL

• SE REFIEREA LAS DISPUTASENTRE ALGUNOS MIEMBROSDELGRUPO, O TODOS ELLOS,LAS

CUALESA MENUDOAFECTANLADINÁMICA YLAEFECTIVIDAD DELMISMO.
 CONFLICTO INTERGRUPAL

• SEREFIEREA LAOPOSICIÓN, LOS DESACUERDOSYLASDISPUTASQUE SEPRESENTANENTRE

GRUPOS O EQUIPOS.
• ENOCASIONES ELCONFLICTO ENTREGRUPOS ESINTENSO, DESCABELLADOYCOSTOSO
PARALASPARTESINVOLUCRADAS.
• ELCONFLICTO INTERGRUPALENLASORGANIZACIONES SEPUEDEPRESENTARDEFORMA
HORIZONTAL ENTREEQUIPOS, DEPARTAMENTOSO DIVISIONES YDEFORMAVERTICALENTRE
DISTINTOS NIVELESDELAORGANIZACIÓN. EJM.:ALTAGERENCIAY EMPLEADOSDEPRIMER
NIVEL.
 CONFLICTOS INTERGRUPALES
• CUATROFUENTESDECONFLICTOSINTERGRUPALES:

Percepción de Percepción de Interdependencia de Percepción de recursos

incompatibilidad de
las metas diferencias las metas limitados

• La mayor fuente de • Cuanto mayor sea la • Se refiere a las • Losrecursos limitados

conflictos cantidad de formas interrelaciones que propician las
intergrupales sea la en las que los grupos deben existir entre condiciones para que
percepción de que consideran que son dos o más grupos los grupos compitan
las metas son diferentes de otros que pueden alcanzar y tengan conflictos en
incompatibles. grupos (Ejm.: La susmetas. torno a los recursos
generación X de la disponibles.
Y), tanto mayor será
el potencial para
que se presenten
conflictos entre ellos.
 ELPODERENELMANEJO DECONFLICTOS

• PODER:ESLACAPACIDAD QUETIENEUNA PERSONAO GRUPO DELOGRAR QUE SEHAGA LO QUE ELLA

QUIERA,AUN CUANDO ENFRENTECIERTARESISTENCIAPORPARTEDEOTRAPERSONA, GRUPO U
ORGANIZACIÓN.
• ESLAPROBABILIDAD DEQUE UN ACTORSOCIAL PUEDALOGRAR SUSDESEOSPESEAENFRENTAR
CIERTOTIPO DERESISTENCIA.
• ESLACAPACIDAD DEUN ACTORPARALOGRAR RESULTADOSQUE ESTÉNDEACUERDOCON LOS
INTERESESQUE PERSIGUE.DEALLÍ QUE LALUCHAPORELPODERPRODUCECONFLICTO

• Básicamente, en una organización hay lucha de poder por

posición , recursos y ámbito deinfluencias
 ELPODERENELMANEJO DECONFLICTOS

• FUENTESDEPODERENUNAORGANIZACIÓN.

Relacionadas con Las que derivan de

Las que puede tener sistemas y procesos situaciones o
o desarrollar un de integración de decisiones
individuo intereses individuales organizacionales
o grupales
 ELPODERENELMANEJO DECONFLICTOS
AUTORIDAD
• AUTORIDADESUNA FUERZAPARALOGRAR RESULTADOSDESEADOS,PEROSOLO COMO LO INDICA LA
JERARQUÍAFORMALY LASRELACIONESDEREPORTE.
• TRESPROPIEDADESLAIDENTIFICAN:
1. LAAUTORIDAD SEDEPOSITAENPUESTOSORGANIZACIONALES: LAGENTETIENEAUTORIDADPORLOS
PUESTOSQUEOCUPA, NO PORCARACTERÍSTICASO RECURSOSPERSONALES.
2. LOS SUBORDINADOSACEPTANLAAUTORIDAD: LOS SUBORDINADOS SESUJETAN,PORQUECREENQUE
QUIENES DESEMPEÑANELPUESTOTIENENDERECHOLEGÍTIMOA EJERCERLAAUTORIDAD.
3. 3. LA AUTORIDAD FLUYE HACIA ABAJO POR LA JERARQUÍA VERTICAL: EXISTE A LO LARGO DE LA CADENA
FORMAL DEMANDO Y LOS PUESTOS DE MAYOR JERARQUÍA RECIBEN MÁS AUTORIDAD FORMAL QUE LAS
POSICIONESDEABAJO.
 ELPODERENELMANEJO DECONFLICTOS
TIPOS DEPODER PODERVERTICAL
• PODERVERTICALFUENTESDEPODERDELAALTADIRECCIÓN LAPIRÁMIDE FORMALDEAUTORIDAD
OTORGA PODERYAUTORIDAD ENLAALTADIRECCIÓN.
• ESTAESRESPONSABLEDEGRAN CANTIDAD DEGENTEYDEMUCHOS RECURSOS,YSUAUTORIDAD
ESIGUALA TALESRESPONSABILIDADES.
• LACADENADEMANDO CONVERGE ENLAPARTESUPERIORDELAORGANIZACIÓN, DEMODO QUE LA
AUTORIDAD ESMAYOR ENLOS PUESTOSSUPERIORES.
• LAAUTORIDAD DEDIRIGIR QUE SEOTORGAA LAALTADIRECCIÓN SEREFLEJAENLAESTRUCTURA
FORMAL DELA ORGANIZACIÓN Y EN LA AUTORIDAD PARALAS DECISIONES DEFINENDICHA
ESTRUCTURA.
 ELPODERENELMANEJO DECONFLICTOS
PODERHORIZONTAL
• ELPODERHORIZONTAL PERTENECEA LASRELACIONESENTREDEPARTAMENTOS.NO SEDEFINEPOR LA
JERARQUÍAFORMAL, NI PORELORGANIGRAMA.
• ESDIFÍCILMEDIRELPODERHORIZONTAL PORQUELASDIFERENCIASNO SEDEFINENENEL
ORGANIGRAMA, SIN EMBARGO, SEHAN ENCONTRADOALGUNAS EXPLICACIONESINICIALES.
• ELCONCEPTO QUE EXPLICAELPODERRELATIVO SECONOCE COMO CONTINGENCIAS
ESTRATÉGICAS.
• CONTINGENCIAS ESTRATÉGICAS:SON HECHOSO ACTIVIDADES, TANTO DENTROCOMO FUERADE
UNA ORGANIZACIÓN, QUE SON ESENCIALESPARAALCANZAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
PORLO GENERAL, LOS DEPARTAMENTOSRELACIONADOS CON LAS CONTINGENCIAS ESTRATÉGICAS
DELAORGANIZACIÓN TIENENMAYOR PODER.
 DINÁMICA DELPODERENLAORGANIZACIÓN

EL“PODER” ESUN CONCEPTOATRACTIVO, O REPUDIABLE,SEGÚN LOSMÉTODOS QUE SE

UTILICENPARAOBTENERLOYLOSPROPÓSITOS PARALOSQUE SEUTILICEN.
ELPODERESUN TEMASIEMPREASOCIADO CON ELLIDERAZGO DENTRODELASEMPRESAS, PORQUE,
SENCILLAMENTE,LAJERARQUÍADELOS JEFESENELORGANIGRAMA SEGRAFICACON UNA LÍNEADE
MANDO DIRECTOHACIASUSSUBORDINADOS.
 ESTILOSDEMANEJO DECONFLICTOS

ESTILOEVASIVO

ESTILOIMPOSITIVO

ESTILOACOMODATICIO

ESTILOCOLABORADOR

ESTILOCONCILIADOR
 ESTILO EVASIVO

• SEREFIEREA UN COMPORTAMIENTO QUE NO ESASERTIVO NICOOPERATIVO.

• LASPERSONASUTILIZARÁN ESTESESTILOPARAALEJARSEDELOSCONFLICTOS, HACERCASO
OMISO DELOSDESACUERDOSO PERMANECERENUNA POSICIÓNNEUTRAL.
• ESTEESTILOREFLEJAUNAAVERSIÓN PORLATENSIÓN Y LAFRUSTACIÓNYPUEDE INVOLUCRAR LA
DECISIÓN DELAPERSONADEDEJARQUE ELCONFLICTO SERESUELVASOLO.
• SI EXISTENREGLASAPLICABLESRECURROA ELLAS.SI NO EXISTEN,DEJO ENLIBERTADA LAOTRA
PERSONAPARAQUETOMESUPROPIADECISIÓN.
• PORLO GENERALNO ADOPTO POSICIONES QUE DENLUGARACONTRAVERSIAS.
• ELUDOAQUELLOSTEMASQUE SON FUENTEDEDISCUSIÓN CON MISAMIGOS.
• ESTÁBIEN. DECUALQUIER MANERANO ERAIMPORTANTE.DEJEMOSLASCOSAS ENPAZ.
 ESTILO EVASIVO

• ESTEESTILOPUEDESERDESEABLEENCIERTASSITUACIONES:
1. ELASUNTO ESMENOR O TIENEUNA IMPORTANCIAMÍNIMA Y PORLO MISMO NO VALE
PENAQUE ELINDIVIDUO INVIERTATIEMPO O ENERGÍAPARAENFRENTARELCONFLICTO.
2. ELINDIVIDUO NO DISPONE DESUFICIENTEINFORMACIÓN PARAABORDAR ELCONFLICTO DE
FORMAEFECTIVAENESEMOMENTO.
3. ELINDIVIDUO TIENEMUY POCO PODERENCOMPARACIÓN CON LAOTRAPERSONA,YPOR
TANTO ESPOCO PROBABLEQUE LOGREUNCAMBIO.
4. OTROS PUEDENRESOLVERELCONFLICTO DEFORMAMÁS EFECTIVA.
 ESTILO IMPOSITIVO

• SEREFIEREA CONDUCTAS FIRMESPEROCOOPERATIVAS Y REPRESENTAUN PLATAMIENTODEGANAR PODEREN UN

CONFLICTOINTEPERSONAL.
• LASPERSONASUTILIZAN ESTEESTILOCUANDO TRATANDEALCANZAR SUSMETASSIN QUE LESPREOCUPELAS DE
LOS DEMÁS.
• ESTEESTILORECURREALPODERCOHERCITIVO.
• MEGUSTAHABLARCON CLARIDAD,LESGUSTEO NO, SEHACELO QUEYODIGO.
• CONVENZO A LAOTRAPERSONADELALÓGICA YLOSBENEFICIOSQUE SUSTENTAN MI POSICIÓN.
• INSISTO ENQUE MI POSICIÓN SEAACEPTADAENUNADISCUSIÓN.
• PORLO GENERALMEAFERROA LASOLUCIÓN QUE PROPUSEPARAUN PROBLEMADESPUÉSDEQUE INICIALA
CONTRAVERSIA.
• PRESUPONERESOLVERUN CONFLICTO SIGNIFICA QUE UNA PERSONADEBEGANAR Y LAOTRAPERDER.
• CUANDO SEPRESENTAENCONFLICTO ENTREIGUALES, LOS EMPLEADOSTRATANDESALIRSECON LASUYA
DIRIGIÉNDOSEA SUGERENTE.ELGERENTEIMPONE LAPOSICIÓN ALINDIVIDUO QUE SEOPONEAELLA.
 ESTILO IMPOSITIVO

• ESTEESTILOPUEDESERUTILIZADO:
1. UNA URGENCIAREQUIERETOMAR MEDIDAS RÁPIDAS
2. SEDEBENTOMAR CURSOSDEACCIÓN PARALAEFECTIVIDADYLASUPERVIVENCIADELA
ORGANIZACIÓN A LARGO PLAZO QUE NO SONPOPULARES
3. LASPERSONASDEBENTOMAR MEDIDAS PARAPROTEGERSEEIMPEDIR QUE OTROS SE
APROVECHENDEELLOS.
 ESTILO ACOMODATICIO

• SEREFIEREA CONDUCTAS COOPERATIVAS YNO ASERTIVAS.

• LASPERSONAS QUE UTILIZAN ESTEESTILO,PORLO GENERALSON EVALUADAS DEMANERA FAVORABLE
PORPARTEDELOS DEMÁS, PEROTAMBIÉN PUEDENSERPERCIBIDASCOMO SUMISASY DÉBILES.
• LAMEJORMANERAENQUE PUEDOMANEJAR ELCONFLICTO ESRENUNCIANDOA MIS METAS
PERSONALESPARAPODERMANTENERUNA BUENARELACIÓN CON LOS DEMÁS.
• SI HACEFELICESA LOS DEMÁS, ESTOYTOTALMENTEAFAVOR.
• MEGUSTARESOLVERLOS DESACUERDOSHACIENDO QUE PAREZCANMENOSIMPORTANTES.
• SUAVIZO LOS CONFLICTOS SUGIRIENDO QUE NUESTRASDIFERENCIASSON TRIVIALESYDESPUÉS
DEMUESTROMI BUENAVOLUNTAD ENTREMEZCLANDOMIS IDEASCON LASDEOTRASPERSONAS.
 ESTILO ACOMODATICIO

• CUANDO UNA PERSONAUTILIZAESTEESTILOACTUARÁCOMO SI PENSARAQUE ELCONFLICTO DESAPARECERÁ

CON ELTIEMPOYAPELANDOA LACOOPERACIÓN, ESTAPERSONATRATARÁDEREDUCIRTENSIONESY ELESTRÉS
PROPORCIONANDOAPOYO.
• ELESTILOACOMODATICIO CASI NUNCA ESEFECTIVOSI SEUTILIZADEFORMACONSTANTE. PEROPUEDESER
EFECTIVOA CORTO PLAZO CUANDO:
1. ELINDIVIDUO RECURREA ÉLPARASUAVIZARY DESINFLARELCONFLICTO PORQUEESTÁENUNA SITUACIÓN EN
QUE PUEDEESTALLARY CONVERTIRSEENUN CONFLICTOEMOCIONAL.
2. ESMUY IMPORTANTE MANTENERLAARMONÍA Y EVITARLASRUPTURASA CORTOPLAZO.
3. CUANDO LOS CONFLICTOS SEDEBEN,SOBRETODO, A LASPERSONALIDADESDELOS INDIVIDUOS Y NO SE
PUEDENRESOLVERCON FACILIDAD.
 ESTILO COLABORADOR

• SEREFIEREA CLARASCONDUCTASASERTIVASY COOPERATIVAS.

• SETRATRADEUN ENFOQUE DEGANAR-GANAR.
• SEDESEAMAXIMIZAR LOS RESULTADOSCONJUNTOS.
• SECONSIDERA:
1. CONSIDERARQUE ELCONFLICTO ESALGO NATURAL,ÚTILYQUE CONDUCEA UNA SOLUCIÓN MÁS
CREATIVASI SEMANEJADEFORMACORRECTA.
2. EXHIBIRCONFIANZA YFEENLOS DEMÁS.
3. RECONOCERQUEUNA VEZQUE LECONFLICTO QUEDO RESUELTOA SATISFACCIÓN DETODASLAS
PARTESPROBABLESQUE SECOMPROMETENA UNA SOLUCIÓN.
• ELINDIVIDUO QUE UTILIZAELESTILOCOLABORADORA MENUDO ESCONSIDERADINÁMICO YES
EVALUADOR DEFORMAFAVORABLEPORLOSDEMÁS.
 ESTILO COLABORATIVO
• ESTEESTILOESABIERTOYEVALUADO PORLOSINTERESADOS.
• LACOLABORACIÓN RESULTAMÁS PRÁCTICACUANDO:
1. SENECESITAUN ALTO GRADO DECOOPERACIÓN QUE JUSTIFIQUEN LAINVERSIÓN DETIEMPOY
ENERGÍA.
2. LOS INDIVIDUOS TIENENIGUALDAD DEPODERSUFICIENTEPARAQUE SESIENTAN ENLIBERTADDE
INTERACTUARCON SINCERIDAD
3. EXISTEPOTENCIALPARAQUE LASDOS PARTESOBTENGANBENEFICIOS.
4. LAORGANIZACIÓN BRINDAAPOYO SUFICIENTEPARAQUE SEINVIERTALAENERGÍAYELTIEMPO
NECESARIOSCON ELFIN DERESOLVERLASDISPUTASDEESTAMANERA.

• LASNORMAS, LASRECOMPENSASYLOSCASTIGOS CONSTITUYEN UN MARCOPARA

PROPICIAR O DESALENTARLACOLABORACIÓN.
 ESTILO CONCILIADOR

• SEREFIEREA LASCONDUCTAS QUE SEUBICAN ENUN NIVELINTERMEDIODECOOPERACIÓN Y

ASERTIVIDAD.
• LAPERSONAUTILIZAESTEESTILOBASADO ENUN YO TEDOY YTÚMEDAS.
• LACONCILIACIÓN ESCAPTADAUN BUENMEDIO PARARESOLVERCONFLICTOS.
• ESFAVORABLEUTILIZARESTEESTILOPOR:
1. SECONSIDERANECESARIO“RETROCEDER”PARAPODERCOOPERAR
2. REFLEJAUNA FORMAPRAGMÁTICADEMANEJAR ELCONFLICTO
3. CONTRIBUYEA MANTENERBUENASRELACIONESPARAELFUTURO
 ESTILO CONCILIADOR

• ELESTILOCONCILIADOR NO SEDEBEUTILIZARALINICIO DELPROCESODERESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS POR:
1. ESPROBABLEQUE LASPERSONASINVOLUCRADAS LLEGUENA UN ACUERDO RESPECTOA LOS
PROBLEMASENUNCIADOS ENCUENTOA LOS PROBLEMASREALES.
2. ACEPTARUNA POSICIÓN INICIAL ESMÁS FÁCILQUETENERQUE BUSCARALTERNATIVASQUE SEAN MÁS
ACEPTABLESPARATODAS LASPARTESINVOLUCRADAS.
3. NO ESCONVENIENTE LLEGARA UN ACUERDO QUEABARQUEPARTEO TODALASITUACIÓN
CUANDO NO ESTÁMANEJANDO LAMEJORDECISIÓN POSIBLE.

• ESTEESTILONO MAXIMIZA LASATISFACCIÓN DELASDOS PARTES,ELACUERDOPRODUCEUNA

SATISFACCIÓN MODERADA YTAN SÓLO PARCIALENCADAPERSONA.
 ESTILO CONCILIADOR

• ESTEESTILOESADECUADOCUANDO:
1. LLEGARA UN ACUERDO PERMITEQUE CADA PERSONASALGAMEJORLIBRADAO LAMENOS, NO TAL
MAL COMO SINO LLEGARAA UNACUERDO.
2. ESPOSIBLELLEGARA UN ACUERDOTOTALGANAR-GANAR
3. LASMETASCONTRARIAS O LOS INTERESESENCONTRADOS IMPIDEN LLEGARA UN ACUERDO
RESPECTOA LO PROPUESTOPORUNAPERSONA.
 EFECTIVIDADDELOSESTILOS
• ENESTILOCOLABORADOR LASPERSONASTIENDENA PERCIBIRLACOLABORACIÓN ENTÉRMINOS DELUSO
CONSTRUCTIVO DELCONFLICTO.
• UTILIZAR LACOLABORACIÓN PARECEDARPORRESULTADOSENTIMIENTOS POSITIVOS ENTREOTROS,ASÍ
COMO LAAUTOEVALUACIONES FAVORABLESDELDESEMPEÑOY LASCAPACIDADES.
• LAIMPOSICIÓN Y LAEVASIÓN TIENEN EFECTOSNEGATIVOS, ESTOSESTILOSESTÁNASOCIADOS CON UN USO
MENOS CONSTRUCTIVO DELCONFLICTO, CON SENTIMIENTOS NEGATIVOS PROVENIENTESDEOTROSY CON
EVALUACIONES DESFAVORABLESDELDESEMPEÑOY LASCAPACIDADES.
• LOS EFECTOSDELESTILOACOMODATICIO Y ELCONCILIADOR NO ESTÁNDELTODO CLAROS,ELUSO DELESTILO
ACOMODATICIO A VECESPRODUCESENTIMIENTOS POSITIVOS ENOTRASPERSONAS,PEROELLASNO PRESENTAN
EVALUACIONES DESFAVORABLESDELDESEMPEÑOY LASCAPACIDADESDEQUIENES LOUTILIZAN.

• ELUSO DELESTILOCONCILIADOR VA SEGUIDO DESENTIMIENTOS POSITIVOS PORPARTEDEOTROS.

 NEGOCIACIÓN ENELMANEJO DELCONFLICTO

La negociación es el proceso de dos o más

personas o grupos interdependientes, que
perciben que tienen metas en comunes y
metas contrapuestas, utilizan para enunciar y
discutir sus propuestas y preferencias por los
términos específicos de un posible acuerdo.
 NEGOCIACIÓN ELMANEJO DELCONFLICTO

La negociación incluye una combinación de: acuerdos y colaboración y

algo de imposición.

Enuna situación de negociación:

• Dos o más personas o grupos deben tomar decisiones respecto a susmetas eintereses
combinados.
• Las partes están interesadas en utilizar medios pacíficos para resolver susdisputas.
• No existe un método ni un procedimiento claro o establecido para tomar las decisiones.
 ETAPASDELANEGOCIACIÓN
La primera etapa consiste:
ENESTAETAPASEDEBEDETERMINAR
1. Evaluar la situación para
SI ESXISTEELMAPAN: “MEJOR
saber si se presenta o no a la
ALTERNATIVAPARAUN ACUERDO
negociación. NEGOCIADO”

2. Prepararse para SI UN ACUERDONO ESMEJOR QUE

participar en las LAMAPANE, ELNEGOCIADOR
negociaciones. SALDRÁPEORLIBRADO

3. Determinar si la otra parte

tiene alguna razón para
negociar con uno.
 ETAPASDELANEGOCIACIÓN

LATERCERAETAPACONSISTE
LASEGUNDAETAPA ENLANEGOCIACIÓN DEL
CONSISTEENESTABLECERY ACUERDO SUSTANTIVO. SE LACUARTAETAPACONSISTE
ACORDAR ELPROCESOQUE TOMAN UNA SERIEDE
DESICIONESESTRATÉGICAS ENPONERENPRÁCTICAEL
SEUTILIZARÁ PARA ACUERDO.
PROCEDERA LAS RESPECTOA LASTÁCTICAS Y
NEGOCIACIONES. LOS RESULTADOS
ECEPTABLES.
 ESTRATEGIADENEGOCIACIONES DISTRIBUIDAS

• LASNEGOCIACIONES DISTRIBUIDASIMPLICAN SITRUACIONESTRADICIONALES DEGANAR –

PERDER,ENCUYO CASO LO QUE GANA UNA PARTELO PIERDELAOTRA. .
• SUELEPRESENTARSEENCUESTIONESECONÓMICAS.
• LASCOMUNICACIONES SON RESERVADASYLASEXPRESIONESDECONFIANZA LIMITADA.
• SEUSAN AMENAZAS, AFIRMACIONES DISTORSIONADAS YDEMANDAS, LASPARTESSE
ENFRASCANENUN CONFLICTO INTENSO, CARGADO DEEMOCIONES.
• ELESTILOIMPOSITIVO YELCONCILIADOR PARAMANEJAR LOSCONFLICTOSSON
CARACTERISTICOSDELASNEGOCIACIONESDISTRIBUTIVAS.
 ESTRATEGIADENEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS
• LASESTRATEGIASDEGANAR-PERDERMÁS UTILIZADASSON:

• LAOTRAPARTEESPERADESGASTARSURESOLUCIÓN PRESENTANDO
QUIERO TODO UNA OFERTAEXTREMAYDESPUÉSHACIENDOALGUNAS
CONCESIONESA REGAÑADIENTES, SI ESQUE HACEALGUNA.

• UN NEGOCIADOR TIPO GANA-PERDER PUEDEUTILIZARELTIEMPO

HACERTIEMPO COMO SUMEJORARMA

ELBUENOYEL • LOS NEGOCIADORES ESPERANLLEVARLEA SUTERRENO

ALTERNANDO UN COMPORTAMIENTO SIMPÁTICO CON UNO
MALO AMENAZANTE.

• TRATADEOBLIGARA SOMETERSEA LAVOLUNTAD DELAOTRA

ELULTIMÁTUM PARTE.
 ESTRATEGIADENEGOCIACIONES INTEGRADORAS
• LASNEGOCIACIONES INTEGRADORESIMPLICAN LASOLUCIÓN CONJUNTADEPROBLEMAS
PARALOGRAR RESULTADOSQUE BENEFICIENA LASDOSPARTES.
• LOSPARTICIPANTESIDENTIFICAN PROBLEMASMUTUOS, SEÑALAN YEVALUÁNALTERNATIVAS,
MANIFIESTAN PREFERENCIASDEFORMAABIERTAYLLEGAN DEMANERACONJUNTAA UNA
SOLUCIÓNACEPTABLEPARALASDOSPARTES.

NEGOCIACIONES CON NEGOCIACIONES CON

PRINCIPIOS: SEREFIEREA LAS PRINCIPIOS: CENTRAN SU
FORMAS PRESCRITASENLASQUE ATENCIÓN ENELQUÉY
LASPARTESDEBENNEGOCIAR DESCUIDAN ELCÓMO DELAS
PARARESOLVERLASDISPUTAS NEGOCIACIONES
 ESTRATEGIADENEGOCIACIONES INTEGRADORAS
LAS NEGOCIACIONES CON PRINCIPIOS RECURREN A LOS 4 PRINCIPIOS PARA AUMENTARLA
PROBABILIDAD DE NEGOCIACIONES INTEGRADORAS EXITOSAS:

SEPARARA LASPERSONASDELPROBLEMA
ENFOCARSEENLOS INTRESESY NO ENLASPOSICIONES

INVENTAT OPCIONES PARAQUE LASDOSPARTESGANEN

INSISTIRENUTILIZAR CRITERIOSOBJETIVOS
 INFLUENCIAS COMUNES ENLASESTRATEGIASDE
NEGOCIACIÓN

• INFLUENCIAS MÁS COMUNES ENLASESTRATEGIASDE

NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVAS EINTEGRADORAS:
• ESTRUCTURACIÓNDEACTITUDES
• LASNEGOCIACIONES INTRAORGANIZACIONALES
• ELDILEMADELNEGOCIDOR
• LA MEDIACIÓN
 INFLUENCIAS COMUNES ENLASESTRATEGIASDE
NEGOCIACIÓN
ESTRUCTURACIÓN DE ACTITUDES:

• SEREFIEREALPROCESOQUE UTILIZAN LASPARTESPARAESTABLECERSENTIMIENTOSY

RELACIONES.
• A LO LARGO DEUNA NEGOCIACIÓN LASPARTESMUESTRAN CIERTASACTITUDESQUE
INFLUYEN ENSU COMUNICACIÓN.
NEGOCIACIONES INTRAORGANIZACIONALES :

• IMPLICAN QUE LOSNEGOCIADORES CREANELCONSENSO PARALLEGARA UN ACUERDOY

RESOLVERLOSCONFLICTOS DENTRODELGRUPOANTESDETENERTRATOSCON LOS
NEGOCIADORES DEOTROSGRUPOS.
 INFLUENCIAS COMUNES ENLASESTRATEGIASDE
NEGOCIACIÓN
EL DILEMA DEL NEGOCIADOR :

• SE REFIERE A UNA SITUACIÓN EN LA CUAL LAS TÁCTICAS DE LA GANANCIA PERSONAL

TIENDEN A REPELER LOS MOVIMIENTOS QUE TIENEN COMO OBJETIVO CREAR MAYOR
GANANCIAPARALASDOS PARTES.

MEDIACIÓN :

• PROCESOMEDIANTEELCUALUN TERCEROAYUDAA DOS O MÁS PARTESA RESOLVERUNO O

VARIOS CONFLICTOS.
 INFLUENCIAS COMUNES ENLASESTRATEGIASDE
NEGOCIACIÓN
MEDIACIÓN :

ALGUNAS TAREASCLAVEDELROLDELMEDIADOR
SON:
• GARANTIZAR LAMOTIVACIÓN DELASPARTES
• LOGRAR ELEQUILIBRIO DELPODER
• COORDINAR LASCONFRONTACIONES
• PROPICIAR UN DIÁLOGOABIERTO
• MANTENERUN NIVELÓPTIMO DETENSIÓN