MARCO CONCEPTUAL DE LA

DIRECCIÓN DE PROYECTOS CAP. I-

II-III PMBOK®
Temario
– Objetivos de la sesión
– Conceptos
– Proceso de Certificación
– Capitulo I: Marco de referencia para la dirección de
proyectos
– Capítulo II: Ciclo de vida del proyecto e influencias de la
organización
– Capítulo III: Rol del Director de Proyectos y Procesos de
la dirección de proyectos
– Responsabilidad profesional y ética del PMP
 Motivación

Dirección de Proyectos Según Película “Bichos”

https://www.youtube.com/watch?v=zysGUTaP
MTk
 Desarrollo del Curso

- - Ser
- Mejores
Aprender, - Mayor - Conocer parte de
oportunid - Conocer
crecer oportunid el una red
ades diferentes
personal ad en el baseline mundial
dentro de enfoques
y mercado para de
una de PM.
profesion laboral. mejorar. profesion
empresa.
almente. ales.
¿Por qué certificar? (Profesional)
• Conocimiento
• Habilidades
• Experiencia comprobada
• Apertura a oportunidades internacionales
• Reconocimiento internacional

5
¿Por qué certificar? (Organizaciones)

• Estandarizar terminología y conceptos

• Profesionales más disciplinados y metódicos
• Confianza en servicios
• Proyectos predecibles

6
LAS CERTIFICACIONES EN GERENCIA DE
PROYECTOS (PMI)

NUEVO: PMI-ACP PMI AGILE CERTIFIED PRACTITIONER

 Modalidades de Certificación
Certificación Costo Orientado a: Educación y Experiencia*

$225 (M) Gerentes de proyecto jóvenes o

“High School” + 1,500 horas de
CAPM miembros de equipos de
$300 (NM) experiencia ó 23 horas de educación.
proyectos

$405 (M) Bachiller + 4,500 horas de experiencia o

PMP Gerentes de Proyecto “High School” + 7,500 horas de
$555 (NM) experiencia.
Bachiller + 4 años de Gerente de Proyecto
$1,500 (M) y 4 como Gerente de Programa o “High
PgMP Gerentes de Programa School” + 4 años de Gerente de Proyecto y
$1,800 (NM) 7 años de experiencia como Gerente de
Programa.

$435 (M) Miembros de equipos de 2,000 hrs. en proyectos+ 1,500 hrs.

PMI-ACP
$495 (NM) proyectos Agile Proyectos Agile + 21 entrenamiento Agile.

$520 (M) Miembros de equipos de Bachiller + 3,500 horas de experiencia o

PMI-SP proyectos especializados en “High School” + 5,000 horas de
$670 (NM) gestión del cronograma experiencia.

$520 (M) Miembros de equipos de Bachiller + 3,000 horas de experiencia o

PMI-RMP proyectos especializados en “High School” + 4,500 horas de
$670 (NM) gestión de los riesgos experiencia.
 Inscripción a la Certificación PMP® y CAPM®

Solicitud Revisión Pago Auditoría Fecha

• Ingreso Web de • PMI revisa que • Efectuar el pago • PMI selecciona • Reserva de
la Solicitud la Solicitud esté on-line con auditoría fecha y hora
• Crear usuario completa tarjeta de aleatoriamente para examen
• Datos • PMI informa crédito o • 90 días para • 1 año de plazo
personales que se puede contactar a PMI enviar desde PMP®
• Títulos efectuar el pago • Solicitar ayuda documentación aprobación de CAPM®
• 5 días hábiles en 2do idioma • 5-7 días hábiles la Solicitud
• Experiencia
y/o para procesarlo • Período de
• Capacitación instalaciones elegibilidad
• 90 días de plazo especiales

9
 CICLO DE VIDA DE LA CERTIFICACIÓN CAPM®/PMP®

Revisión de la Proceso de Pago Proceso de

Presentación de Auditoría
Conformidad de la
Solicitud (No se puede programar el SI
Solicitud examen hasta pagar) Si Ud. es seleccionado, tiene 90d
90d para completar su solicitud ¿Auditoría? para enviar. PMI tarda entre 5 y
5d para revisar desde el envío 7d para revisar

Renovación de Ciclo de Examen de

Mantenimiento de Elegibilidad de
Credencial Credencial Certificación Selección Múltiple
Una vez completados los PDUs y Se inicia desde el día en que 1 año desde la fecha de
Duración de 3 años. En ese
al realizar el pago aprueba el examen y se le otorga aprobación de la aplicación. Tiene
periodo debe ganar 60 PDUs
correspondiente la credencial 3 intentos dentro del año

Suspensión de Expiración de
Credencial Credencial
1 año si es que no se cumplen Si no se subsanan los requisitos
con los requisitos de renovación de la suspensión. Debe pasar por
todo el proceso nuevamente.

PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

10
Indicaciones Clave

Proceso de Certificación PMP®

Inscribirse en PMI®: a través de www.pmi.org

Recopile experiencias.

Lea la Guía del PMBOK®: al menos 2 veces.

Memorice los procesos: usando el medio que mejor se acomode a su método de estudio

Algunas consideraciones importantes, respecto al examen:

Se evalúa conocimiento, aplicación y análisis de la Guía del PMBOK®. Por tanto, buena parte de las preguntas
serán situacionales, y todas deben responderse desde la perspectiva de un Project Manager que conoce y aplica
la Guía del PMBOK®, no se evalúa su sentido común o su propia experiencia.

Otro tipo de preguntas serán aquellas en las que habrán 02 o más respuestas correctas; en estos casos, habrá
que identificar siempre aquella que es la mejor.

Otros tipos de preguntas, estarán orientadas a: preguntas con información irrelevante, preguntas con términos
que no existen, preguntas de comprensión, preguntas con un enfoque distinto sobre temas conocidos, preguntas
con más de un elemento en cada opción, preguntas con demasiadas palabras.
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Fuente: Manual para Project Managers. Daniel Echeverria & Preparación para el Examen PMP®. Rita
Mulcahy versión8

11
Acerca del Examen PMP®

Proceso de Certificación PMP®

Las preguntas cubren diferentes dominios y se distribuyen de la siguiente forma:

Dominio % de Preguntas
Iniciación 13%
Planificación 24%
Ejecución 31%
Monitoreo y control 25%
Cierre 7%
Total 100%
Responsabilidad social y profesional (*)

(*) Actualmente(desde el 2011) se eliminó este apartado y las preguntas relativas a este tema, están repartidas dentro de
los otros 5. No obstante debemos estar conscientes, que la cantidad de preguntas al respecto estarán alrededor del 9%.
Fuente: Manual para Project Managers. Daniel Echeverría

PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Agenda
– Objetivos de la sesión
– Conceptos
– Proceso de Certificación
– Capitulo I: Marco de referencia para la dirección de
proyectos
– Capítulo II: Ciclo de vida del proyecto e influencias de la
organización
– Capítulo III: Rol del Director de Proyectos y Procesos de
la dirección de proyectos
– Responsabilidad profesional y ética del PMP

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 Objetivos de la Sesión
• Los objetivos de la presente sesión son:
– Describir los antecedentes e importancia de la Dirección o
Gerencia de Proyectos
– Conocer el enfoque integrador de la Dirección de
Proyectos
– Entender el Rol del DP y los grupos de procesos de la
Dirección de Proyectos

14
 Conceptos
Guía del PMBOK:
Project Managment
Base of Knowledge.

Organización internacional sin fines de lucro

que asocia a profesionales para la gestión de
proyectos.
Fundada en 1969. Sede Pennsylvania, USA
Sus principales objetivos son: PMBOK 5ta edición (2012), es el único
• Formular estándares profesionales en estándar ANSI (BSR/PMI 99-001-2013) para
Dirección de Proyectos. la gestión de proyectos, asimismo fue
• Generar conocimiento a través de la aceptado por la IEEE (IEEE 1490-2011).
investigación.
• Promover la Dirección de Proyectos como
profesión a través de sus programas de
certificación.

15
 Conceptos
El problema
Voy a averiguar lo que
necesitan y el resto de
ustedes comiencen a
programar !!

16
 Conceptos

La estadística muestra la aplicación de 30,000 proyectos en empresas pequeñas, medianas y grandes en EE.UU evaluadas por The
Standish Group desde1994 hasta el 2011.

Fuente: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc., 2011

17
 Conceptos
Causas de Fracaso de los Proyectos
1. Requerimientos y especificaciones incompletas
2. Cambios en requerimientos y especificaciones
3. Mala estimación alcance, tiempo y costo
4. Falta de respaldo de la Alta Dirección.
5. Falta de recursos.
6. Falsas expectativas.
7. Objetivos no claros.
8. Planificación inadecuada o inexistente
9. Equipo de proyecto sin capacidades y sin motivación
10. Inadecuada identificación de interesados

18
Conceptos
• ¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a

¡Recordar! cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.

+
Temporal Elaboración Producto, servicio o
progresiva resultado único

19
Descripción y Propósito de los Proyectos

20
¿Qué es un Proyecto?
• Ejemplos:

Proyecto: Gas Proyecto: Proyecto: Tren

de Camisea Iphone 5S Eléctrico de Lima

Proyecto: DNI
Proyecto: Edificio
Electrónico Peruano
Multifamiliar MiVivienda

21
Razones PQ nacen los Proyectos

22
23
Estándar para la Dirección de Proyectos

24
 Conceptos

Terminan después de la fecha prometida.

Cuestan más de lo originalmente presupuestado.
No cumple con la funcionalidad especificada por el cliente.
Existen procesos y técnicas pobremente estandarizados.
Rechazo de la dirección de proyectos (no genera valor)
Plan de trabajo no incluye tiempo para la gestión del proyecto.
Falta de planificación y gestión.

¿En su organización se presenta alguno de la lista?

Es hora de aplicar Dirección de Proyectos ...

25
26
 Conceptos
• ¿Qué es la Dirección de Proyectos?

Es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas; aplicadas a las actividades
¡Recordar!
del proyecto, con la finalidad de cumplir o exceder
las necesidades y expectativas de los interesados en
el proyecto.

27
28
29
 Conceptos
• ¿Por qué Dirección de Proyectos?
– Los proyectos son inciertos y riesgosos
– Demoran un tiempo significativo
– Cuestan mucho dinero
– Involucran a mucha gente de la organización
– Están expuestos a cambios inesperados
– Deben satisfacer a distintos tipos de clientes (stakeholders)
– Necesitan un balance entre alcance, tiempo, costo, calidad, recursos
y riesgos

30
 Conceptos
• Ventajas para las organizaciones
– Mejor control financiero, físico y de recursos humanos.
– Mejora de la relaciones con el cliente.
– Cortos tiempos de desarrollo.
– Menores costos.
– Alta calidad y mejora de la confiabilidad.
– Altos niveles de márgenes.
– Mejora de la productividad.
– Mejora las coordinaciones internas.

31
 Conceptos
• Ventajas para las personas
– Provee una fuente de futuros líderes para las empresas
– Genera una alta visibilidad debido a los resultados en los proyectos
– Mejora las oportunidades de crecimiento tanto personales como
profesionales
– Ayuda a construir una reputación personal y red de contactos
– Desarrolla habilidades y experiencias relacionadas con gestión de
proyectos.
– Mejora las habilidades blandas: liderazgo, influencia, negociación,
dirección, comunicación, entre otros.

32
Conceptos

• Restricciones

• Los directores de proyectos se

refieren a la triple restricción, Alcance
cuando balancean requerimientos
contradictorios o en competencia.
Calidad
• La nueva dirección de proyectos
exige tener en cuenta 6
restricciones Tiempo Costo

33
 Conceptos
Proyectos y Operaciones

Operaciones: Proyectos:
Repetitivas Únicos
Permanentes Temporal

34
Conceptos
¿Cómo se interrelacionan los proyectos y
operaciones?

35
Conceptos

1 2 3

Proyecto: Programa: Portafolio:

Esfuerzo temporal Grupo de proyectos Grupos de proyectos
emprendido para relacionados, o programas,
crear un producto, gestionados de agrupados para
servicio o resultado manera coordinada facilitar la gestión y
único para obtener logro de los objetivos
beneficios y control, estratégicos
no disponibles si se
gestionaran
individualmente

36
37
Relación

38
Componentes vs Ciclo Vida

39
 Conceptos
• Interesados
– Son personas, grupos u organizaciones cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o
negativamente por la ejecución del proyecto o por
el producto del proyecto.
– Interesados (Stakeholders) clave en todo proyecto:
• El director del proyecto: la persona responsable de
dirigir el proyecto.
• Cliente / usuario.
• La organización ejecutora.
• El patrocinador (Sponsor).
• Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).

40
 Conceptos
• ¿Qué sucede cuando no identificamos a los interesados clave?
– Proyecto Minero: Caso Conga (Cajamarca)

41
 Conceptos
Análisis de stakeholders

Stakeholder Función Potential ¿Qué espera el Actitudes Estrategia de Responsabilidad

Impacto proyecto que el percibidas y/o gestión con el
en el Stakeholder riesgos stakeholder
Proyecto provea

* Juan Pérez Operará Alto * Contribuir a diseñar * Preocupado por el *Involucrarlos como Gerente de Proyecto
el sistema los procesos y incremento de carga grupos de usuarios
Diariamente sistemas laboral. claves
cuando
esté en * Realizar Testing * Preocupado acerca *Apoyar con
operación. de la capacitación que recursos
tendrán adicionales

*Comunicar el
programa de
capacitación

¿Porqué debemos de realizar un análisis de interesados?

¿Cuándo debemos de realizar este análisis?

42
Conceptos

Proyecto
Patrocinador

Gerente de
Proyecto

Equipo de Dirección
del Proyecto

Equipo del Proyecto

Interesados en el proyecto

43
Conceptos
• Oficina de Dirección de Proyectos - PMO
– Usualmente implementada en:
• Estructura organizacional matricial
• Estructura organizacional proyectizada
– Una PMO puede existir en cualquiera de las estructuras
organizacionales.
– La función de una PMO en una organización puede ir desde una
influencia o consejo, limitada a la recomendación de políticas y
procedimientos específicos en proyectos individuales, hasta tener
autoridad formal otorgada por la gerencia ejecutiva.

44
 PMO

PMO: Cuerpo organizacional con

responsabilidades relacionadas a la gestión Responsabilidades PMO
centralizada y coordinada de aquellos proyectos Suministrar metodología,
bajo su dominio
mejores prácticas y
PMO= Oficina de Gestión de Proyectos
B estándares

Gestionar Coaching,
recursos
compartidos
A C mentoring y
supervisión
entre todos los
proyectos PMO

Desarrollar políticas,
Coordinar
E D plantillas y
comunicación entre procedimientos
proyectos estándares

45
PMO

46
Influencias de la Organización

47
 Conceptos
• Activos de los Procesos de la Organización
– Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto y que pueden usarse para influir en el
éxito del proyecto.
• Ejemplos: Planes, políticas procedimientos y lineamientos (formales o
informales).
– Incluyen bases de conocimiento de la organización como lecciones aprendidas e
información histórica.
– Pueden dividirse en dos tipos:
• Procesos y Procedimientos: Procesos estándar de la organización, política de
calidad, plantillas de riesgos, de red del proyecto, de contratos, etc.
• Base corporativa de conocimiento: Base de Datos de medición de procesos,
archivos del proyecto, información histórica, lecciones aprendidas, BD
financieras, BD de gestión de problemas, etc.

48
Ejemplos Activos

49
 Conceptos
• Factores Ambientales de la Empresa
– Son elementos internos y externos que rodean el éxito de un proyecto o
influyen en él. Pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas,
pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. Son
entradas para la mayoría de los procesos.
– Entre los factores tenemos: Cultura, estructura, procesos organizacionales,
estándares del gobierno y la industria, infraestructura, recursos humanos
existentes, administración personal, sistemas de autorización de trabajo de
la empresa, condiciones del mercado, tolerancias al riesgo de los
stakeholders, clima político, canales de comunicación establecidos, bases de
datos comerciales (datos para estimación), sistemas de información de la
gestión de proyectos (PMIS).

50
Ejemplos Factores Ambientales

51
Ejercicio

52
Gobernanza

53
Elementos de Gestión

54
Agenda
– Objetivos de la sesión
– Conceptos
– Marco de referencia para la dirección de proyectos
– Ciclo de vida del proyecto e influencias de la
organización
– Procesos de la dirección de proyectos
– Responsabilidad profesional y ética del PMP

55
 Marco de Referencia
• ¿Cual es el propósito de la guía del PMBOK?
– El propósito de esta guía radica en identificar un conjunto de
buenas prácticas que pueden tener un impacto considerable en el
éxito de un proyecto, promueve un vocabulario común en el
ámbito de la profesión de dirección de proyectos.
– Proporcionar a través del Código de Conducta una guía con las
obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y
honestidad que deben cumplir los profesionales de esta área.

56
Marco de Referencia
Áreas de experiencia necesarias

57
Agenda
– Objetivos de la sesión
– Conceptos
– Marco de referencia para la dirección de proyectos
– Ciclo de vida del proyecto e influencias de la
organización
– Procesos de la dirección de proyectos
– Responsabilidad profesional y ética del PMP

58
Ciclo de Vida

59
Ciclo de vida del proyecto
• División del Proyecto en fases para un mejor control del proyecto
• Las fases tendrán enlaces apropiados con las operaciones de la
organización
• Es una Buena Práctica tener definidos ciclos de vida para gestionar los
proyectos de la organización

Características: Niveles de Costo y Personal

• Costo de los recursos Fases Intermedias
Fase Inicial Fase Final
• Nivel de Incertidumbre
• Influencia de los
interesados en el
producto y costo final
(cambios del proyecto)
Tiempo

60
Ciclo de vida del proyecto
Proyecto:
Niveles de Costo y Personal

Nuevo Escarabajo
Fases de Diseño é Ingeniería (New Beetle)
Fase Fase
Conceptual Prototipo

“Tradición e innovación”
Tiempo
Definición:
•¿Qué trabajo técnico hay que realizar en cada fase?
•¿Cuándo y Cómo verificar los entregables?
•¿Quién esta involucrado en cada fase?
•¿Cómo controlar y aprobar cada fase?

61
Ciclo de vida deldeproyecto
• Características las Fases:
– Concluye con Entregables (resultado tangible y verificable del
trabajo)
– Revisión del trabajo (Entregables y performance)
– Criterios de éxito (mediciones usadas para ver si el proyecto pasa
o no a la siguiente fase)
– En ocasiones una fase subsiguiente se inicia antes de aprobar los
entregables de la fase previa – FAST TRACKING
– Define el trabajo técnico y los involucrados en cada fase

62
Ciclo de vida del proyecto

Relaciones entre el Ciclo de Vida del Proyecto y el Ciclo de vida del

Producto Ventas

Actualización
Producto
Recursos
Entradas
Idea

s
Ciclo de vida Introducción Madurez
del Proyecto Inicial Intermedio Final Crecimiento
Declinación

Entregables de
Charter Avance
la gerencia Plan Aceptación Entrega al
Requerimientos Baseline
del proyecto Cliente
Aprobación
Especificaciones

Entregable
del proyecto Producto

63
 Ciclo de vida del proyecto
Interacciones de los Procesos

Procesos de
Seguimiento y control Fases Intermedias
Procesos de
Planificación Fase Inicial Fase Final

Niveles de Costo y Personal

Procesos de Procesos de
Inicio Cierre

Procesos de
Ejecución

Tiempo

64
 Ciclo de vida del proyecto
• Los niveles de costo y personal son bajos al inicio, altos durante las
fases intermedias y caen al final.
• La capacidad de los interesados de influir en las características
finales del producto y el costo del proyecto es mayor al inicio y
luego se reduce, esto es debido a los costos de los cambios

65
Ciclo de vida de proyecto vs ciclo de vida de producto

• El ciclo de vida del producto consta de fases del producto, por lo

general secuenciales y no superpuestas; se determinan por
necesidades de fabricación y control de la organización.
 Normalmente el ciclo de vida del proyecto está contenido en uno o
más ciclos de vida del producto.
 Ejemplos:
– Desarrollo de un nuevo producto
– Proyecto existente puede beneficiarse de un nuevo proyecto, que le agregar
funciones o características o crear un proyecto para crear un nuevo modelo
– Llevar a cabo un estudio de viabilidad, realizar una investigación de mercado,
poner en marcha una campaña publicitaria, organizar grupos de opinión, etc.

66
 Ciclo de vida del producto
• Características comunes entre proyecto y producto:
– Costo de los recursos.
– Nivel de Incertidumbre.
– Influencia de los interesados (producto final y costo final/cambios del
proyecto).

67
Ejercicio: Ciclo Vida: Predictivo vs Adaptativo

68
Influencias de la organización

 La madurez de la organización con respecto a gerencia de

proyectos
 Cultura y estilo de la empresa
 Estructura organizacional y
 La oficina de gerencia de proyectos (PMO)

69
 Influencias de la organización
• Tipos de organizaciones:
– Funcional – Jerarquía donde cada empleado tiene un
supervisor claramente definido.
– Proyectizada – La mayoría de los recursos de la organización
están involucrados en proyectos y los Gerentes de Proyecto
cuentan con gran autoridad
– Mixta o Matricial – Híbrido de las anteriores

70
 Influencias de la organización
Descripción ¿Quién esta a Ventajas Desventajas
cargo?
Funcional Organización donde los Gerente Funcional •Mayor habilidad •El Gerente de
miembros del equipo funcional proyecto no tiene gran
trabajan para un •Más alto grado de poder
departamento y pueden especialización •Los proyectos tienen
ser prestados a un •Líneas de carrera baja prioridad
proyecto de vez en mejor definidas (burocracia)
cuando •Los recursos
frecuentemente no
son otorgados

Proyectizada La organización esta Gerente de •El gerente de proyecto •“No home” para los
estructurada de acuerdo a Proyecto tiene gran autoridad miembros del equipo
proyectos y no a •La comunicación en el •Crecimiento y
departamentos proyecto es fluida (un desarrollo puede ser
sólo equipo) más difícil.
•Lealtad al proyecto es
fuerte

Mixta o Organización híbrida Poder balanceado Puede tener lo mejor de •Duplicación de

donde los individuos entre ambos ambos esfuerzo en algunas
Matricial
reportan a un Gerente de gerentes tareas
Proyecto y a un Gerente •Mayor conflicto
Funcional •Menos lealtad
71
Esctructura Organizacional

72
 Influencias de la organización
Estructura
Organizacional Funcional Matriz Proyectizada
Características Matriz débil Matriz Matriz fuerte
del proyecto balanceada
Autoridad del Poca o nada Limitada Baja a Moderada a Alta a casi
Gerente de moderada alta total
Proyecto
Disponibilidad Poca o nada Limitada Baja a Moderada a Alta a casi
de recursos moderada alta total

Quién controla Gerente Gerente Mezcla Gerente del Gerente del

el presupuesto Funcional Funcional Proyecto Proyecto
del proyecto
Rol del A tiempo A tiempo A tiempo A tiempo A tiempo
Gerente del parcial parcial completo completo completo
Proyecto
Cargos Coordinador o Coordinador o Gerente de Gerente de Gerente de
comunes para Líder de Líder de proyecto / Proyecto o Proyecto o
el gerente del proyecto proyecto responsable de Gerente de Gerente de
proyecto proyecto Programa Programa
Personal A tiempo A tiempo A tiempo A tiempo A tiempo
administrativo parcial parcial parcial completo completo
de la gerencia
del proyecto.

73
Estructura Organizacional
Organización Funcional

74
Estructura Organizacional
Organización Orientada a Proyectos

75
Estructura Organizacional
Organización Matricial Débil

76
 Influencias de la organización
Ejercicio:
F MB P
1. Más problemas en la asignación de recursos
2. Problemas de dualidad (Reportar a “mas de un jefe” )
3. Mas fácil la administración del proyecto
4. Mayor Lealtad al proyecto
5. Necesidad de mayor uso de políticas y procedimientos
6. Máxima utilización de recursos escasos
7. Ninguna ó poca línea de carrera en gerencia de proyecto
8. Mayor probabilidad de “No lugar de trabajo” cuando termina el proyecto
9. Mayor comunicación efectiva
10. Más complejo para monitorear y controlar
11. Mayor potencial para los conflictos

77
Agenda
– Objetivos de la sesión
– Conceptos
– Marco de referencia para la dirección de proyectos
– Ciclo de vida del proyecto e influencias de la
organización
– Rol del DP y Procesos de la dirección de proyectos
– Responsabilidad profesional y ética del PMP

78
Roles

79
Director de Proyectos

80
81
Competencias

82
Triángulo del Talento

83
Habilidades

84
Habilidades

85
Comparación Liderazgo y Gestión

86
 Procesos de la Dirección de Proyectos

• ¿Qué es un proceso?
– Un proceso es un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un producto, servicio
o resultado predefinido.
– Cada proceso se caracteriza por sus entradas, herramientas y
técnicas que pueden aplicarse y por las salidas que se obtienen.

•Materiales • Producto
Entradas PROCESO Salidas
• Servicios
•Información

Herramientas
y Técnicas

Personal,
Equipo,
Procedimientos
87
Procesos para la Dirección de Proyectos

88
Procesos de la Dirección de Proyectos

89
 Procesos de la Dirección de Proyectos

• Actividades en los Procesos de Inicio

– Se define el alcance inicial y se comprometen los recursos iniciales
– Se identifican a los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer
alguna influencia sobre el resultado del proyecto
– Nombramiento del director de proyectos (Project Manager)
– Cuando el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) recibe aprobación, el
proyecto
En el contexto del se considera
inicio autorizado
son muchas oficialmente.
las actividades
relacionadas que se deben cumplir para dar marcha a el
proyecto, no es solo la idea de realizar algo, se debe cumplir
con una serie de pautas necesarias que guíen por el buen
camino al proyecto.

90
 Procesos de la Dirección de Proyectos

• Actividades en los Procesos de Planeación

– Se establece el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y
desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
– Desarrolla el Plan de Dirección del Proyecto (PDP) y los documentos del proyecto
que se utilizarán para llevarlo a cabo.
– La naturaleza de los proyectos generan ciclos de retroalimentación repetidos que
permiten un análisis adicional.
– Incorporación progresiva de detalles al PDP es llamado “planificación gradual”,
para indicar que la planificación y documentación son procesos repetitivos y
continuos.
Se define el alcance del proyecto, se
refinan los objetivos y se desarrolla el plan para la
dirección del proyecto, que será el curso de acción
para un proyecto exitoso.

91
 Procesos de la Dirección de Proyectos

• Actividades en los Procesos de Ejecución

– Compuesto por aquellos procesos que son realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto (PDP).
– Implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades
del proyecto de acuerdo al PDP.
– Durante la ejecución, los resultados pueden requerir que se actualice la
planificación y se vuelva a establecer la línea base.
– Las variaciones pueden afectar al plan de dirección del proyecto o los documentos,
y requerir un análisis detallado.
– Los resultados del análisis pueden generar solicitudes de cambio, que de ser
aprobadas, podrían modificar el plan de dirección de proyecto o documentos de
proyecto.

92
 Procesos de la Dirección de Proyectos

• Actividades en los Procesos de Seguimiento y Control

– Compuesto por aquellos procesos para monitorear, analizar y regular el progreso
y desempeño del proyecto.
– Identificar áreas en las que el plan requiera cambios y hacer los cambios
necesarios.
– El beneficio clave radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide
de manera sistemática y regular, para identificar variaciones respecto a lo
planificado.
– Este grupo además de monitorear y controlar el trabajo que se esta realizando
dentro de un grupo de procesos, también monitorea y controla la totalidad del
esfuerzo del proyecto.
Lo que no se mide no se controla, por lo que esta
fase consiste en la supervisión y control de la
implementación del proyecto

93
 Procesos de la Dirección de Proyectos

• Actividades en los Procesos de Cierre

– Compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a
través de todos los grupos de procesos de dirección de proyecto.
– Estas se realizan a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo
u otras obligaciones contractuales.
– En el cierre del proyecto o fase puede ocurrir:
• Obtener la aceptación del cliente o patrocinador
• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o finalización de una fase
• Documentar las lecciones aprendidas
• Aplicar actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto a fin de utilizarlos como datos
históricos.
• Cerrar las adquisiciones

94
Procesos de la Dirección de Proyectos
Grupos de procesos: Interacción

95
Flujo e Iteracción Información

96
• Áreas de Conocimiento
– El PMBOK documenta diez áreas de conocimiento los cuales considera
universales para casi todo tipo de proyectos así como cinco grupos de
procesos.
– Las áreas de conocimiento comprendidas en el PMBOK son: Integración,
Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación,
Riesgo, Adquisiciones e Interesados.
– Éstas áreas de conocimiento y grupos de procesos se encuentran
relacionados entre sí, y la relación de los mismos es lo que conduce a una
correcta gestión de proyectos.
– El poder y alcance del PMBOK es la principal herramienta de todo
profesional que busque especializarse en la Gerencia o Dirección de
Proyectos.

97
 Áreas de Conocimiento

GESTION DE PROYECTO

El PMBOK documenta diez áreas de El poder y alcance del PMBOK es

conocimiento los cuales considera la principal herramienta de todo
universales para casi todo tipo de proyectos profesional que busque
así como cinco grupos de procesos. especializarse en la Gerencia o
Integración Dirección de Proyectos.

Alcance Tiempo Costos

Recursos
Calidad Comunicación
Humanos

Riesgos Adquisiciones Interesados

98
Integración en el Proyecto

99
Integración

100
101
Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 1: Bien sabes que no es lo mismo un proyecto que una operación y que las habilidades y metodologías de gestión en
uno y otro caso son diferentes ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al concepto de proyecto es correcta?

 crea un resultado, producto o servicio único

 no siempre tiene un principio y un final definidos

 se terminan solamente cuando se logran los objetivos iniciales

 tienen un presupuesto para sus operaciones variable y que se va definiendo conforme avanza el proyecto

102
Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 1: Bien sabes que no es lo mismo un proyecto que una operación y que las habilidades y metodologías de gestión en
uno y otro caso son diferentes ¿Cuál de las siguientes afirmaciones relativas al concepto de proyecto es correcta?

 crea un resultado, producto o servicio único

 no siempre tiene un principio y un final definidos

 se terminan solamente cuando se logran los objetivos iniciales

 tienen un presupuesto para sus operaciones variable y que se va definiendo conforme avanza el proyecto

Qué es un proyecto: Un proyecto se define como un esfuerzo temporal, para crear un

producto o servicio único, con un principio y un final definidos que se termina cuando se
alcanzan los objetivos o deja de existir la necesidad que dio lugar al mismo.

103
Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 2: Eres responsable del proyecto para el desarrollo de un nuevo sistema de perforación con el que tu empresa
pretende ganar cuota de mercado y rentabilidad en sus proyectos de prospección geotécnica. Cuando tratas de tomar
decisiones sobre el presupuesto y la disponibilidad de recursos , te das cuenta que tienes muy poca autoridad, lo que te frustra
completamente. ¿En qué tipo de organización consideras que te encontrarías trabajando?

 Funcional

 Matricial equilibrada

 Proyectizada

 Matricial Fuerte

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Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 2: Eres responsable del proyecto para el desarrollo de un nuevo sistema de perforación con el que tu empresa
pretende ganar cuota de mercado y rentabilidad en sus proyectos de prospección geotécnica. Cuando tratas de tomar
decisiones sobre el presupuesto y la disponibilidad de recursos , te das cuenta que tienes muy poca autoridad, lo que te frustra
completamente. ¿En qué tipo de organización consideras que te encontrarías trabajando?

 Funcional

 Matricial equilibrada

 Proyectizada

 Matricial Fuerte

En las organizaciones funcionales la autoridad del Project manager es mínima no pudiendo

gestionar ni el presupuesto ni los recursos y estando normalmente dedicado a tiempo
parcial al proyecto

105
Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 3: Los requisitos de comunicación, las plantillas, los procesos estándar de la organización forman parte de:

 los factores ambientales internos

 los activos de los procesos de la organización

 La cultura

 la base corporativa de conocimiento

106
Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 3: Los requisitos de comunicación, las plantillas, los procesos estándar de la organización forman parte de:

 los factores ambientales internos

 los activos de los procesos de la organización

 La cultura

 la base corporativa de conocimiento

Los elementos indicados en la pregunta así como las instrucciones de trabajo, los criterios
para la evaluación de propuestas y criterios estandarizados para evaluar el desempeño,...
forman parte de los procesos y procedimientos que, a su vez, forman parte de los activos
de los procesos de la organización

107
Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 4: Te han nombrado director de un proyecto. Tras analizarlo consideras que el alcance y, por tanto, el cronograma y
el presupuesto del proyecto están bastante determinados y los requisitos finales del resultado final se pueden fijar en su
mayor parte al inicio del proyecto. Adoptarás por tanto un ciclo de vida

 Iterativo

 ágil

 predictivo

 adaptativo

108
Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 4: Te han nombrado director de un proyecto. Tras analizarlo consideras que el alcance y, por tanto, el cronograma y
el presupuesto del proyecto están bastante determinados y los requisitos finales del resultado final se pueden fijar en su
mayor parte al inicio del proyecto. Adoptarás por tanto un ciclo de vida

 Iterativo

 ágil

 predictivo

 adaptativo

Los ciclos de vida de proyectos predictivos son aquellos en los que el alcance y, por tanto,
el cronograma y el presupuesto del proyecto están bastante determinados y los requisitos
finales del resultado final se pueden fijar en su mayor parte al inicio del proyecto. Estos
proyectos se gestionan de acuerdo a una serie de fases secuenciales o ligeramente
secuenciales.

109
Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 5: El departamento comercial ha mostrado su preocupación sobre un proyecto en el que estás implicado. Parece
ser que si el proyecto se ejecuta tal y como estaba planificado, deberán comprar equipos adicionales para equipar el centro de
trabajo del cliente. Este coste no estaba previsto en el presupuesto del proyecto. El patrocinador del proyecto insiste en que el
proyecto debe seguir adelante o el cliente se molestará. ¿Qué respuesta es la adecuada?

 El conflicto debe resolverse a favor del departamento de Servicio al Cliente

 Se debe actuar conforme a lo establecido por el patrocinador del proyecto

 El conflicto debe resolverse a favor del cliente mediante procesos de cambio establecidos

 Si el coste no había sido considerado al inicio del proyecto, el proyecto no puede ejecutarse tal y como
había sido planificado.

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Preguntas de Repaso

Introducción | Marco de Referencia | Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto

PREGUNTA 5: El departamento comercial ha mostrado su preocupación sobre un proyecto en el que estás implicado. Parece
ser que si el proyecto se ejecuta tal y como estaba planificado, deberán comprar equipos adicionales para equipar el centro de
trabajo del cliente. Este coste no estaba previsto en el presupuesto del proyecto. El patrocinador del proyecto insiste en que el
proyecto debe seguir adelante o el cliente se molestará. ¿Qué respuesta es la adecuada?

 El conflicto debe resolverse a favor del departamento de Servicio al Cliente

 Se debe actuar conforme a lo establecido por el patrocinador del proyecto

 El conflicto debe resolverse a favor del cliente mediante procesos de cambio establecidos

 Si el coste no había sido considerado al inicio del proyecto, el proyecto no puede ejecutarse tal y como
había sido planificado.

Los conflictos entre partes interesadas deben resolverse siempre a favor del cliente lo que
subraya la necesidad de identificar pronto las partes interesadas, sus expectativas y tratar
desde el primer momento de incorporarlos al proyecto.

111
Agenda
– Objetivos de la sesión
– Conceptos
– Marco de referencia para la dirección de proyectos
– Ciclo de vida del proyecto e influencias de la
organización
– Procesos de la dirección de proyectos
– Responsabilidad profesional y ética del PMP

112
 Ética y Responsabilidad Profesional
• El Código de Ética y Responsabilidad Profesional describe las expectativas
que depositamos en nosotros mismos y en nuestros colegas profesionales de
la comunidad global de la dirección de proyectos. Se aplica tanto a los
miembros del PMI, voluntarios, así como a las personas que han solicitado o
recibido una credencial del PMI.

• Se divide en secciones, que puede incluir comentarios, y un glosario de

términos

• Este Código se sustenta en cuatro valores: responsabilidad, respeto, justicia y

honestidad.

• Cada sección del Código incluye normas obligatorias y normas esperadas que
constituyen un ideal

113
 Responsabilidad
Obligación de hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no
tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las
consecuencias que resultan. Consiste en:

• Tomar decisiones basadas en los mejores intereses de la empresa y no en

los intereses propios.
• Solo aceptar trabajos que estés calificado para cumplir.
• Proteger propiedad de la información, no copiar sin permiso del autor.
• Reportar violaciones y conductas poco éticas.

114
 Respeto
Deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los
recursos que nos fueron confiados. Consiste en:
• Mantener una aptitud de mutua cooperación y consideración sobre todo
al comunicarse.
• Respetar diferencias culturales.
• Comprometido en negociaciones de buena fe.
• Ser directo al manejar un conflicto.
• No usar tu poder o posición para influenciar a los otros para tu propio
beneficio.

115
 Justicia
Deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Consiste
en:
• Actuar imparcialmente sin consentir sobornos
• Descubrir conflictos y revelarlos para su solución.
• No discriminar a los otros.
• No usar posiciones para ganancia personal o del negocio.

116
 Honestidad
Deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a
nuestras comunicaciones como a nuestra conducta. Consiste en:
• Tratar de entender la verdad
• Ser sincero en todas nuestras comunicaciones y crear un ambiente
donde todos digan la verdad.

117
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 1: Estás a la mitad de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto para tu compañía que cotiza
en bolsa, cuando de pronto descubres que el director de proyectos anterior hizo un pago de US$3.000.000 que
no fue aprobado de acuerdo a las políticas de tu compañía. Afortunadamente, el índice del desempeño del
costo (CPI) es 1,2. ¿Qué debes hacer?

 Contactar a tu gerente.

 Poner el pago en una cuenta en custodia.

 Enterrar el costo en el centro de costos más grande disponible.

 Ignorar el pago.

118
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 1: Estás a la mitad de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto para tu compañía que cotiza
en bolsa, cuando de pronto descubres que el director de proyectos anterior hizo un pago de US$3.000.000 que
no fue aprobado de acuerdo a las políticas de tu compañía. Afortunadamente, el índice del desempeño del
costo (CPI) es 1,2. ¿Qué debes hacer?

 Contactar a tu gerente.

 Poner el pago en una cuenta en custodia.

 Enterrar el costo en el centro de costos más grande disponible.

 Ignorar el pago.

Rpta: Poner el pago en una cuenta en custodia o enterrar el costo lo esconden. Ignorar el
pago no es una opción. Los directores de proyectos deben enfrentar potenciales
situaciones poco éticas como la situación descrita. Este pago debe informarse al jefe del
director del proyecto.

119
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 2: Mientras asignas personal a un proyecto en otro país, el líder del proyecto de ese país te presenta
un equipo sugerido formado por miembros de su familia. Tu PRIMER curso de acción debería ser:

 Consultar si contratar miembros de la familia es una práctica común en el país del líder del proyecto.

 Revisar el currículum de los individuos para ver si están calificados.

 Pedirle al líder del proyecto que ofrezca nombres adicionales de personas que no estén relacionados con
él/ella.

 Usar otro líder del proyecto para evitar problemas más adelante en el proyecto.

120
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 2: Mientras asignas personal a un proyecto en otro país, el líder del proyecto de ese país te presenta
un equipo sugerido formado por miembros de su familia. Tu PRIMER curso de acción debería ser:

 Consultar si contratar miembros de la familia es una práctica común en el país del líder del proyecto.

 Revisar el currículum de los individuos para ver si están calificados.

 Pedirle al líder del proyecto que ofrezca nombres adicionales de personas que no estén relacionados con
él/ella.

 Usar otro líder del proyecto para evitar problemas más adelante en el proyecto.

Rpta: Pregúntate, ¿cuál es el problema raíz? Tu primera acción sería averiguar si trabajar
con miembros de la familia es una práctica común en ese país, ya que no hay nada
inherentemente ilegal en esta actividad. Luego, revisarías las calificaciones. Podrías
descubrir que no es necesario pedirle al líder del proyecto que te ofrezca nombres
adicionales, o considerar utilizar otro líder del proyecto.

121
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 3: Mientras revisas el calendario de un miembro del equipo para programar una reunión, ves que
ella ha calendarizado una reunión con un interesado clave de la cual tú no estabas informado. El MEJOR
enfoque sería:

 Evitar mencionárselo al miembro del equipo pero continuar observando sus actividades.

 Notificar el problema a tu jefe.

 Discutir la preocupación con el jefe del miembro del equipo.

 Discutir la preocupación con el miembro del equipo.

122
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 3: Mientras revisas el calendario de un miembro del equipo para programar una reunión, ves que
ella ha calendarizado una reunión con un interesado clave de la cual tú no estabas informado. El MEJOR
enfoque sería:

 Evitar mencionárselo al miembro del equipo pero continuar observando sus actividades.

 Notificar el problema a tu jefe.

 Discutir la preocupación con el jefe del miembro del equipo.

 Discutir la preocupación con el miembro del equipo.

Rpta: No mencionar el incidente al miembro del equipo es eludir. Notificar a tu jefe o al

jefe del miembro del equipo no sería apropiado hasta que no sepas cuál es la causa raíz del
problema. Siempre busca las opciones que tratan y resuelven el problema. En este caso, el
mejor curso de acción es tratar tu preocupación directamente con el miembro del equipo.

123
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 4: Una integrante de tu equipo está retrasada tres días en la entrega de un reporte. Cinco minutos
antes de la reunión en donde el tema del reporte va a ser discutido, ella te entrega el reporte. Tú notas algunos
errores graves en él. ¿Qué debes hacer?

 Cancelar la reunión y reprogramarla para cuando se arregle el reporte.

 Ir a la reunión y decirles a los demás participantes que hay errores en el reporte.

 Permitir a la integrante del equipo que haga la presentación y permanecer en silencio mientras los otros
asistentes detectan los errores.

 Cancelar la reunión y reescribir el reporte tú mismo.

124
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 4: Una integrante de tu equipo está retrasada tres días en la entrega de un reporte. Cinco minutos
antes de la reunión en donde el tema del reporte va a ser discutido, ella te entrega el reporte. Tú notas algunos
errores graves en él. ¿Qué debes hacer?

 Cancelar la reunión y reprogramarla para cuando se arregle el reporte.

 Ir a la reunión y decirles a los demás participantes que hay errores en el reporte.

 Permitir a la integrante del equipo que haga la presentación y permanecer en silencio mientras los otros
asistentes detectan los errores.

 Cancelar la reunión y reescribir el reporte tú mismo.

Rpta: Permitir que la integrante del equipo presente el reporte impreciso es castigarla y
avergonzarla. La única opción que no implica reducir la motivación de los miembros del
equipo o hacer perder el tiempo a los otros asistentes es cancelar la reunión y volver a
programarla cuando tú y la integrante del equipo hayan identificado y abordado la causa
raíz del problema del informe.

125
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 5: Una negociación importante con un subcontratista potencial está calendarizada para mañana
cuando descubres que hay una buena probabilidad de que se cancele el proyecto. ¿Qué debes hacer?

 No pasar demasiado tiempo preparándote para las negociaciones.

 Acortar las negociaciones.

 Sólo negociar los elementos más importantes.

 Posponer las negociaciones.

126
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 5: Una negociación importante con un subcontratista potencial está calendarizada para mañana
cuando descubres que hay una buena probabilidad de que se cancele el proyecto. ¿Qué debes hacer?

 No pasar demasiado tiempo preparándote para las negociaciones.

 Acortar las negociaciones.

 Sólo negociar los elementos más importantes.

 Posponer las negociaciones.

Rpta: Posponer las negociaciones es la opción más ética y la que demuestra buena fe .
¿Por qué invertir tiempo en las negociaciones si sería tiempo perdido?.

127
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 6: Desde que le entregaste tus estimados de costos del proyecto a la gerencia, ésta te ha pedido
que reduzcas un 10% dichos estimados. El alcance de tu nuevo proyecto es poco claro y hay más de 30
interesados. La gerencia espera una reducción del 25 por ciento del período inactivo como resultado del
proyecto. ¿Cuál de los siguientes es el MEJOR curso de acción en esta situación?

 Planificar de nuevo para obtener un 35 por ciento de mejora en el período inactivo (downtime).

 Reducir el estimado y anotar el cambio en el plan de respuesta a los riesgos.

 Proveer un estimado exacto de los costos reales y ser capaz de respaldarlo.

 Reunirse con el equipo para identificar dónde puedes encontrar un 10 por ciento de ahorros.

128
Preguntas de Repaso

Código de Ética y Conducta Profesional

PREGUNTA 6: Desde que le entregaste tus estimados de costos del proyecto a la gerencia, ésta te ha pedido
que reduzcas un 10% dichos estimados. El alcance de tu nuevo proyecto es poco claro y hay más de 30
interesados. La gerencia espera una reducción del 25 por ciento del período inactivo como resultado del
proyecto. ¿Cuál de los siguientes es el MEJOR curso de acción en esta situación?

 Planificar de nuevo para obtener un 35 por ciento de mejora en el período inactivo (downtime).

 Reducir el estimado y anotar el cambio en el plan de respuesta a los riesgos.

 Proveer un estimado exacto de los costos reales y ser capaz de respaldarlo.

 Reunirse con el equipo para identificar dónde puedes encontrar un 10 por ciento de ahorros.

Rpta: Este problema ocurre con frecuencia en los proyectos. Si tus estimados son precisos,
tienes la responsabilidad ética de respaldarlos. La única opción de la gerencia para cortar
los costos es respaldar al director del proyecto en la búsqueda de alternativas relacionadas
con todas las restricciones del proyecto.

129
Tomar en cuenta !!
 Conclusiones
 La Dirección de proyectos es una de las disciplinas
más transversales a cualquier sector donde se
aplique.
 El PMBOK® es uno de los Estándares más
utilizados a nivel internacional.
 El PMI® es una institución reconocida a nivel
Mundial por promover las Buenas Prácticas en la
Gestión/Gerencia de Proyectos.
 El PMP® y CAPM® es una de las Certificaciones
Internacionales más requeridas a nivel mundial.
Próxima clase

Para la próxima clase:

• Gestión de la Integración Cap. IV PMBOK®
 ¿Preguntas?

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