ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA

VENTAJA
COMPETITIVA
PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS

HERRAMIENTAS DE • Las siete S

APLICACIÓN ESTRATEGICA

HERRAMIENTAS DE • Ciclo de vida del producto

PLANIFICACION • La matriz de portafolios
ESTRATEGICA • El análisis FODA

• Fijar el rumbo
PROCESO DE
PLANIFICACION • Formular una estrategia
• Implementación de la estrategia
• Evaluar la estrategia

ESTRATEGIA Definición
PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA
UNA FORMA DISTINTA DE COMPETIR + MEJORES PRACTICAS
 • Es la creación de un posicionamiento valioso y
exclusivo, lo que implica un conjunto distinto de
actividades.
• ¿Para que sirve?
ESTRATEGIA: • Dirigir y focalizar los esfuerzos

• Es determinar, crear y mantener una ventaja

competitiva. Pero, ¿qué es la ventaja competitiva?
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA:
–Superioridad
• El concepto de ventaja competitiva es, en esencia,
–Inimitabilidad
–Durabilidad
la capacidad que tiene la empresa para ganar en
una situación competitiva, de manera constante y a
largo plazo.
VENTAJA
• La ventaja competitiva se crea mediante el logro de
–Insustituibilidad
COMPETITIVA:
cinco cualidades:
–Apropiabilidad
VENTAJA COMPETITIVA: 5 CUALIDADES
SUPERIORIDAD

• ¿Es usted significativamente mejor que sus competidores?

• Ventaja comparativa porque en relación con otras compañías es

mejor y tiene una ventaja.
• Competencia distintiva pues aun cuando otras empresas también
sean exitosas, una empresa se distingue
• por ser la mejor.

INIMITABILIDAD (DIFICIL
DE IMITAR)
• ¿La superioridad, basta para garantizar la ventaja competitiva?

• Se debe crear barreras que dificulten posibilidad de que alguien

copie su ventaja de superioridad

• Tales barreras podrían incluir:

• Cuestiones tangibles como el tamaño
• Cuestiones intangible como la cultura de una empresa
VENTAJA COMPETITIVA: 5 CUALIDADES

DURABILIDAD

• ¿Algunas ventajas son más duraderas que otras?

• Las patentes protegen una ventaja por años

• El reconocimiento de marca

INSUSTITUIBILIDAD (NO-SUSTITUIBLE)

• La sustitución se refiere al hecho de si el cliente podría

satisfacer la
• necesidad que usted satisface utilizando otros medios.

APROPIABILIDAD (CARÁCTER DE APROPIABLE)

• Si usted es capaz de captar las ganancias que pueden

obtenerse en su negocio.

• Los rendimientos superiores:

• Son las utilidades obtenidas por encima del promedio en un
grupo de empresas comparables.
PROCESO DE PLANIFICACION: FIJAR EL RUMBO

INTENCION ESTRATEGICA

Determinar la intención
estratégica es el paso inicial en
el proceso de la administración
estratégica
¿Qué Es? Es lo que una
organización en ultima
instancia, desea ser y hacer.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Se traduce la intención estratégica y la misión de la

empresa en metas concretas y susceptibles de medirse.

Favorece las capacidades de la organización para:

Asignar recursos en forma adecuada

Llegar al entendimiento de las prioridades en forma
compartida
Delegar responsabilidades2
Hacer a la gente responsable

De manera específica, se refieren a los sgtes temas:

■ Incremento de los ingresos
■ Rentabilidad
■ Satisfacción del cliente
■ Participación de mercado
■ Rendimientos financieros (como rendimiento sobre
capital, rendimiento sobre activos)
■ Liderazgo tecnológico
■ Flujo de efectivo
■ Eficiencia operativa (como costos por unidad, gasto por
empleado) ultima instancia, desea ser y hacer.
ESTRATEGIAS GENERALES PARA LOGRAR VENTAJA
COMPETITIVAS

Competir tratando de ser el productor de

un bien o servicio con el costo más bajo
A través de las economías de escala
Reducir sus costos

Productos únicos y originales

Buscar preferencia de los
consumidores

Enfoque a un segmento específico de sus clientes

Un segmento de clientes es en esencia un grupo
de individuos que comparten preferencias o que valoran
de manera semejante las características de un producto.
Algunos ejemplos

Harley Davidson Mercedes-Benz es una

Uno de los principales elementos de empresa alemana
la ventaja competitiva de Harley
Davidson es su imagen de marca y, la fabricante de vehículos de
experiencia diferencial que ofrece a lujo, división de la
sus clientes mediante la HD
experience (Harley Davidson compañía Daimler AG. La
experience),logra crear un enlace marca es reconocida por
emocional con sus clientes, ya que
no solo buscan en ellos buenas sus vehículos de lujo,
motocicletas, sino que buscan autobuses y camiones. Su
además una experiencia de marca
360°. Esta experiencia de marca eslogan es "The best or
aspiracional hace que sus clientes se nothing"
identifiquen con valores de libertad,
aventura y la independencia
individual; y todo ello, han
conseguido tangibilizarlo en un
producto: sus motocicletas.
Estrategias y alcance generales

Liderazgo en costos

Participante común cuyo producto o

servicio tiene características que le
permiten fijar los precios promedio de
la industria, aunque sus costos sean
ESTRATEGIA
Participante que atiende un nicho, con
precios promedio y costos por debajo del
promedio, que se enfoca en un
segmento de clientes o en una área

significativamente menores que el

promedio en la industria. geográfica específica.
Ejemplo: Wal-mart Ejemplo: Columbia Sports

Participante común cuyo

Participante que atiende un nicho, con
producto o servicio tiene costos promedio pero que fija precios
Diferenciación

características que le permiten más altos, que se enfoca en clientes de

fijar precios más altos, y cuyos alto poder adquisitivo en una área
geográfica general o específica.
costos son equiparables al
promedio en la industria.
Ejemplo: Morgan Motors
Ejemplo: Sony

General Enfocado
ALCANCE
ANALISIS INTERNO Y EXTERNO
PROPUESTA DE VALOR

Es la razón que hay entre

lo que el cliente obtiene de
una compañía y lo que le
paga a ésta, en relación
con las alternativas que
ofrece la competencia
CADENA DE VALOR

Que es? Conjunto de

actividades
desempeñadas
internamente por la
empresa (para diseñar
producir, llevara al
mercadeo, entregar y
apoyar sus productos)

Para
que Permite analizar e
sirve? identificar
actividades
estratégicamente
relevantes para
obtener alguna
ventaja competitiva
CADENA DE VALOR
INTEGRACIÓN DE LOS ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
Entre las herramientas más conocidas que ayudan a integrar los análisis internos y
externos son: Ciclo de vida de un producto, Portafolios y SWOT.

ANÁLISIS DE CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

El ciclo de vida de un conjunto de etapas por las que pasa un producto desde su introducción en el
mercado y termina con su declinación. Sirve para examinar el producto y como se adapta a su
ambiente.
 • La mayoría de los productos apenas generan ingresos
• Requieren inversiones significativas de tiempo y dinero
• Ingresos provienen de los “consumidores tempranos”,
es decir de los consumidores que compran los
INTRODUCCIÓN productos antes de que tenga amplia aceptación en el
mercado

• La empresa es capas de aprovechar la economía de escala

• Cuanto mayor sea economía de escala, menor la
inversión requerida
CRECIMIENTO • Crecimiento de la industria asociado a alta rentabilidad

• Servicio o Producto genera mayores utilidades

• Máximo nivel de utilidades y al menor costo por
MADUREZ: unidad

• La característica de productos o servicios nuevos

lo vuelven obsoletos
DECLINACIÓN • Cuanto menor es el costo de cambio mayor será
el grado de inclinación de la curva de declinación
RESTROSPECTIVA Y PROYECTIVA: EL VW BEETLE
SOBREVIVIENTE
BEETLE VOLKSWAGEN 1960
• Ofrecía buen rendimiento de combustible, era
bastante confiable y fácil de reparar.
• Los Japones hicieron una mejor propuesta de
valor, por casi el mismo precio con automóviles
mas confiables y opacaron a Volkswagen Beetle.
• La administración observo el ciclo de vida y eligió
Brasil porque su mercado automotriz exigía autos
tantos confiables como económicos y se adaptaba
a las carreteras.
• La popularidad del automóvil declino en Brasil en
1980 y luego se traslado a México.
BEETLE TURBO S
• VW puso en marcha un verdadero programa de
investigación de mercado.
• La compañía rediseño el Beetle cambio el estilo
exterior, suspensión, el motor, la cajuela hacia
atrás.
• En 1990 la introducción del nuevo Beetle fue un
éxito en los EEUU.
• En el año 2002 Volkswagen presento el nuevo
Beetle Turbo S, mejor equipado.
ANALISIS DE PORTAFOLIOS

Consta de dos partes:

Primera parte consiste en determinar en que parte de su ciclo de vida se encuentran actualmente los
diversos productos.
Segunda toma como base el análisis previo y se enfoca en elaborar planes estratégicos corporativos
donde debería la empresa colocar su inversión.

A) Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Requiere que los administradores evalúen el atractivo del mercado de un Producto o negocio especifico
(de un país o entre países).
Atractivo de sus posición competitiva actual en el mercado en términos de participación de mercado.
 • son productos que en mercados atractivos
tienen escasa participación de mercado
DILEMA

• son productos que en mercados con

futuro atractivo tienen una participación
de mercado relativamente alta
ESTRELLA

• son productos que en mercados con futuro

poco atractivo tienen una participación de
mercado relativamente alta
VACAS DE DINERO

• son productos que en mercados no

PERRO atractivos tienen escasa participación de
mercado
ANALISIS DE PORTAFOLIOS

• Evaluar recursos internos y las competencias centrales

de la empresa.
• Cadena de valor ¿en que parte de la cadena de valor
es mejor el desempeño de la compañía?
STRENGTHS ¿subcontratando? ¿en marketing?
(Fortalezas) • En que aspecto resulta deficiente? ¿en servicio la
cliente? ¿en relaciones publicas?

• Limitan o reducen la capacidad de desarrollo

efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen
WEAKNESSES una amenaza para la organización y deben, por
tanto, ser controladas y superadas.
(Debilidades)

• Son factores externos, como Ingresar en nuevos

mercados o segmento
• ¿Qué oportunidades hay para nuestra empresa?
• ¿Qué productos o negocios están a punto de
OPPORTUNITIES entrar en la fase de crecimiento?
(Oportunidades) • ¿Qué países hay condiciones que favorezcan el
crecimientos de ciertos productos o negocios?

• Toda fuerza del entorno que puede impedir la

THREATS implantación de una estrategia, o incrementar los
(Amenazas) riesgos de la misma, o los recursos que se
requieren para su implantación, o bien reducir los
ingresos esperados o su rentabilidad.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

RESULTADOS
DESEADOS

IMPLEMENTACIÓN
CORRECTA

CAMBIO DE LA ESTRATEGIA EN ASHLAND CONSULTING

• Proyectos chicos para muchos clientes.

ANTIGUA • Especialista en introducción a mercados estratégicos.
ESTRATEGIA • Proyectos a corto plazo.

• Proyectos más importantes para menos clientes.

• Establecer relaciones mas profundas con los clientes.
• Proyectos a largo plazo.
NUEVA • DESAFIOS
ESTRATEGIA • Traducir las nuevas directrices generales en metas y actividades concretas para su equipo.
• Ayudar a sus miembros a identificar fortalezas y debilidades en relación con los requerimiento
de la nueva estrategia.
• Cambiar y adaptarse a las nuevas circunstancias.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1.Todo el modelo se basa en siete

palabras que comienzan, en inglés, con la 1.Todas la S son importantes no obstante
letra “S”. Son factores básicos que se la congruencia y el ajuste que hay entre
deben tener en cuenta para tener éxito ellas es lo imprescindible.
cuando se aplican estrategias.

MODELOS SIETE S DE
MCKINSEY

El Modelo de las 7’s de McKinsey

Suele emplearse para evaluar si la
involucra siete factores
implementación de cualquier tipo de
interdependientes categorizados como
estrategia en la organización estaría
elementos "duros" (hard skills):Estrategia,
alineada con dichos factores. En caso
Estructura, Sistemas y "blandos“ (soft
negativo sería necesario replantearse
skills): Valores compartidos, Habilidades,
parte o la totalidad de la estrategia.
Estilo, Personal.
EL MODELOS DE LAS SIETE S DE MCKINSEY

Estrategia
(Strategy)

Estructura
Sistemas (Systems)
(Structure)

Valores compartidos
(Shared Values)

Personal (Staff) Habilidades (Skills)

Estilo
(Style)
1.-STRATEGY (estrategia):

El plan adoptado para mantener y construir ventajas

competitivas sobre la competencia. Podríamos compararlo
con el cerebro de una organización

¿Cuál es nuestra estrategia?

¿Cómo se espera cumplir con los objetivos de la empresa?
¿Cuáles son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva? ¿Cuáles con las
claves prioritarias de la estrategia de la compañía?

2.- STRUCTURE (estructura):

La forma en que se estructura la organización. Pueden ser:

Departamentales, geográficas , fórmula jurídica, organización
jerárquica ,etc.

¿Cuál es la forma estructural básica?¿Como está dividida la

compañía ? ¿Cuáles son las jerarquías? ¿Como coordinan
sus actividades los distintos departamentos?
3.- SYSTEMS (sistemas):

Los procesos internos que definen los parámetros de

funcionamiento
1.Los sistemas de información que son los canales por los que
discurre la información.

¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización? -

¿Dónde están los controles y cómo se supervisará y evaluará? ¿Cuáles
son los procesos y reglas internas que utiliza el equipo?

4.- STAFF (personal):

Los empleados son la columna vertebral de cualquier

organización y uno de sus más importantes activos. Los
recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia

¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo?

¿Existen algunos vacíos en las competencias requeridas? ¿Qué
posiciones requieren ser completadas?
5.- STYLE (estilo):

El estilo se refiere a la cultura de la organización, es el estilo

del liderazgo de las gerencias top y el estilo operativo en
conjunto de la organización. Viene a ser la cara de la
empresa.

¿Cuan participativo es el estilo de liderazgo del Management?

¿Cuan efectivo es el liderazgo? ¿Hay equipos verdaderos
trabajando dentro de la empresa o son solo grupos nominados?

6.- SKILLS (habilidades):

Se refiere al know-how (las habilidades y capacidades

requeridas y poseídas por los miembros de la organización).
Es lo que Michael Porte llama Competencias Centrales.

¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía /equipo?

¿Existe algún vacío en las habilidades que debe cubrirse?
¿Qué nuevas capacidades necesita desarrollar la organización. y cuáles necesita
“desaprender”, para completar en el futuro?
7.- SHARED VALUES (valores compartidos):

Los valores compartidos son el corazón de la empresa. Lo que

une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma
dirección.

¿Cuáles son los valores centrales?

1.¿Qué tan fuertes son los valores en la empresa?
2.¿Cuáles son los valores primordiales que sirvieron de base para la creación de la empresa/equipo?
3.¿Se están cumpliendo o sólo están enumerados?
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Es el último paso de la
administración estratégica.

La mayoría de las organizaciones

evalúan el desempeño
organizacional una vez al año o
incluso cada trimestre

Sirve como base para reforzar los

esfuerzos que han contribuido a
lograr los resultados que se
buscan, así como para corregir
aquellos que no.
PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS ANALIZADAS

CONTEXTO PARADOJAS MENTALIDAD

FACTOR HUMANO
ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVAS EMPRENDEDORA
• Los ambientes • Aunque la • Si una estrategia es • La falta de espíritu
externos son estrategia pueda demasiado rígida emprendedor hace
influyentes, pero ser formulada por cuando el ambiente que no se cambie la
no son lo único que un solo individuo o cambie la falta de estrategia.
determina el éxito por un grupo flexibilidad será • Deben ser
de una estrategia. pequeño, su una amenaza para emprendedoras es
• La estrategia implementación no la supervivencia decir buscar nuevas
adecuada se deriva sería posible sin la • Si cambia oportunidades y a
en parte de las participación de constantemente no la vez ser
ventajas propias de todos los demás. se da la estratégicas es
la organización oportunidad que la decir llevar a cabo
estrategia las acciones para
concluya. ganar y sostener
las ventajas
competitivas.
 CONCLUSIONES

• Estrategia es encontrar una forma distinta de competir, creando un valor distinto para el
cliente.
• La ventajas competitivas de una organización están determinadas por las características de
la industria.
• Si lo que la empresa ofrece no tiene valor alguno para los clientes, entonces las cualidades
de superioridad o durabilidad perderán todo significado.
• La administración estratégica es una función administrativa crucial.
• Es de igual importancia para los que formulen la estrategia como para los que deberán
implementarla.
• Para la toma de decisiones congruente con los objetivos estratégicos los administradores
deben conocer las estrategias corporativas, de negocios y de nivel operacional.
• Aunque se tenga buena identificación de la estrategia, ninguna estrategia es eterna.
CONCLUSIONES

• Las empresas podrían encontrar otros mercados donde un producto que ya es

obsoleto en el mercado local, comience todo un nuevo ciclo de vida (volviéndolo
internacional)
• La técnica del análisis de portafolios están diseñadas para evaluar el atractivo de un
mercado (en un país o entre países); así como su posición competitiva actual o su
potencial en dicho mercado.
• El análisis SWOT identifica las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas
relacionadas dentro de la empresa con respecto a sus operaciones permanentes.
• El ciclo de vida del producto sirve para examinar el producto y como se adapta a su
ambiente.