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COMMUNICATION IN VIRTUAL

TEAMS: A CONCEPTUAL
FRAMEWORK AND RESEARCH
AGENDA
Shannon L. Marlow, Christina N. Lacerenza, Eduardo Salas

Matías Bustillos Contreras


2019
CONTEXTUALIZACIÓN: ¿QUÉ SON LOS
EQUIPOS VIRTUALES?
CONTEXTUALIZACIÓN: ¿QUÉ ES LA
VIRTUALIDAD?
 La comunicación es un proceso de equipo que se vincula constantemente con la
mejora en su rendimiento, ya que facilita el desarrollo de procesos y resultados
integrales de una manera distinta a otras variables pertinentes.
 Diferencias entre las conceptualizaciones y los estudios sobre la comunicación en
equipos.
 Importancia de diferenciar los conceptos.
 Método de comunicación como principal diferenciador entre equipos virtuales y
equipos tradicionales.
 ¿Problema? La relación es más compleja de lo que parece.

CONTEXTUALIZACIÓN
 Basado en modelo “input–mediator–output–input framework” (IMOI)
(Hollenbeck, Johnson & Jundt, 2005).
 “Upgrade” de modelo “Input–process–output” (IPO) (Hackman, 1987;
McGrath, 1984; Steiner, 1972), al considerar también cómo se relacionan los
inputs y procesos entre sí.
 Evidencia contradictoria en la literatura: ¿cómo afecta la virtualidad a los
procesos y rendimiento del equipo?
 Posible solución: definir la virtualidad como un continuo, no como variable
categórica (equipo virtual/equipo tradicional)

MARCO CONCEPTUAL
MARCO CONCEPTUAL: PROPUESTA
PROPOSICIÓN 1: VIRTUALIDAD MODERA LA RELACIÓN ENTRE LA
FRECUENCIA DE LA COMUNICACIÓN Y LOS PROCESOS DE EQUIPO Y
OUTCOMES, DE MANERA TAL QUE LA RELACIÓN NEGATIVA ES MÁS FUERTE
EN EQUIPOS CON UN MAYOR NIVEL DE VIRTUALIDAD.

 Evidencia sugiere que mayor comunicación no implica mayor


rendimiento.
 Mayor virtualidad -> comunicación más frecuente -> puede producir
menor eficiencia.
 A los equipos virtuales les cuesta más disminuir la comunicación irrelevante.
 Desanctis y Monge (1998) sugirieron que a medida que aumenta el
volumen de comunicación dentro de los equipos virtuales, el rendimiento
puede disminuir en función de demasiada información irrelevante en
desmedro de la relevante.
 La calidad de la comunicación es más importante.
PROPOSICIÓN 2: LA VIRTUALIDAD MODERA LA RELACIÓN ENTRE LA
PUNTUALIDAD DE LA COMUNICACIÓN Y EL RENDIMIENTO, DE MODO QUE
ESTA RELACIÓN ES MÁS FUERTE EN EQUIPOS CON UN MAYOR NIVEL DE
VIRTUALIDAD.

 Frecuencia: cuánta comunicación se produce entre los miembros


del equipo.
 Calidad: grado en que la comunicación entre los miembros del
equipo es precisa y comprensible.
 La comunicación de alta calidad, independientemente de la
cantidad, permite aclarar bien las funciones y tareas, lo que permite
un mayor rendimiento.
 Importancia de este punto debido a la asincronía de la
comunicación en equipos virtuales.
PROPOSICIÓN 3: LA VIRTUALIDAD MODERA LA RELACIÓN ENTRE LA
COMUNICACIÓN EN BUCLE CERRADO Y EL RENDIMIENTO, DE MODO QUE
ESTA RELACIÓN ES MÁS FUERTE EN EQUIPOS CON UN MAYOR NIVEL DE
VIRTUALIDAD.
 La comunicación en bucle cerrado consta de tres partes:
(a) Un miembro del equipo envía un mensaje.
(b) Otro miembro del equipo recibe el mensaje, lo interpreta y luego
confirma su recepción.
(c) El miembro que envió el mensaje hace un seguimiento para
asegurarse de que se recibió y se entendió.
 Si los miembros del equipo aseguran que la información pertinente fue
recibida y comprendida por otros miembros del equipo, descubrirán más
oportunidades para aclarar la comunicación y por tanto mejorar el
funcionamiento.
 Garantizar que la comunicación sea precisa y entendida contribuirá a
mejorar el rendimiento en dichos equipos.
PROPOSICIÓN 4: DENTRO DE LOS EQUIPOS CARA A CARA, LA CALIDAD DE LA
COMUNICACIÓN MEDIA POR COMPLETO LA RELACIÓN ENTRE LA DIVERSIDAD DEL
EQUIPO Y EL RENDIMIENTO DEL EQUIPO. EN EQUIPOS ALTAMENTE VIRTUALES, ESTA
RELACIÓN SOLO ESTÁ MEDIADA PARCIALMENTE POR LA CALIDAD DE LA
COMUNICACIÓN.

 La comunicación dentro de los equipos toma generalmente dos


formas, en relación con el contenido:
(a) Interacción orientada a la tarea.
(b) Interacción relacional.
 Diversidad del equipo: heterogeneidad de las características de
sus miembros.
 Evidencia contradictoria sobre el efecto de la diversidad en los
procesos de equipo.
 Como la virtualidad aumenta, los miembros del equipo deben
aprender a utilizar otros procesos (por ejemplo, la coordinación)
para incorporar las ideas de otros miembros y aumentar el
rendimiento.
PROPOSICIÓN 5. LA VIRTUALIDAD MODERA LA RELACIÓN ENTRE LA
CONFIANZA TEMPRANA Y EL DESEMPEÑO, DE MODO QUE ESTA RELACIÓN
ES MÁS FUERTE EN EQUIPOS CON UN MAYOR NIVEL DE VIRTUALIDAD.

 Confianza: creencia común entre un grupo de individuos de que


otro individuo o el grupo:
(a) Hace esfuerzos de buena fe para comportarse de acuerdo
con cualquier compromiso tanto explícito como implícito.
(b) Es honesto en cualquier negociación que haya precedido
tales compromisos.
(c) No toma ventajas excesivas incluso cuando la oportunidad
está disponible.
 La comunicación de alta calidad, especialmente de carácter
interpersonal, puede combatir las barreras para el establecimiento
de confianza y este establecimiento de confianza conducirá a los
resultados deseados del equipo.
PROPOSICIÓN 6. EL DESARROLLO DE LA CONFIANZA DENTRO DE LOS EQUIPOS SE VE
MODERADO POR LA CANTIDAD DE INTERACCIONES CARA A CARA INICIALES ENTRE LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO, DE MANERA QUE LA CONFIANZA SE DESARROLLA EN MAYOR
MEDIDA EN LOS EQUIPOS QUE TIENEN UNA REUNIÓN INICIAL CARA A CARA.

 Evidencia sugiere que establecer una comunicación efectiva al


principio del ciclo de vida de un equipo, especialmente a través de
un intercambio cara a cara, puede fomentar la confianza dentro
de los equipos.
 Los equipos con un bajo grado de virtualidad pueden consultar
mejor con los miembros del equipo acerca de los problemas
percibidos o las preguntas pertinentes para completar la tarea
mediante la incorporación de señales no verbales en sus
intercambios.
 Importancia de desarrollar comunicación en bucle cerrado.
PROPOSICIÓN 7. LA VIRTUALIDAD MODERA LA RELACIÓN ENTRE
COGNICIÓN Y RENDIMIENTO, DE MODO QUE ESTA RELACIÓN ES MÁS
DÉBIL EN EQUIPOS CON UN MAYOR NIVEL DE VIRTUALIDAD.

 La cognición del equipo se refiere a la información compartida por todos los miembros del
equipo en relación con el equipo y la tarea (Cannon-Bowers et al., 1993).
 Sistemas de memoria transactiva (TMS) refiere a sistema compartido para codificar,
almacenar y recuperar información entre los miembros del equipo (Wegner, 1987)
 Modelos mentales compartidos (SMM) son estructuras de conocimiento colectivo que
abarcan la tarea y el conocimiento relevante del equipo que cada miembro proporciona
al equipo (CannonBowers et al., 1993).
 El desarrollo de la cognición del equipo conduce a procesos de equipo más efectivos.
 En general, la cognición del equipo ha sido reconocida como un fuerte predictor del
rendimiento del equipo.
 Los equipos virtuales carecen o tienen una cognición de equipo débil; por lo tanto,
su desempeño no puede explicarse por la cognición del equipo en la misma
medida que lo es en los equipos tradicionales.
PROPOSICIÓN 8. DENTRO DE LOS EQUIPOS VIRTUALES, LA INTERDEPENDENCIA MODERA
LA RELACIÓN ENTRE COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO, DE MANERA QUE ESTA RELACIÓN
ES MÁS FUERTE EN EQUIPOS ALTAMENTE INTERDEPENDIENTES QUE EN EQUIPOS MENOS
INTERDEPENDIENTES.

 Las características del equipo y las tareas pueden afectar una


variedad de procesos y resultados del equipo.
 La interdependencia del equipo se refiere a "la medida en que los
resultados de los miembros del equipo están influenciados por las
acciones de otros ”(Wildman et al., 2012, p. 115).
 La definición de interdependencia sugiere que un mayor grado de
esta requiere una comunicación más frecuente entre los miembros
del equipo para lograr resultados específicos.
 En equipos altamente virtuales a medida que aumenta la
interdependencia, la comunicación se vuelve cada vez más
importante para facilitar altos niveles de rendimiento.
PROPOSICIÓN 9. EL USO DE HERRAMIENTAS VIRTUALES MODERA LA RELACIÓN ENTRE LA
COMUNICACIÓN DEL EQUIPO Y EL RENDIMIENTO, DE MODO QUE LOS EQUIPOS CON UN
ALTO GRADO DE VIRTUALIDAD QUE UTILIZAN MEDIOS DE COMUNICACIÓN QUE
PERMITEN EL CONTACTO CARA A CARA (POR EJEMPLO, VIDEOCONFERENCIA)
DEMUESTRAN EL MEJOR RENDIMIENTO.

 La alta virtualidad reduce la calidad de la comunicación como


consecuencia del uso de herramientas de bajo valor informativo.
 Riqueza informativa: medida en que las herramientas virtuales envían
o reciben comunicaciones o datos que son valiosos para la eficacia
del equipo.
 A medida que aumenta la riqueza informativa, se mejora la calidad
de la comunicación.
 Como la calidad de la comunicación está relacionada con el
rendimiento, este mejorará como resultado de la incorporación de
herramientas virtuales de alto valor informativo para la
comunicación.
PROPOSICIÓN 10. LA COMPLEJIDAD DE LA TAREA MODERA LA RELACIÓN ENTRE
COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO, DE MANERA QUE ESTA RELACIÓN ES MÁS FUERTE
CUANDO LA COMPLEJIDAD DE LA TAREA ES ALTA Y MÁS DÉBIL CUANDO LA
COMPLEJIDAD DE LA TAREA ES BAJA. EL EFECTO MODERADOR SE FORTALECE A MEDIDA
QUE AUMENTA EL GRADO DE VIRTUALIDAD.

 La investigación sugiere que los equipos familiares pueden estar mejor


equipados para manejar una tarea altamente compleja porque pueden
desempeñarse efectivamente con una comunicación reducida, lo que
aumenta su capacidad para desempeñarse bien en tareas complejas.
 La relación entre el rendimiento y la comunicación en equipos altamente
virtuales que trabajan en una tarea altamente compleja es
extremadamente alta.
 La complejidad de la tarea, combinada con una alta virtualidad, brinda
mayores oportunidades para malentendidos y errores.
 Los patrones de comunicación efectivos son más críticos para el
desempeño en equipos altamente virtuales, en comparación con los
equipos tradicionales.
 La comunicación es un componente importante que se debe tener en cuenta
al estudiar equipos virtuales, ya que este aspecto del trabajo en equipo es un
factor diferenciador clave entre los equipos altamente virtuales y los
tradicionales.
 Los equipos altamente virtuales pueden confiar principalmente en la
comunicación mediada por computadora, mientras que los equipos
tradicionales pueden utilizar una variedad de métodos de comunicación.
 Se debe probar a los moderadores de esta relación, dadas las numerosas
condiciones en que deben trabajar los equipos virtuales según la realidad
organizacional.
 Es necesario que se identifiquen moderadores adicionales.
 Las construcciones como la frecuencia de comunicación no deben
confundirse con la calidad de la comunicación o el contenido de la
comunicación.
 Los esfuerzos futuros no deben confundir elementos dispares de
comunicación.

IMPLICACIONES PARA LA TEORÍA Y LA


INVESTIGACIÓN
 Diferencias en las definiciones de los conceptos.
 Evidencia muchas veces contradictoria.
 La virtualidad media muchos de los elementos involucrados en
un equipo de trabajo.
 Importancia de diferenciarlos.

CONCLUSIONES
 Berry, G. R. (2011). Enhancing effectiveness on virtual teams:
Understanding why traditional team skills are insufficient. The Journal of
Business Communication, 48(2), 186-206. doi:
10.1177/0021943610397270
 Dulebohn, J.H., & Hoch, J.E. (2017) Virtual teams in organizations.
Human Resource Management Review. doi: 10.1016/j.hrmr.2016.12.004
 Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., & Salas, E. (2017). Communication in
virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human
Resource Management Review, 27(4), 575-589. doi:
10.1016/j.hrmr.2016.12.005
 Mokline, B. (2017). Managing communicative conflicts and relational
challenges in virtual teams. Human Systems Management, 36(2), 115-
127. doi: 10.3233/HSM-171755

REFERENCIAS