DIRECCIÓN Y ANÁLISIS

ESTRATÉGICOS DE LAS
DECISIONES EMPRESARIALES
“LIDERAZGO EN LA GESTION DE UNA CRISIS”
CASO : GALLETAS FONTANEDA Y UNITED BISCUITS
PROFESOR: DAVID LEÓN MARTINEZ

INTEGRANTES:
 LOLITA GUTIÉRREZ SALGADO
 DIANA QUISPE MITMA
 CINTHYA RODRIGUEZ SIFUENTES

2019
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCION
CAPITULO I
1.1 Análisis del caso
1.2 Conceptos de conflictos y negociación
1.2.1 Definición de conflicto
1.2.2 Definición de negociación
1.3 El proceso del conflicto
1.4 El proceso de negociación
1.5 Tipos de negociación
CAPITULO II
2.1. Identificar y clasificar los stakeholders en este caso;
2. 2 ¿Cuáles eran los objetivos de cada uno de los grupos
de interés identificados en el caso?
2.3. Analizar la situación de la empresa Fontaneda, y las
estrategias posibles que fueron aplicadas;
2.4. Analizar la relevancia de los grupos de interés en
función de su poder, legitimidad y urgencia.

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
 RESUMEN EJECUTIVO
 En abril de 2002 en la villa Plalentina de Aguilar de campo España nace un conflicto cuando la multinacional United Biscuits
quiso cerrar la fábrica de galletas de Fontaneda, debido a las pérdidas de los últimos años por la falta de viabilidad, tanto por la
obsolescencia de las instalaciones como por la infraocupación de su capacidad productiva. La población de Aguilar de Campoo
queda conmocionada porque la economía del pueblo dependía directa o indirectamente de esta empresa
 Durante 7 meses se estuvo negociando incluso intervino la junta de Castilla y León con ayudas económicas a empresas para que
comprasen la planta de Fontaneda de Aguilar del Campoo De hecho fue la lucha de todo el pueblo, y el apoyo en toda la
Comunidad y en muchos otros lugares de España, lo que consiguió mantener el empleo en Aguilar de la mano del grupo Siro que
compró la vieja fábrica .
 La compra de Fontaneda por parte del grupo Siro se produce el 4 de noviembre de 2002 con un acuerdo en el que Siro se hace
cargo de la planta y recibe 12 millones de euros de United Biscuits y otros de la Junta de Castilla y León, a cambio de seguir
produciendo la galleta María por United Biscuits durante tres años, reduciendo progresivamente la producción y asumiendo los
costes de las bajas incentivadas y prejubilaciones de trabajadores.
 La presión social sirvió para que una gran multinacional desistiera de desmontar la fábrica y accediera a la venta de la unidad
productiva aunque fuera sin marca.
 INTRODUCCIÓN
 En este caso de galleta Fontaneda vamos
a analizar cuáles fueron los conflictos
entre los dueños de la fábrica de galleta
Fontaneda y los trabajadores asimismo
las negociaciones que se dieron hasta
llegar a un acuerdo entre las partes.
 En todo conflicto los protagonistas tienen
objetivos y para llegar a estos deben de
tener estrategias, es por ello que este
trabajo vamos analizar la situación de la
empresa Fontaneda y de la población de
Aguilar y sus estrategias posibles que
fueron aplicados.
ANÁLISIS DEL CASO
 El análisis del presente
trabajo consiste en identificar
el conflicto entre la
multinacional United Biscuitis
y los trabajadores, asimismo
identificar cuáles son los
acuerdos establecidos entre las
partes.
DEFINICION DE CONFLICTO Y NEGOCIACION
Conflicto Negociacion
PROCESO DEL CONFLICTO

El 04 de
abril de 2012

Cierre de planta
Fontaneda
CASO GALLETAS FONTANEDA Y UNITED BISCUITS: LIDERAZGO EN
LA GESTIÓN DE UNA CRISIS
PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
Los procesos de negociación por lo que paso Fontaneda, abarcaba
principalmente el de ámbito laboral, el vínculo con sus colaboradores y lo
que ellos pedían para su beneficio, ya que, al no solucionar y llegar a un
acuerdo con ellos, esto hacia que dilate la venta de la fábrica.

 Proceso de Negociación Laboral

 El día 8 de abril 2002 se celebra la primera reunión de
negociación entre directivos de UB y los trabajadores.
 Pues habiendo mucha gente que no quería que Fontaneda
cerrara, la gente de Aguilar alzo su voz con marchas, presión y
trasmisión por televisión. Lo que preocupaba a los trabajadores
era la permanencia laboral ya sea en la misma empresa o en la
nueva empresa que vaya a adquirir a Fontaneda.
 El 28 de mayo los sindicatos aceptan los despidos siempre que la
producción y la marca Fontaneda se mantenga en Aguilar.
 Como acción para dialogo y solución, a cada trabajador se le
plantea opciones de trabajo como, continuar trabajando con el
grupo Siro, trasladarse a otras plantas de UB, darse de baja
voluntariamente o prejubilarse.
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LA GESTIÓN DE UNA CRISIS

PROCESOS DE NEGOCIACIÓN

 Proceso de negociación en la venta de la fábrica

Los interesados, Grupo Gullón y Siro.
El 7 de Julio parte del comité de Empresa abandona su
rechazo a la venta de la fábrica sin la marca.
Los directivos de Fontaneda durante el proceso de
negociación para realizar la venta, no llegan a un acuerdo
por la presión del pueblo y trabajadores. Exigiendo a la
Junta ayuda para resolver la crisis. Luego de saber las
características de cada grupo interesado en la compra, se
inclinan por Siro.
Satisfacción de los grupos de intereses, el acuerdo entre
UB y Junta de Castilla y León, la elección por el Grupo
Siro.
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LA GESTIÓN DE UNA CRISIS
 TIPOS DE NEGOCIACIÓN
 Estrategia de Poder.
 Una negociación de tipo colaborativa laboral:
 En noviembre, la Fabrica pasa a ser propiedad de Siro.
En la actualidad permanecen 120 empleados que
formaron parte de la crisis. Para comisiones obreras el
conflicto de Fontaneda fue una prueba de cómo
afrontar con decisión y flexibilidad un conflicto donde
influía también factores sentimentales. La apuesta por
el empleo fue una estrategia acertada.
 Una negociación de tipo competitiva comercial – Social
• Siro, gran industrial con muchos logros y que
practicaba la responsabilidad social.
• Desde la Junta Castilla y León, se sostiene que la
voluntad de resolver la crisis fue más importante que
el dinero.
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LA GESTIÓN DE UNA CRISIS

 PREGUNTA: 1- IDENTIFICAR Y CLASIFICAR

LOS STAKEHOLDERS EN ESTE CASO;

 Los grupos de interés directo o indirecto en la empresa y que

se veían afectados por sus actividades son:

1. Internamente, los directivos y propietarios Familia de

Fontaneda y los directivos de UB incluyendo sus
trabajadores.

2. Externamente, la población de Aguilar, los sindicatos de

trabajadores, los clientes, autoridades políticas,
representantes municipales.
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LA GESTIÓN DE UNA CRISIS
 PREGUNTA: 2- ¿Cuáles ERAN LOS OBJETIVOS DE CADA UNO DE LOS
GRUPOS DE INTERÉS IDENTIFICADOS EN EL CASO?

 Entre los objetivos de cada uno de los grupos de interés:

1. Trabajadores: La permanencia laboral, beneficios como trabajador.
2. Propietarios y accionistas: Repotenciar la empresa con la adquisición de la
Fábrica y generar rentabilidad.
3. Sociedad: Unión para apoyar evitar el cierre de la empresa.
4. Gobierno: Brindar seguridad y tranquilidad a los ciudadanos, conservar
puestos de trabajo en la localidad, hacer que se respete los derechos del
trabajador.
5. Directivos: Negociar y solucionar el conflicto.
6. El pueblo: Que la familia Fontaneda venda las tierras
que es ocupado actualmente por la fábrica.
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LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE UNA CRISIS
 PREGUNTA: 3- ANALIZAR LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA
FONTANEDA, Y LAS ESTRATEGIAS POSIBLES QUE FUERON
APLICADAS;
 La galleta maria fue una galleta dirigida al sector popular y era la
identidad del populorum, lugar donde la gente se identificaba con la
empresa. ANTE LA DECISION DE LOS DIRECTIVOS EN EL CIERRE
DE LA FABRICA E INCLUIRLOS O TRASLADARLOS AL GRUPO
ECONOMICO GENERa INCERTIDUMBRE EN EL PERSONAL.
 La empresa fontaneda era una empresa familiar, LA FASE DE LA
VENTA SE DA CON LA 4TA GENERACIÓN, DONDE SE VEIA QUE
LA EMPRESA IBA AL DECLIBE Y LO UNICO QUE BUSCABAN ERA
MEJORAR LA POSICIÓN EN EL MERCADO, LAS CONDICIONES
DEL ÉXITO NO ERAN LAS MISMAS QUE HABÍAN PASADO LA
1ERA, 2DA Y 3ERA GENERACIÓN, SIENDO ESTAS 2 ÚLTIMAS LAS
QUE HABRÍAN IMPULSADO AL CRECIMIENTO. El cambio era
importante, la fabrica solo era usada el 30% de la capacidad instalada y
esto se debía a la obsolescencia.
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LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE UNA CRISIS
 PREGUNTA: 4- ANALIZAR LA RELEVANCIA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN FUNCIÓN DE SU
PODER, LEGITIMIDAD Y URGENCIA.
 En El análisis de los grupos de interés en función del poder, legitimidad y urgencia podemos mencionar a
los siguientes: Trabajadores, United Biscuits, Grupo Siro, Junta de Castilla y León, trabajadores directivos,
alcalde, población y otros.
 Por ello debemos entender el concepto de poder: se refiere a la existencia o posibilidad de un actor
social de obtener recursos coercitivos (fuerza física, armas), recursos utilitarios (tecnología, dinero,
conocimiento, logística, materias primas), recursos normativos (leyes, normas, decretos) y recursos
simbólicos (prestigio, estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro(s) en una relación.
Consideraríamos a: United Biscuits, Grupo Siro, junta de castilla y león con la capacidad de influenciar en
la organización.
 Concepto de legitimidad hace referencia a la percepción generalizada de que las acciones de un actor
social (persona, organización, marca, símbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas
socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones, Consideraríamos a: Trabajadores,
United Biscuits, Grupo Siro, trabajadores directivos, por la relación con la organización en los términos de
deseabilidad y propiedad.
 Y por ultimo el concepto de la urgencia consiste en la atención inmediata en función de diferentes
grados de sensibilidad temporal y criticidad equivalente, teniendo en cuenta la posibilidad de daño a la
propiedad, sentimiento, expectativa y exposición. Estos atributos son los que permiten la identificación y
clasificación de los stakeholders. Consideraríamos a: Trabajadores, Junta de Castilla y León, donde ellos
plantean cesar y terminar con este proceso por la urgencia y oportunidad.
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LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE UNA CRISIS
 CONCLUSIONES
 2002
- Los trabajadores y habitantes frente al cierre anuncian la movilización Y TOMAN POR
SECUESTRO A LOS DIRECTIVOS DE UB.
- LOS TRABAJADORES ESTABAN RESPALDADOS POR SU SINDICATO Y CONTABAN
CON EL APOYO DE LA POBLACION Y DISTINTAS AUTORIDADES LO CUAL EJERCIA
MAYOR PRESIÓN Y GENERABA CONFRONTACIÓN, GENERANDO UN IMPACTO
SOCIO-ECONÓMICO.
- CON LA INTERVENCION DE LOS NEGOCIADORES SE OBSERVA INTERESES
PROPIOS, DIFICULTANDO LA LLEGADA A UN ACUERDO.
- FONTANEDA SOLO OPERABA A MENOS DEL 30% DE LA CAPACIDAD INSTALADA
GENERANDO PÉRDIDAS.
- DESPUES DE 7 MESES LLEGAN A UN ACUERDO, SE VENDE LA FABRICA A UN
VALOR MUY BAJO..
- EL SINDICATO RESPALDABA QUE LA NEGOCIACIÓN FUE UN ÉXITO TOTAL, EN
ESTE CONFLICTO SE MEZCLARON SENTIMIENTOS E INTERESES.
 2003
- LA EMPRESA UB SUPERO LOS OBJETIVOS FINANCIEROS
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LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE UNA CRISIS

 RECOMENDACIONES
- Se debió tener un plan de comunicación donde fueran claras las
intenciones de la empresa con los trabajadores, mantener una
información coherente con las familias, sociedad y medios, sin permitir
la injerencia de los externos.
- El área de recursos humanos de ub debió abordar sobre tema laboral a
los trabajadores y preparar a las familias para lo que se venia. la
indemnización económica hubiera generado menos conflicto, sin
perjudicar el valor de la transferencia antes de ser vendida a un valor
irrisorio.
- Los medios de comunicación estaban muy concentrados en cubrir todos
los hechos, lo cual generaba un ir y venir de palabras e intereses.
- Casaponsa No tuvo la previsión de que las cosas se complicaban y que su
modelo de éxito no funcionaba en el nuevo entorno.
“LAS OPORTUNIDADES NO SON PRODUCTO DE LA
CASUALIDAD, MÁS BIEN SON EL RESULTADO DEL
TRABAJO”