LA GESTIÓN

DE RECURSOS HUMANOS
POR COMPETENCIAS

GPC
Asignatura : Administración de RRHH II
Catedrática : Brenda Peña
II Periodo 2019
 OBJETIVO
GENERAL
Presentar los principales elementos que se deben tener en cuenta para la
implementación de un modelo de gestión por competencias en la organización.
ESPECÍFICOS
• Definir el concepto de competencia.
• Describir el proceso de implementación de un modelo de gestión por
competencias y las buenas prácticas asociadas.
• Mostrar las principales estrategias y herramientas en el proceso de
implementación de
un modelo de gestión por competencias.
• Señalar la importancia de la gestión por competencias en los procesos del área
de Talento Humano.
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

• Tradicionalmente ha sido un concepto que presenta diversas definiciones.

• “una competencia es característica profunda de un individuo que se

encuentra causalmente relacionada con un desempeño efectivo (que se
toma como criterio de referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o
situación laboral”.

Característica Causalmente Criterio de

profunda relacionada referencia
• Parte integradora y • Es la causa o • Se mide en relación
permanente de la predice el con un estándar o
personalidad del comportamiento y criterio específico.
individuo desempeño del
individuo
El triángulo virtuoso del capital humano:

Saber

Querer Poder
LOS COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
El éxito radica en la calidad y en la disponibilidad del factor humano. Cuanto mayor esté integrado y más
se aprovechen las cualidades de cada uno de los integrantes del equipo más competitiva será nuestra
empresa englobada en un mercado en constante cambio. Además de incidir en el desarrollo profesional
de las personas, permite al directivo vincularse en la gestión de sus recursos humanos, y contribuye en
que la toma de decisiones se realice de forma objetiva y con criterios homogéneos.
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Motivación
•Lo que una persona considera
o desea de forma constante

Habilidad Rasgos
•Capacidad de desempeñar •Características físicas y
adecuadamente ciertas tareas respuestas a situacioneso
físicas o mentales información.

Cinco tipos de
características
profundas

Conocimiento Concepto de uno

•Información que una persona mismo
posee sobre áreas específicas
•Lo que cada persona
considera que es, con
respecto a valores, actitudese
imagen
¿Qué es la gestión por competencias?
La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades de las personas requeridas
en cada puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente.
El objetivo principal consiste en implementar un nuevo estilo de dirección que permita gestionar los recursos
humanos de una manera más integral y efectiva de acuerdo con las líneas estratégicas del negocio.
En un sistema de gestión por competencias lo relevante es analizar la ocupación en términos de las
competencias necesarias para garantizar la excelencia en el desempeño del puesto de trabajo. Por este
motivo será imprescindible realizar un correcto diseño del perfil con las competencias necesarias para
desarrollar cada puesto alineado con la cultura organizativa.
 MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:
DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS
• Un modelo por competencias describe la combinación del conocimiento, habilidades y
las características necesarias para desempeñar efectivamente un rol en una
organización y es usado como una herramienta de gestión humana para la selección, el
entrenamiento y el desarrollo, evaluación y planes de sucesión.
• Los modelos de competencias son un conjunto de procesos relacionados con las
personas que integran la organización que tienen como propósito alinearlas en pos de
los objetivos organizacionales o empresariales.

Misión Visión

Competencias
Estrategia
MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:
DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS

Agrega valor para el cliente

Diferencia la empresa de otras

que brindan el mismo servicio
o producto

Permanece en el tiempo (es una

característica temporalmente
estable y que está presente en los
diferentes escenarios donde la
organización actúa y en los diversos
productos que ofrece.
 IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

• Competencias
cardinales.
Identificación de • Competencias
competencias específicas.
• Diccionario de
comportamientos.

•Identificación de los
Nivelación de las grados.
competencias

•Ajuste de las
competencias a
Expansión a los procesos.
procesos de GH •Selección,
desempeño, planes
de carrera, etc.
 IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

¿Qué estrategias se pueden

Competencias Competencias
cardinales específicas emplear para identificarlas?

• Caracterización de la
Aplicables a
todos los Pueden ser organización
integrantes por área o • Observación
de la cargo • Entrevistas
organización
• Panel de expertos
• Assessment Centers
Permiten Permiten
alcanzar la establecer • Incidentes críticos
visión diferencias
estratégica concretas
NIVELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

• No todas las competencias están en

un mismo nivel.
• Es definida en conjunto con los
líderes de la organización.
• Diferentes autores sugieren dividir
en 4 grados los niveles de las
competencias:
• Por ejemplo: A, B, C y D.
• Permite que el proceso de
identificación o evaluación de las
competencias sea más objetivo. A

B
C Nivel superior

D Nivel
sobresaliente
Nivel
satisfactorio y
Nivel mínimo posibilidades
de desarrollo de desarrollo
 NIVELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

EJEMPLO DE NIVELACIÓN Nivel A

PARA LA COMPETENCIA • Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de
tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y
TOLERANCIA A LA diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha
PRESIÓN experiencia.

La competencia: “se trata Nivel B

de la habilidad para • Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionado
seguir actuando con por el tiempo, y su desempeño es bueno en situaciones de
mucha exigencia.
eficacia en situaciones
de presión de tiempo y
de desacuerdo, Nivel C
oposición y diversidad. Es • Alcanza los objetivos aunque esté presionado; su desempeño
la capacidad para es inferior en situaciones de mucha exigencia.
responder y trabajar con
alto desempeño en
situaciones de mucha
Nivel D
exigencia”.
• Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión,
tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier
índole; desacuerdos, oposición, diversidad.
 IDENTIFICANDO COMPORTAMIENTOS

Establecer el grado o
Contrastar los nivel del
Basarse en hechos
comportamientos comportamiento en
reales del pasado con la competencia función de la
competencia
Dentro de la gestión integrada de los Recursos Humanos, la gestión por competencias se presenta como un gran
marco de actuación que engloba los principales procesos y políticas de gestión de personal. Así pues, puede
verse aplicada en las siguientes áreas:

1. -Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos para conseguir una mayor
adecuación entre persona y puesto.

2. -Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades formativas ya sean individuales o grupales
con ello conseguiremos desarrollar y mejorar las competencias para desempeñar exitosamente las funciones
del puesto requerido.

3. -Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los empleados más talentosos nos
facilitará la toma de decisiones en nuevos procesos.

4. -Política retributiva: de igual manera las competencias en este sentido son un buen marco de referencia
para fijar el salario variable en función al desempeño realizado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos
de una evaluación del desempeño basada en criterios objetivos y medibles.
Objetivo de la gestión por competencias
El objetivo primordial del enfoque de Gestión por Competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la
organización, para administrar los recursos humanos integralmente de manera más efectiva.

Por medio de la Gestión por Competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

a) La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos.

b) La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.

c) La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.

d) La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

e) La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.

f) La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

Levy-Leboyer (1996) Alles (2010):
“Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo
que las hace eficaces en una situación determinada. Esos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de evaluación. Ponen en práctica, de forma integrada,
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos”.

Colardyn (1996) en Alles (2010): “Conjunto de capacidades demostradas en la vida profesional y social
presente. Las competencias son individuales, son particulares de cada individuo y están íntimamente
ligadas y dependen del contexto social general donde el individuo actúa o se desenvuelve, y, muy
especialmente, en relación con su campo de actividad, su especialidad y el sector profesional en el cual él
vive cotidianamente”. Alles (2010): “Competencia hace referencia a las características de personalidad,
devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo”.
 Componentes de las competencias
Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman
el perfil de exigencias del puesto es preciso que en ella estén presentes una serie de componentes:
Saber (conocimientos): el conjunto de conocimientos
Saber hacer (habilidades / destrezas): que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la
solución de los problemas que le plantea su trabajo.
Saber estar (actitudes / intereses): que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la
organización.
Querer hacer (motivación): si un trabajador comprueba que sus esfuerzos por conseguir una utilización más
eficaz del tiempo no se valoran puede llegar a decidir que no merece la pena esforzarse por hacerlo.
Poder hacer (medios y recursos): se trata de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios
para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia.
Debemos distinguir a su vez entre competencias profesionales y competencias personales; la combinación
de ambas nos lleva a la eficiencia profesional. Esto nos sirve para explicar como haríamos un perfil de
competencias para buscar a un colaborador para un puesto determinado.
Implementación de un Modelo de Gestión por Competencias en una Organización
Antes de efectuar la implementación de un Modelo de Gestión por Competencias dentro de una
Organización, se debe realizar un estudio exhaustivo de la realidad actual de la misma.
Algunas condiciones necesarias para el éxito de la implementación son :
A. En primer lugar, es imprescindible la participación y el compromiso de la alta dirección de la
organización en la construcción del modelo. Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura
organizacional, emprender este trabajo sin el apoyo real de la alta gerencia no podría garantizar su
éxito.
B. Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo dependerá del alcance
del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la dirección, y por personas capacitadas en
técnicas de observación y expertos en la interpretación de comportamientos.
C. Realizar un análisis de la situación actual, para lo cual podemos usar una herramienta muy conocida
como el FODA, esta permitirá analizar los factores externos e internos que afectan a la empresa.
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos abandona, de este modo, el enfoque tradicional de tipo
analítico, centrado en los costos, y evoluciona hacia una gestión estratégica en la que los Recursos
Humanos juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización
mediante la generación de competencias y compromiso organizacional.