Cadeias Globais de Valor (CGV):

questões, mapeamento e análise

Cenários e conceitos
Tendências do cómércio

Elementos fundamentais que moldarão o futuro do comércio

internacional:

 Demografia;
 Investimento;
 Tecnologia;
 Disponibilidade de energia e outras fontes de recursos naturais;
 Custos de transporte;
 Instituições;

 Serviços: Cruciais para a facilitação das

transações comerciais, além de impactor
diretamente o custo total de produção

 Competitividade: diretamente relacionada Fonte: World Trade Report 2013

Cadeias Globais de Valor: conceitos-chave

 A cadeia de valor descreve todas atividades que uma empresa realiza, desde a
concepção de um produto/serviço até o seu cliente final e atividades posteriores;
 A ótica de análise de uma cadeia de valor está nas atividades-chave que permitem a
uma empresa criar valor para o elo à sua jusante;
 As atividades que compõem uma cadeia de valor setorial podem estar apenas em
uma empresa ou fragmentada entre várias empresas;
 No contexto da economia global, a desintegração vertical das empresas e a
dispersão geográfica da produção/serviços promovem cadeias de valor setoriais
mais fragmentadas em âmbito global, com seus elos estabelecidos por relações
intercompanies Cadeia Global de Valor.
 Cadeias Globais de Valor: conceitos-chave

• Foco nas “conexões” produtivas (ideia de rede,

Cadeia Produtiva desintegração vertical etc.);
• Dimensões críticas: custos de transação.

• Foco nos fluxos de informação e operações de

Cadeia de transformação ao longo da cadeia;
Suprimento • Dimensões críticas: gestão, coordenação e
eficiência.
• Foco no valor adicionado pelas atividades ao
longo da cadeia;
Cadeia de Valor
• Dimensões críticas: competências e valor
agregado.
Representação simplificada de uma Cadeia Global de
Valor (CGV)
CGVs: de têxteis a eletrônicos
 O nível da fragmentação da produção está diretamente
relacionado às características técnicas dos produtos e dos custos
incorridos quando a produção é dividida entre diferentes
localidades
Mensuração do comércio internacional

Fonte: OCDE
Fonte: OCDE
Cadeias Globais de Valor: mapeamento e análise
Mapeamento e análise

 O mapeamento das Cadeias Globais de Valor propicia uma visão holística das
indústrias/setores globais, tanto de uma ótica de cima para baixo, top down (como a
cadeia é “governada”), quanto de baixo para cima, bottom up (como a cadeia
impacta a trajetória econômica de um país e como este pode potencializá-la);
 Uma metodologia de mapeamento interessante foi desenvolvida por Gereffi e
Fernandez-Stark (2011), que explora dimensões básicas de uma cadeia de valor,
por meio das quais se torna possível analisar a sua organização, fragmentação,
coordenação e direcionadores;
 Adicionalmente, soma-se uma quinta dimensão, cujo objetivo é entender, a partir do
mapeamento, as dinâmicas de movimentação típicas da cadeia, em que se busca
examinar como é possível países e regiões se tornarem contextos propícios para
empresas avançarem e capturarem mais valor.
Mapeamento e análise

Estrutura Input-
Empresas Top
output
down

Escopo geográfico
Estratégias
Governança

Contexto
Institucional Governos Bottom
up
Estrutura input-output

Descreve todos os processos e atividades-chave de transformação, desde os insumos,

matérias-primas e componentes até os produtos/serviços finais;

Divide-se em duas etapas:

 Identificação de atividades/segmentos-chave da cadeia de valor;
 Identificação das dinâmicas e estruturas das empresas de cada segmento-chave
da cadeia de valor.
Identificação de atividades/segmentos-chave

 As atividades/segmentos-chave variam setorialmente, contudo, basicamente

incluem: pesquisa e desenvolvimento; insumos, matérias-primas e componentes;
produção; distribuição e marketing; vendas; e, em alguns casos, reciclagem;
 A estrutura input-output é tipicamente representada como um conjunto de atividades
de valor (caixas) conectadas (flechas), sendo capaz de revelar um fluxo de bens e
serviços tangíveis e intangíveis crítico para mapear o valor adicionado nos
diferentes momentos da cadeia;
 Estratégias de identificação:
 Fontes primárias: entrevistas com executivos e entidades de classe;
 Fontes secundárias: relatórios, paper e pesquisas;
 Pensamento reverso: do produto para os insumos.
Identificação de atividades/segmentos-chave

 Ao analisar os dados, é possível obter um fluxo autoexplicativo, que inclui as

principais atividades/segmentos da indústria/setor em pauta e ilustra como cada um
dos diferentes processos de valor adicionado contribui para o produto/serviço final,
assim como os especifica os retornos de cada empresa pertencente a determinado
elo.
 Exemplo:
Identificação das dinâmicas e estruturas dos segmentos

 Cada segmento identificado possui características e dinâmicas próprias, que devem

ser mapeadas;
 Normalmente, busca-se identificar as práticas de abastecimento/suprimentos e os
principais fornecedores (atividades a montante);
 É importante identificar os tipos de empresas que compõem os segmentos:
 Internacionalizadas ou não?
 Estatais ou privadas?
 Micro, pequena, média ou grande?
 Líderes de mercado regional e internacional.
Identificação das dinâmicas e estruturas dos segmentos
Estrutura input-output
Estrutura input-output
Escopo geográfico

 A análise do escopo geográfico permite mapear a dispersão da cadeia de valor,

observando quais regiões do mundo recebem determinados elos (atividades da
estrutura input-output);
 Estratégias de análise:
 Identificar em quais regiões/países as empresas líderes de cada elo realizam as
atividades de valor;
 Entrevistas com executivos e entidades de classe;
 Utilização de base de dados de comércio: analisar input-output dos países por
meio de importações versus exportações;
Governança

A análise da governança permite entender como a cadeia é controlada e coordenada a

partir das relações de poder estabelecidas entre os seus atores empresariais;

Para Gereffi (1994), a governança se trata das relações de autoridade e poder que
determinam como os recursos financeiros, materiais e humanos são alocados e
circulam pela cadeia;

Antigamente, a literatura considerava dois tipos: buyer-driven e producer-driven;

Governança

 Atualmente, a tipologia mais bem elaborada trabalha com as seguintes estruturas de

governança:
 Mercado
 Modular
 Relacional
 Cativa
 Hierarquia

 As estruturas de governança são mensuradas e determinadas por três variáveis:

 Complexidade das informações requerida entre os atores da cadeia para
transações;
 Em que medida essas informações podem ser codificadas;
 Capacidades dos fornecedores em relação aos requisitos das transações.
Governança
Grau de
Competên
Tipo de Habilidade de coordenação
Complexidade cias dos
Governan codificar explícita e
das Transações fornecedo
ça transações assimetria de
res
poder
Baixo
Mercado Baixa Alta Alta

Alta
Modular Alta Alta

Relacional Alta Baixa Alta

Cativa Alta Alta Baixa

Hierarquia Alta Baixa Baixa

Alto
Governança
Contexto institucional

 A análise do contexto institucional permite identificar como as condições de fatores e

as políticas locais, nacionais e internacionais determinam e delineiam a lógica de
internacionalização de cada atividade da cadeia de valor;
 As cadeias globais de valor estão arraigadas em dinâmicas institucionais
econômicas, sociais e políticas, as quais são relevantes não apenas para determinar
a sua situação atual, mas, também, para avanços e modificações.
 Estratégias de análise:
 Identificar os stakeholders envolvidos na cadeia e suas influências;
 Identificar os marcos regulatórios nacionais e internacionais;.
A quinta dimensão: upgrading

 A dimensão de upgrading está relacionada com a análise de como empresas,

países e regiões podem se inserir e avançar para atividades que permitam capturar
mais valor, logo, mais benefícios, em uma cadeia global;
 No caso, torna-se a principal dimensão de análise de uma perspectiva bottom up,
em que se busca analisar as estratégias utilizadas por países, regiões e outros
stakeholders para manter e incrementar suas posições na economia global.
A quinta dimensão: upgrading

 Os tipos básicos de upgrading são:

 Em processos: ganhos de eficiência na transformação por meio da

reorganização do sistema produtivo ou introdução tecnológica;

 Em produto: avanço em linhas de produtos mais sofisticados;

 Funcional: aquisição de novas funções e competências para incrementar o

conteúdo das atividades; e

 Na cadeia: avanço para novas indústrias correlatas.