DIPLOMADO INTERNACIONAL DE ESPECIALIZACIÓN

AVANZADA EN GESTIÓN POR PROCESOS

MÓDULO VIII

MODELOS DE EFICACIA OPERACIONAL: SIX SIGMA

 ACUERDOS

 Apaga tu celular o colócalo en silencio para el mejor desarrollo del

curso.

 Se requiere como mínimo el 75% de asistencia para la emisión del

certificado. Por favor, no olvide firmar la lista de asistencia.

 El material que te estamos entregando es propiedad intelectual de

SGS DEL PERÚ SAC.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN AVANZADA
EN GESTIÓN POR PROCESOS.
MÓDULO VIII
MODELOS DE EFICACIA OPERACIONAL: SIX SIGMA
METODOLOGÍA DMAIC – Fase DEFINIR
 Calidad

La definición de Calidad más aceptada en la

actualidad es la que compara las expectativas
de los clientes con su percepción del producto
y/o servicio. El desarrollo de la industria de los
servicios ha supuesto un desarrollo de una
nueva óptica del concepto de Calidad que se
focaliza más, hacia la visión del Cliente.

https://www.youtube.com/watch?v=OwPJZAzzDRU
 El Concepto SIX SIGMA

Seis Sigma, es una forma más inteligente de

dirigir un negocio. Su foco es el cliente y usa
hechos y datos para impulsar mejores
resultados. Los esfuerzos de 6σ se dirigen a
tres áreas principales:
1. Mejorar la satisfacción del cliente
2. Reducir el tiempo del ciclo
3. Reducir los defectos
 DMAIC SIGUE EL PROCESO UNIVERSAL
DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Proceso Universal de Metodología DMAIC

Solución de Problemas
DEFINICIÓN D
1 PROBLEMA

MEDICION M

2 CAUSA ANALISIS A

MEJORA I
(Improvement)
SOLUCION
3
(Acción que
elimina la causa)
6
CONTROL C
 SIX SIGMA
Hoja de Ruta

Definir / Analizar Mejora Control

Medir
FASE DEFINIR
INTRODUCCIÓN
 FASE DEFINIR
INTRODUCCIÓN

 Un proyecto de mejora de procesos de alto impacto regularmente

se origina en una necesidad de negocio, ya sea por incrementar
la competitividad o productividad, generar ahorros, reducir costos
operativos, eliminar costos innecesarios, entre otros.

 El beneficio esperado deberá ser importante en la estructura de

costos o en la sastifacción del cliente.
 FASE DEFINIR
INTRODUCCIÓN

 Se espera que un proyecto Lean Six Sigma pueda brindar

beneficios económicos alrededor del 1% de las ventas, lo que
puede significar montos de hasta US$ 250,000.00, según
industria.

 Por ello en el momento de seleccionar los proyectos de mejora se

deberá tomar en cuenta la potencialidad del modelo Lean Six
Sigma, identificando procesos críticos para la empresa y no
procesos escondidos de bajo costo o bajo impacto en la
satisfacción.
 NECESIDADES DE NEGOCIO
INTRODUCCIÓN

 La mejor manera de identificar procesos críticos es revisando la

estrategia de la empresa, de esta manera se sabrá si el proyecto
de mejora ayuda a la organización a alcanzar la visión.

 Al ser los key users típicos de la estrategia, los miembros de la alta

dirección, es con ellos que se logrará identificar las necesidades de
negocio.
 OPORTUNIDADES DE MEJORA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Análisis
Auditoría Industrial
Externa · Rivalidad
(competidores)
Análisis PESTE · Compradores
· Político (clientes)
· Económico · Proveedores
· Social · Nuevos
· Tecnológico participantes
· Ecológico · Sustitutos Situación Futura
Esperada:
· Visión
· Estructura
alcanzada
Establecimientos organizacional
· La misión se
de los Intereses Proceso · Políticas
Establecimiento de: cumple
Organizacionales Estratégico · Recursos
· Visión Objetivos · Los valores se
Situación Establecimiento · Motivación
· Misión de Corto reflejan
Actual de Estrategias: · Responsabilidad
· Valores Plazo · El código de
· Externas social
· Código de Ética Objetivos de ética se
· Internas · Medio
Largo Plazo respeta
ambiente /
· Competitividad
Ecología
sostenible
· Rentabilidad
· Productividad
Análisis AMOFHIT
· Administración
· Marketing/Ventas
· Operaciones/Logística
Auditoría
· Finanzas
Interna
· Recursos Humanos
· Informática y
comunicaciones
· Tecnología (I&D)

Fuente: Planeación Estratégica aplicada, Fernando D´Alessio (2014)

 NECESIDADES DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD

 Se necesita un conjunto de instrumentos para hacer seguimiento

al entorno y al desempeño de la organización, para guiarla hacia
un futuro de excelentes resultados.

 El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI)

permite traducir la misión y la estrategia de la organización en un
conjunto de mediciones que sirven de base para un sistema de
seguimiento y control estratégico.
 NECESIDADES DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD

 La organización y su entorno tienen gran cantidad de elementos a

los que es necesario hacer seguimiento y control. No sólo a los
resultados financieros (utilidad, flujo de caja, rentabilidad)

 El BSC permite observar la organización desde cuatro perspectivas

importantes: finanzas, clientes, procesos, aprendizaje (personas).

 El BSC mantiene el énfasis en los resultados financieros, pero

además incluye mediciones con relación a los factores que afectan
los resultados financieros, a modo de causa-efecto.
 NECESIDADES DE NEGOCIO
BALANCED SCORECARD

Perspectivas FINANZAS
¿Qué debemos hacer
para lograr exito
financiero ?

CLIENTES MISIÓN
PROCESOS
¿Qué debemos hacer VISIÓN
para lograr aceptación ¿Qué debemos hacer
ESTRATEGIA
de nuestros clientes ? para tener procesos
excelentes ?

PERSONAS
¿Cómo mantener
nuestra habilidad de
aprender y mejorar ?
 NECESIDADES DE NEGOCIO
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

 Al identificar las necesidades de negocio es imprescindible

entender si la organización se encuentra preparada para proyectos
de mejora.

 En caso la empresa no cuente con las competencias necesarias

para proyectos de mejora, se recomienda iniciar esfuerzos
mediante el Kaizen, logrando mejoras incrementales constantes.

 En caso se cuente con competencias en proyectos de mejora se

recomienda iniciar el enfoque en procesos controlados e
incrementar la complejidad de los proyectos gradualmente.
 ENFOQUE TRADICIONAL
VS SEIS SIGMA

TEMAS ORGANIZACIONALES ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE

SEIS SIGMA
Solución al problema Reparar los síntomas Prevenir las causas

Comportamiento Reactivo Proactivo

Toma de decisiones Basado en experiencia Basado en datos reales

Adaptación al proceso Acomodando Controlando

Herramientas utilizadas No hay una aplicación estructurada Uso estructurado de

de las herramientas, uso localizado las herramientas de mejora
y aislado
Planificación Corto plazo Largo plazo

Diseño Desempeño Productividad

Entrenamiento a empleados Si el horario lo permite Mandatorio

Cadena de mando Jerarquía Equipo

Dirección Sólo se corrige en vez de prevenir Se observa a la raíz para llegar a

soluciones y prevenir la repetición
NECESIDADES DE NEGOCIO
ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

¿Generamos valor?

¿Contamos con las

competencias para lograrlo?

¿Nos orientamos hacia la

estrategia?

¿Aplicamos lo que requiere la

organización?
NECESIDADES DE NEGOCIO
ROLES DEL SIX SIGMA
NECESIDADES DE NEGOCIO
ROLES DEL SIX SIGMA
NECESIDADES DE NEGOCIO
ROLES DEL SIX SIGMA
 NECESIDADES DE NEGOCIO
ROLES DEL SIX SIGMA – ALTA GERENCIA

 Conducir el proceso de selección del proyecto como parte de la

planificación del negocio
 Pedir una explicación de las causas de variación
 Desafiar a la organización a alcanzar un desempeño 6σ
 Animar el pensamiento estadístico
 Reconocer y recompensar logros
 Adquirir y utilizar conocimiento estadístico práctico
 Identificar y Certificar candidatos a GB y BB
 Guiar el proceso de selección de proyecto
 Comprender los beneficios de apoyar los equipos del proyecto Six Sigma
y remover los obstáculos para su éxito
 Mantener los beneficios implementando recomendaciones
 Reconocer los esfuerzos de los Equipos del Proyecto
 Liderar equipos interfuncionales en la resolución de problemas críticos
 Desarrollar y enseñar entrenamiento Six Sigma
 Proporcionar experticia técnica, estadística y en Six Sigma
 NECESIDADES DE NEGOCIO
ROLES DEL SIX SIGMA – BLACK BELT

 Aplicar los métodos Six Sigma en proyectos y lograr mejoras

 Servir como agente de cambio y el mentor de las herramientas y
metodología en la implementación de 6σ
 Asegurar que el rigor y disciplina de la metodología Six Sigma es
usada en los proyectos
 Asegurar que los procesos mejorados Permanezcan mejorados
 Proporcionar el feedback del progreso/resultado del proyecto al
Champion
 Ser mentor, coach y maestro de los líderes del proceso, equipos
de trabajo y Green Belts en la reducción de defectos y
metodología Six Sigma
 Asegurar el reporte del estado del proyecto y el uso de las
métricas Six Sigma
 SELECCIÓN DE PROYECTOS
CRÍTICOS PARA LA SATISFACCIÓN

 Los CT son los atributos que permiten evaluar la Satisfacción del

Cliente.
 Se logran identificar a través de las distintas herramientas VOC.
 Por ejemplo, un servicio público de atención al cliente en ventanilla,
puede tener los siguientes CTS o atributos de satisfacción: Rapidez,
Simpleza de trámite, Costo, Comodidad en sala de espera, entre
otros.
 Cada CTS a su vez puede ordenarse en ciertas categorías según su
naturaleza, por ejemplo: de costos (CTC), de calidad (CTQ), de
tiempo (CTT) y de entrega (CTD).
 SELECCIÓN DE PROYECTOS
MATRIZ CT

 El propósito de la identificación de los CT´s es traducir los

requerimientos y expectativas de clientes en una lista de atributos
para luego estudiarlos de manera estructurada.
 Mediante la Matriz CT se pueden desplegar los Procesos,
Subprocesos, Actividades y Tareas para determinar qué flujos de
trabajo se relacionan y en qué medida con los CT´s.
 La Matriz CT podrá ser aplicada tanto a un cliente interno como
externo. Para el caso de clientes internos se aplica a Alta
Dirección con el fin de determinar sus propios requerimientos y
expectativas, dado el modelo TOP DOWN del Six Sigma.
SELECCIÓN DE PROYECTOS
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROYECTOS
SELECCIÓN DE PROYECTOS
MARCO DE REFERENCIA DE PROYECTOS
 LOS CTQ´S - CCC

D M A I C
EJEMPLO: Variables Principales
Y: Reducir el tiempo de gestión de
créditos hipotecarios.

 X1: Tiempo de análisis de documentación.

 X2: Tiempo en la corrección de errores de
captura
 X3: Tiempo de autorización del crédito.
 X4: Tiempo de proceso de cálculo del crédito.
 X5: Tiempo para firma de documentación legal
para otorgamiento de crédito.
 LOS CTQ´S - CCC

Entonces: La fase DEFINIR es la etapa de investigación y planificación

antes de poner práctica un proyecto Six Sigma:

Listar TODOS los Recolectar los Conversión de las

posibles clientes DATOS necesidades en un
objeto del proyecto estadísticos del bien o servicio que
6S segmento de las satisfaga
mercado
Cadena de posibles
compradores: Int/Ext Resultado del Ejemplo: Operadora
comportamiento y telefónica 
atributos de los conexiones ágiles y
compradores seguras (sustantivo)
 PROJECT CHARTER
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

 Luego de seleccionar el proyecto a implementar se deberá

elaborar el Project Charter o Acta de Constitución.

 El Project Charter es el documento que contiene los datos

principales del proyecto como roles, costos del proyecto, métricas
principales, necesidades de negocio, fechas de inicio y fin del
proyecto, lista de hitos, entre otros.

 Se considera al Project Charter como el acta de nacimiento del

proyecto.
CHARTER DEL EQUIPO
 CHARTER DEL EQUIPO

PROYECTO SIX SIGMA

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Project Charter – Estatuto, e identificación de las partes interesadas (grupos de interés-stakeholders)
En esta etapa de conceptualización del proyecto, se desarrolla el “Acta de Constitución”, que define y
autoriza su inicio, o una fase de éste, por parte del Directivo Encargado, quien a su vez, designa al
gerente y equipo responsable. En esta Acta se incluye la identificación de todas las partes interesadas
relevantes.
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Área de Mejora
Nombre del Proyecto
Fecha de revisión
Líder del proyecto
Patrocinado por

Alcance – Límites
Antecedentes del Proyecto – CASO: Razón del “Por qué”
Entregables: Qué se espera como
se debe realizar el proyecto.
resultado

Partes interesadas:
Funcionarios de la organización
Antecedentes General – No cuantificable
Sindicatos
Antecedentes Específico – Medible y cuantificable
Comités
Organizaciones gubernamentales, etc.
 Confección Charter del Equipo

I. Caso de Negocio

• Por qué es importante hacer el proyecto?

• Por qué es importante hacerlo ahora?
• Cuáles son las consecuencias de NO hacerlo?
• Cómo se ajusta con los objetivos del negocio?

II. Problema

• Cuál es nuestro problema? (lo que esta mal o no satisface las necesidades de los
clientes)
• Cuándo y donde ocurre el problema?
• Cuán grande es el problema?
• Cuál es el impacto del problema?

III. Objetivos

• Definir Objetivos SMART – Específico, Medible, Alcanzable, Realista.

 Charter del Equipo

IV. Foco

• En qué procesos se enfocara el equipo?

• Cuál NO es nuestro foco o queda fuera del alcance del proyecto?
• Cuáles son los límites del proceso que vamos a mejorar (Comienzo, Fin)?
• Cuáles son las restricciones con que cuentan los miembros del equipo (recursos, tiempo,
información, etc.)?

V. Planificación Preliminar

• Como se llevara a cabo el proyecto? (Gantt estimada de alto nivel)

• Cuando estará el proyecto finalizado?

VI. Miembros del Equipo

VII. Necesidades Adicionales

VIII. Beneficio Económico (Cuantificables, $)

 PROJECT CHARTER
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

 Se recomiendan los siguientes componentes para un Project

Charter:
· Datos de Empresa y del área funcional.
· Nombre del proyecto
· Necesidad de negocio y justificación
· Fechas de inicio y fin del proyecto
· Roles del proyecto
· Problema a atacar u oportunidad a alcanzar
· Proceso o flujo de trabajo a mejorar
· Lista de métricas de desempeño del proceso
· Línea base del proceso
· Objetivos del proceso
· Costos del proyecto
· Beneficios esperados del proyecto
· Hitos
PROJECT CHARTER
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN AVANZADA
EN GESTIÓN POR PROCESOS.

MÓDULO VIII
METODOLOGÍA DMAIC – Fase MEDIR
 FASE MEDIR
INTRODUCCIÓN

 El propósito de esta fase es lograr un enfoque reducido en la definición

final del problema.

 Un enfoque reducido implica conocer el problema, dónde se encuentra,

cómo impacta en los resultados del negocio, cómo medirlo y cuáles son
las variables que potencialmente podrían estar involucradas.

Si no puede medirlo, no puede controlarlo

Si no puede controlarlo, no puede manejarlo
 FASE MEDIR
INTRODUCCIÓN

Esquema Típico de Producción

Procedimientos
Entradas Salidas Clientes Internos
Proveedores
y/o Externos

CCC CCC
CCC de entrada: Variables X
CCC de salida : Variables Y

Analizar los
Recolectar Desarrollar la
Crear mapa (s) datos con
datos sobre declaración
detallados del herramientas
defectos y el final del
proceso analíticas y
proceso problema
estadísticas
 FASE MEDIR
INTRODUCCIÓN

Termostato Calibrado
Ejemplo X-Y
Temperatura interna
del Reefer (X)

Vacunas
+3° C y +8°C
Valores de referencia (Y)

Y = f(x)
 MAPAS DE PROCESOS
JERARQUÍA DE PROCESOS

 Toda organización se encuentra conformada por procesos, aún

cuando éstos no se hayan documentado.
 Es imprescindible conocer la jerarquía de procesos de la empresa
con el fin de determinar en qué nivel se desplegará el proyecto de
mejora. En caso que el proyecto se encuentre en un alto nivel
(general), probablemente se tendrán que mejorar varios flujos de
trabajo por lo que el proyecto será usualmente más complejo.
 Una jerarquía convencional se basa en: macroprocesos, procesos,
actividades y tareas.
MAPAS DE PROCESOS
JERARQUÍA DE PROCESOS

Macro
Procesos

Procesos

Subprocesos

Actividades

Tareas

Movimientos
 MAPAS DE PROCESOS
JERARQUÍA DE PROCESOS

TRANSPORTE VENTAS

MACRO
PROCESO

PRODUCCIÓN COMPRAS

SOLICITUD DE OFERTA DE
COMPRA COMPRA

PROCESO

EVALUACIÓN
DE ADJUDICACIÓN
PROVEEDORES
ELABORACIÓN
COORDINACIÓN
DE OFERTA DE
DE PAGO
COMPRA

ACTIVIDAD

RECEPCIÓN DE
CONFORMIDAD
B/S
 MAPAS DE PROCESOS
SIPOC

 Una herramienta útil para entender un proceso, antes de mapearlo

a detalle es el SIPOC. Esta herramienta esquematiza un proceso
mediante:
 Proveedores (Suppliers, “S”): Son las áreas internas o empresas externas
quienes proporcionan las entradas al proceso.
 Entradas (Inputs, “I”): Son los elementos necesarios para las actividades
del proceso, por ejemplo: materiales primas, personas, equipos,
autorizaciones, oficinas, espacios de trabajo, entre otros.
 Proceso (Process, “P”): Son los pasos necesarios para transformar las
entradas en los productos o salidas esperados, también se le conoce
como flujo de trabajo.
 Salidas (Outputs, “O”): Son los resultados del proceso, a partir de la
transformación de las entradas. Estas salidas deberán cumplir con los
requisitos que proporcionan los clientes.
 Clientes (Customers, “C”): Sin las áreas internas, empresas externas o
clientes que recibirán las salidas. El nivel de satisfacción dependerá del
cumplimiento de los requisitos que inicialmente se determinaron.
 CONCEPTO SIPOC
Nos provee de una vista macro del flujo del proceso o producto y sus interrelaciones dentro del negocio.

El SIPOC define el punto de inicio y final del proceso que necesita una mejora.

Ej: Proceso de aprobación

de un préstamo.
 MAPAS DE PROCESOS
KPIV & KPOV

 A partir del SIPOC se pueden entender los componentes y

características principales del proceso, sin embargo la lista puede
ser muy amplia.
 En base a la aplicación de diversas herramientas como Análisis
Causa Raíz, Matrices CT, Árbol CT, Modelo Downtime, entre otros;
se podrán identificar las variables críticas de entrada (KPIV – Key
Performance Input Variables) y las variables críticas de salida
(KPOV – Key Performance Output Variables).
 MAPAS DE PROCESOS
KPIV & KPOV

 Por ejemplo, si un problema es: “Incremento del nivel de mermas en

línea productiva”, el KPOV principal podría ser: % de mermas,
mientras que los KPIV principales podrían ser: nivel de
mantenimiento de máquinas, nivel de experiencia de operador,
calidad de insumos, entre otros.
 En la fase Definir se determinarán los KPOV del proceso, en la fase
Medir se determinarán las KPIV del proceso, en la fase Analizar se
determinarán si los KPIV son significativos y en la fase Mejorar se
determinarán las KPIV que afectan el proceso.
 MAPAS DE PROCESOS
KPIV & KPOV

 Cada parte del proceso puede implicar distintas KPIV y KPOV.

• Demoras • No Conformes • Mermas • Quejas

• Reprocesos • Accidentes • Esperas • Costos
KPOV´s • Baja • Riesgos • Sobreproducción • Rotación
productividad

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4

• Clima laboral • Falta de limpieza • Personal no • Falta de

• Problemas con • No existen capacitado
KPIV´s las máquinas
planificación
manuales • Roturas de stock • Exceso de
• Falta de medición • No existen de insumos burocracia
estándares • Bajas de sistemas • Condiciones de
operacionales eléctricos trabajo sub
estándar
 Análisis Drill-Down Tree
de Proceso/Producto
 Propósito:
· Ayudar en la Delimitación de Proyectos
· Aclarar lo que es un proyecto, y lo que no
· Identificar otras áreas para la mejora

“Análisis Drill-
Down”

49
 Cómo Construir un
“Drill-Down Tree de Proceso/Producto”

 Identificar el CTQ de alto nivel

incluido en su proyecto.

 Desbaratar este CTQ hasta las

CTQ's o procesos de bajo nivel CTQ
de los componentes.

 Identificar los pasos del proceso

que forman la próxima forma
racional para subdividir el
proyecto

 Esto muestra claramente las

áreas que necesitan
mejoramiento

50
 Construcción: Drill Down Tree

 Continuar este proceso hasta que el más bajo nivel esté compuesto de
proyectos individuales.
 Identificar cuál “Hoja” del árbol es su proyecto.

51
 EJEMPLO: DRILL-DOWN TREE DEL PRODUCTO
DRILL-DOWN
Oportunidad: TREE
Reducir % NC enDE PRODUCTO
Cerraduras detectadas por el
Cliente

NO CONFORMIDADES
REGISTRADAS POR EL
CLIENTE

CERRADURAS CERRADURAS DE CERRADURAS

EMBUTIR (189) POMO (280) SOBREPONER (168)

E-1000 E-1200 P-4000 P-6000 P-7000 SP-2001 SP2002

(102) (87) (204) (56) (20) (95) (73)

189
MANCHAS REBABAS GLOBOS EXCESO DE
LACA (25)
(53) (87) (118)
(87)
 Análisis Drill-Down Tree

De acuerdo a información proporcionada por la empresa.

El parámetro más crítico (Voz del Cliente) está asociado con el alto
nivel de no conformidades provenientes de su principal Cliente…

Y = CTQ externo = Alto Nivel de No Conformidades

(18,5% de las NC se atribuyen a globos internos) = dato del Cliente

y = CTQ interno = Alto porcentaje de globos en la línea 4000

(17,52% de las NC en la serie 4000 se atribuyen a globos internos) = dato del
Fa-bricante)

De aquí se deriva el presente Proyecto de Mejora para la Fábrica:

“REDUCCION DEL PORCENTAJE DE GLOBOS

EN EL PROCESO DE FUNDICION”
 MATRIZ CAUSA Y EFECTO:

• Relaciona la voz del cliente (Requisitos de entrada)

con las características de proceso que pueden
causar impacto en estos requisitos.

• Permite la priorización, a través de un método

estructurado, de las características del proceso, para
ser incluidas en el plan de control (FMEA).

• Ordena los requisitos de entrada del cliente, según

la prioridad y las características del proceso,
conforme a la influencia sobre estos.
 MATRIZ CAUSA Y EFECTO

La Priorización:

• Primeramente, son asignados criterios de

importancia a las necesidades de los clientes.

• A continuación, es asignada una nota para la

correlación entre cada necesidad del cliente y las
características del proceso.

• La prioridad es la característica con la mayor suma

ponderada.
 MATRIZ CAUSA Y EFECTO
Criterio Sugerido:

• 0 : no hay correlación.

• 1 : La característica de proceso afecta ligeramente a las

característica del producto/servicio.

• 4 : La característica del proceso afecta

moderadamente a la característica del producto/servicio.

• 9 : La característica del proceso tiene relación directa con

la característica del producto/servicio.
 Ejemplo MCE: Operación preparación de una torta

Clasificación de Importancia
para el Cliente

Salidas del 3 10 4
Proceso

Presentación

Tamaño
Entradas del

Sabor
Proceso
TOTAL
1 Huevo 0 9 9 126
2 Polvo de hornear 9 9 9 153
3 Harina 4 4 9 88
4 Tiempo de horno 1 1 4 29
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
 MAPAS DE PROCESOS
FLUJOS DE TRABAJO

 Los flujos de los trabajo son herramientas que hacen un proceso

visible.
 Se elaboran flujos de trabajo para:
– Crear un entendimiento común
– Clarificar pasos en un proceso
– Edificar consensos en cómo el proceso opera realmente y cómo debería
operar
– Identificar oportunidades de mejoramiento en el proceso: Complejidad,
desecho, tardanzas e ineficiencias – Embotellamientos
 MAPAS DE PROCESOS
FLUJOS DE TRABAJO

 Antes de crear un flujo de trabajo se deberá entender de manera

general el proceso que lo contiene y la importancia del mismo,
con el fin de determinar el nivel de detalle apropiado.
 Para entender mejor un flujo de trabajo se puede:
– Crear un diagrama de flujo del proceso
– Identificar cuáles pasos del proceso son de valor agregado y cuáles no
– Determinar tiempo de ciclo e identificar cuellos de botella
– Buscar errores o ineficiencias que contribuyan a los defectos
 MAPAS DE PROCESOS
FLUJOS DE TRABAJO

 Un flujo de trabajo puede ser visto de distintas maneras:

– Cómo piensa que es el proceso
– Cómo es el verdadero proceso
– Lo que el proceso podría ser
– Lo que el proceso debería ser

 En esta fase se debe definir el flujo de trabajo como se encuentra

en este momento. El propósito es mejorarlo por lo tanto se debe
plantear la situación actual y real del proceso.
 Por lo tanto, los diagramas previos del proceso se deberán tomar
como referencia sin embargo no deben sesgar el diseño sobre la
situación actual.
 MAPAS DE PROCESOS
MANUAL Y FLUJOGRAMAS DE PROCESOS

 Típicamente, el diseño de un proceso implica dos documentos de

procesos: un manual y un flujograma de proceso.
 Ambos documentos son complementarios y se orientan a
estandarizar un proceso, el manual lo hace de manera explicativa
y detallada mientras que el flujograma lo hace de manera gráfica y
didáctica.
 Es importante considerar que la complejidad del diseño del
proceso implica conocer a los usuarios del proceso quienes
deberán tener las competencias necesarias para entender los
documentos de procesos.
MAPAS DE PROCESOS
EJEMPLO
 DIAGRAMA DE
OPORTUNIDADES
INTRODUCCIÓN

 Puede convertir un diagrama de actividad en un diagrama de

oportunidad al indicar los pasos que agregan desperdicio y
complejidad al proceso.
 Un criterio típico para esta identificación es determinar si la
actividad genera valor, no genera valor pero es necesaria para el
proceso (muda tipo I) o no genera valor y se puede evitar (muda
tipo II).
 Otros criterios pueden ser: es el tiempo de valor agregado de la
actividad, mudas o interrupciones al proceso, costos, entre otros.
 DIAGRAMA DE
OPORTUNIDADES
INTRODUCCIÓN

 Se puede rediagramar el flujograma diferenciando las actividades

con un color distinto o colocando comentarios.
 Otra manera es separando las actividades, por ejemplo:
Medir: La importancia de la DATA

Plan de recolección de Datos

Para evitar tener que trabajar dos veces o

aún peor, tomar posteriormente decisiones
incorrectas debido a una mala medición.
es necesario un plan de recogida de
datos. Esto consiste en definir antes que
nada:

• ¿Qué datos se recogen?

• ¿Quién es el responsable?
• ¿Cómo se recogen?
• ¿Cuándo se recogen?
• ¿Dónde se recogen?
• ¿Por qué se necesitan?
 RECOLECCIÓN DE DATOS
INTRODUCCIÓN

 Una vez se haya diagramado y sobre todo entendido el proceso es

necesario diseñar los instrumentos necesarios para la recolección
de datos.

 Tanto el SIPOC como la documentación de procesos deberán

evaluarse para determinar los puntos y métodos de recolección de
datos, ya que algunos puntos pueden ser en las entradas o
inclusive en los proveedores, tanto como en las salidas o en los
clientes mientras que algunos otros puntos pueden ser dentro del
proceso.
 RECOLECCIÓN DE DATOS
DEFINICIONES OPERACIONALES

 Una definición operacional es una descripción precisa de la

naturaleza de un elemento de proceso a medir.
 Elimina cualquier ambigüedad para que todas las personas
entiendan las características o elementos en cuestión.
 Ayuda a determinar si un dato disperso es parte de una variación
del proceso o puede ser un error típico de información dado que
explica de manera detallada lo que estamos tratando de medir.
 Por ejemplo, la definición operacional de “experiencia de
consultor” podría ser: “Cantidad de proyectos previos”. De esta
manera se evitaría medirlo de otras maneras como: años de
experiencia, edad, entre otros.
 RECOLECCIÓN DE DATOS
DEFINICIONES OPERACIONALES

 Para poder determinar el nivel sigma de un proceso se deberán

medir los errores o defectos del mismo, por lo tanto se requiere
una definición operacional que defina qué es un defecto y cómo
detectarlo.
 Las definiciones operacionales se deben determinar con los
mismos operadores del proceso, y validar con los involucrados en
el proyecto. En todo momento se deben evitar sesgos.
 Una definición operacional también implica brindar información
sobre el rango aceptable de la medición. Por ejemplo: “La
satisfacción del cliente se evaluará en %, entre 20% y 95%”. Con
esta definición no se considerarán los datos por debajo de 20% y
por encima de 95%.
 RECOLECCIÓN DE DATOS
MUESTREO

 Hay ocasiones en que obtener todos los datos de un proceso es

imposible.
 Pueden haber muchos datos y sería poco práctico, muy costosos
o tomaría demasiado tiempo para obtenerlos y analizarlos a todos.
 Obtener los datos puede ser destructivo (ejemplo, catadores) y se
debe minimizar la pérdida de producto.
 Muestreo significa obtener sólo algunos de los datos.
 RECOLECCIÓN DE DATOS
MUESTREO

 Algunos métodos estadísticos nos permiten hacer buenas

conclusiones acerca del proceso aun con relativamente pequeñas
muestras (a esto se le llama “inferencia estadística”).
 Para que las conclusiones sean válidas, las muestras deben ser
representativas.
 Los datos que se obtienen representan coherentemente todo los
datos
 No hay diferencias sistemáticas entre los datos que uno obtiene y
los datos que uno no obtiene.
 Cada artículo tiene una oportunidad igual de ser incluido, esto es
lo que los estadísticos llaman “ Evadir la inducción o sesgo”
 RECOLECCIÓN DE DATOS
MUESTREO - ESTRATIFICACIÓN

 Estratificación significa dividir datos en grupos (estratos) basados

en características claves o grupos.
 Una “característica clave” o “grupo” es algún aspecto de los datos
que organiza la data. Las pregunta “cuando”, “dónde”, “qué” y
“quién”, ayudan a determinar los grupos.
 El propósito de dividir los datos en grupos es el detectar un patrón
que localice un problema o explique porqué la frecuencia o impacto
varía entre tiempos, lugares o condiciones.
 RECOLECCIÓN DE DATOS
MUESTREO - ESTRATIFICACIÓN

 Típicamente, los grupos estratificados se basan en:

– Quién—qué gente, grupo de personas, o organizaciones están

involucradas
– Qué—máquinas, equipo, producto, servicios
– Dónde—lugar fisico del defecto
– Cuándo—Tiempo del día, día de la semana, paso del proceso
 ANÁLISIS DE DATOS
INTRODUCCIÓN

 Siempre se deben considerar los axioma o principios de la mejora

continua como valores de nuestro trabajo.
 El axioma: GIGO (Garbage In, Garbage Out) nos indica que si
usamos datos erróneos como entrada a nuestro proyecto, los
resultados del mismo serán negativos.
 El axioma: “Trust but verify” nos indica que debemos siempre
corroborar los datos que obtenemos a partir de verificaciones a
cargo de propio director del proyecto de mejora, aún cuando la data
obtenida inicialmente sea aceptada por la propia operación. Ello
evitará que los sesgos de la recolección de datos generen
distorsiones en nuestro estudio.
 ANÁLISIS DE DATOS
INTRODUCCIÓN

 La limpieza de datos es un proceso que identifica los errores en la

data recolectada y trata de limpiarla o volverla a tomar, con el fin
de incrementar la confiabilidad de nuestro estudio.
 A este proceso se le conoce como evaluación de la calidad de
data, y se basa principalmente en evaluar la data recolectada
considerando las definiciones operacionales y los errores típicos
de ingreso de datos.
 ANÁLISIS DE DATOS
INTRODUCCIÓN

 Las definiciones operacionales nos ayudarán a determinar si un

dato se encuentra muy por encima o muy por debajo de su
variación máxima posible, de esa manera se puede sospechar que
es un error.
 Algunos errores típicos de ingreso de datos se dan en los ingresos
manuales de datos, ingresos en ambientes de trabajo con alto
estrés, etc, formatos dañados o con borrones, equipos
descalibrados, etc.
 Medidas de Tendencia Central

 Media: Promedio aritmético de los valores de una variable. Es

sensible a valores extremos.

 Mediana: Valor central de un conjunto de datos ordenados de

menor a mayor. No se ve afectado por valores extremos.

 Moda: Dato o intervalo más frecuente. No siempre es única.

Ejemplo: (Calcular Media, Moda y Mediana)

Consideremos un ejemplo de años de experiencia de ejecutivos (15 muestras):

10 10 12 12 13 14 15 16 16 16 18 20 20 21 22

• Por lo tanto la experiencia media de un ejecutivo es 15.8 años.

• La mediana será el valor que ocupa el lugar X(8) = X({15+1}/ 2) por lo tanto la mediana
será 16 años.

10 10 12 12 13 14 15 16 16 16 18 20 20 21 22

• En este caso la moda de la experiencia es 16 años.

10 10 12 12 13 14 15 16 16 16 18 20 20 21 22
 3. Medidas de Dispersión (Variabilidad)

 Rango: Diferencia entre la observación máxima y la observación

mínima. Muestra la dispersión total de los datos.

 Varianza: Mide el promedio de las desviaciones (al cuadrado)

de las observaciones con respecto a la media.

 Desviación Estándar: Raíz de la varianza. Está expresada en

la misma unidad de medición de la variable, por lo que es más
fácil de interpretar.
 Ejemplo: (Rango, Varianza y Desv. Std)

Del ejemplo anterior, observamos que el valor máximo es 22 y el valor mínimo es

10, entonces:

10 10 12 12 13 14 15 16 16 16 18 20 20 21 22

 Siel máximo es 22 y el mínimo es 10, por tanto el rango es

R(X)= 22 – 10 = 12.

 La Varianza se calcula como sigue:

V(x) = 1/(15-1)*[(10- 15,8)2 + (10- 15,8)2 + (12- 15,8)2 +…………..+(12- 15,8) 2 ]

V(x) = 14,86.

 Finalmente la desviación estándar es:

σ= V(x) = Raiz (14,86) = 3,86.

√
 Coeficiente de Variación: Razón entre la desviación estándar y
la media de los datos. Mide la dispersión relativa de una variable.
Es muy útil para comparar la dispersión de dos variables con
distintas unidades de medición.

 Del ejemplo (Ejecutivos): CV(X) = 3,86/15,8 = 0,24 => 24%

Interpretación:
Si la experiencia de los Ejecutivos de CHL tiene un CV= 24% y
la de los ejecutivos de ARG tiene CV=10%, diremos que la
experiencia de los ejecutivos de CHILE presenta mayor
dispersión.
 ANÁLISIS DE DATOS
GRÁFICOS PRELIMINARES

 Los gráficos preliminares nos ayudan a describir visualmente la

variable que queremos medir con el fin de determinar y
corroborar suposiciones preliminares.
 Algunos gráficos preliminares son: Caja de datos, histogramas,
valores individuales, etc.
ANÁLISIS DE DATOS
GRÁFICOS PRELIMINARES – CAJA DE
DATOS
ANÁLISIS DE DATOS
GRÁFICOS PRELIMINARES –
HISTOGRAMAS
ANÁLISIS DE DATOS
GRÁFICOS PRELIMINARES – VALORES
INDIV.
 DECLARACIÓN FINAL
INTRODUCCIÓN

 No hay ninguna regla que diga cuándo una declaración final del
problema está suficientemente definida
 La meta es poder reducir el problema inicial para que pueda usar su
tiempo y fuentes lo más eficientemente posible
 Una declaración final del problema mal enfocada no contesta tantas
preguntas como una declaración final del problema bien enfocada.
 DECLARACIÓN FINAL
EJEMPLO

 Declaración preliminar del problema:

– En los últimos 19 meses la no disponibilidad del equipo se ha
incrementado de 50% a 83% resultando en un nivel de producción
reducido y un aumento en el número de quejas de los clientes por
entregas tardias.

 Declaración final del problema:

– En los últimos 19 meses 78% de los problemas con el equipo fue
causado por la falla de las bombas. El número de falla en estas bombas
ha aumentado en el último año de 25 al mes a 50 al mes resultando en la
no disponibilidad frecuente del equipo. Esto ha provocado una reducción
en el nivel de producción y un aumento en el número de quejas de los
clientes por entregas tardias, de 17 al mes a 43 al mes. El nivel Sigma
actual del equipo disponible en el proceso es 1.2. La meta el lograr un
nivel Sigma de 3.0.
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN AVANZADA
EN GESTIÓN POR PROCESOS.

MÓDULO VIII
METODOLOGÍA DMAIC – Fase ANALIZAR
 DMAIC
Entregables Base

Definir Medir Analizar Mejora Control

TEAM LINEA BASE CAUSA RAIZ PLAN GRAFICOS

CHARTER • Mapa de • Nivel Sigma DE MEJORA DE
proceso. • Capacidad • FMEA 2.0 CONTROL
• MCE: Variables • FMEA
criticas
• Recolección
Data.
• Análisis
descriptivo y
gráfico base
 FASE ANALIZAR
INTRODUCCIÓN

 El logro de la fase Medir es haber logrado un enfoque reducido

 Si bien el proyecto inició con un enfoque en la Fase Definir, éste,

una vez se empezó a obtener la data, se vio afectado dado que
se identificó en qué parte del proceso se encuentra realmente el
problema.

 Aún no se saben las causas, pero ya sabemos de manera

concreta dónde está el problema.
 FASE ANALIZAR
INTRODUCCIÓN

 Por ejemplo la fase DEFINIR puede indicarnos que el proceso de

selección de proveedores presenta un problema u oportunidad de
mejora que se logró cuantificar.

 Sin embargo, gracias a la fase MEDIR descubrimos que el

problema se encuentra no en toda la operación sino en una parte
del proceso, o en un turno, o en un local, de esa manera el
enfoque se vio reducido.
 FASE ANALIZAR
INTRODUCCIÓN

 A partir de este punto la fase ANALIZAR logrará identificar las

Causas Raíz del problema.

 Una causa raíz es la causa real y determinante de un problema.

Muchas veces se comete un error al intentar solucionar
problemas mediante la identificación y eliminación de las causas
superficiales o inmediatas, sin embargo éstas, a su vez, tienen
otras causas, y así se van desplegando laa causas a través de
una relación causa efecto.
 FASE ANALIZAR
INTRODUCCIÓN

 Esto quiere decir que si la solución se enfoca en causas

superficiales el problema continuará, y los efectos del problema
volverán a ocurrir. A esto se le denomina comúnmente “apagar
incendios”.

 Sin embargo, si la solución se enfoca en causas raíz, el problema

muy probablemente desaparecerá, y es lo que busca el Six
Sigma, eliminar las fuentes de defectos.
 FASE ANALIZAR
QUALITY TOOLBOX

 Para esta fase se hará uso de la Caja de Herramientas de

Calidad o Quality Toolbox, que es el conjunto de herramientas,
técnicas, metodologías y modelos que nos ayudarán a desglozar
un problema de enfoque reducido.

 El Quality Toolbox debe contener al menos las 7 Herramientas

Básicas de Calidad.
FASE ANALIZAR
7 Herramientas Básicas de Calidad

 Estadística Descriptiva.
 Histogramas, diagramas y gráficos.
 Distribución de Probabilidad.
 Índices de Capacidad.
FASE ANALIZAR
7 Herramientas Básicas de Calidad

El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o

factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son
responsables de la mayor parte de dicho efecto.

El objetivo del Análisis de Pareto es utilizar los hechos para identificar

la máxima concentración de potencial del efecto en estudio (Magnitud
del problema, costes, tiempo, etc) en el número mínimo de elementos
que a él contribuyen.
FASE ANALIZAR
7 Herramientas Básicas de Calidad

Este diagrama fue desarrollado por K. Ishikawa y por su forma recuerda

a una espina de pescado (de ahí su otro nombre), el objeto de Ishikawa
era obtener un gráfico de fácil interpretación que pusiera de manifiesto
las relaciones entre un efecto y las causas que lo producen, de manera
que quedasen expuestas visualmente todas las causas que contribuyen
a un efecto hasta el nivel que se desease, aunque en la mayoría de los
casos la intención es llegar hasta las causas raíz.
FASE ANALIZAR
7 Herramientas Básicas de Calidad

Este documento proporciona la secuencia de pasos necesarios para la

construcción de un Diagrama de Flujo.

Dota de una simbología y una metodología comunes para todos los

diagramas, por lo que se simplifica la interpretación de los mismos y se
homogeneiza la pauta de comportamiento de todos los responsables de su
desarrollo.
 FASE ANALIZAR
7 Herramientas Básicas de Calidad

Flujo de trabajo
Inicio / Fin del proceso

Actividad del proceso Agrupación de actividades

Proceso pre definido

Documento asociado

Punto de decisión/verificación. Comentario asociado

Vínculo/puente entre actividades

FASE ANALIZAR
7 Herramientas Básicas de Calidad

Instrumento que contiene criterios o indicadores a partir de los cuales se

miden y evalúan las características del objeto, comprobando si cumple con
los atributos establecidos. La lista de verificación se utiliza básicamente en
la práctica de la investigación que forma parte del proceso de evaluación.
FASE ANALIZAR
7 Herramientas Básicas de Calidad

Los histogramas son herramientas estadísticas que nos permiten visualizar

gráficamente y rápidamente la distribución de un estudio realizado, los
histogramas son representaciones gráficas por medio de barras verticales,
de una distribución de frecuencias de una variable continua.

Cada una de las barras refleja un intervalo o clase y la altura de las barras
representadas es proporcional a la frecuencia (número de veces) con que
aparecen los valores en cada uno de los intervalos.
FASE ANALIZAR
7 Herramientas Básicas de Calidad

El diagrama de dispersión permite analizar si existe algún tipo de relación

entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén
relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el
de la otra.
FASE ANALIZAR
7 Herramientas Básicas de Calidad

Los gráficos de control, basándose en técnicas estadísticas, permiten usar

criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de
importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el
centro del proceso y su variación alrededor del centro.
 FASE ANALIZAR
QUALITY TOOLBOX

 De manera complementaria, el Quality Toolbox debería contener

herramientas de alta efectividad como:
– Lluvia de ideas

– 5 Por qués

– FMEA – Failure Mode Effect Analysis

– Value Stream Mapping

– Otros
 DMAIC
Entregables Base

Definir Medir Analizar Mejora Control

TEAM LINEA BASE CAUSA RAIZ PLAN GRAFICOS

CHARTER • MCE: Variables • Capacidad DE MEJORA DE
criticas • Nivel Sigma • FMEA 2.0 CONTROL
• Mapa de • FMEA
proceso.
• Recolección
Data.
• Análisis
descriptivo y
gráfico base
 DEFINICIÓN DE OBJETIVO
(TARGET)

 Target: Resultado a alcanzar

 Pensemos:

“Definir objetivos es fácil!"

Pero no sabemos como definir objetivos de forma correcta! ! !

Para definir un buen objetivo, debemos primero de conocer la

diferencia o GAP

106
 Definición de una diferencia

 GAP: Diferencia entre la situación actual

(Promedio) y el mejor valor alcanzado
(Referencia)
 Referencia = Es el valor que demuestra el
mejor resultado obtenido para el indicador

 Los valores referencia pueden ser internos (los

mejores resultados por una línea del mismo tipo
en la localidad) o externos (otra fábrica o
competidor)
107
 DEFINICIÓN DEL VALOR
OBJETIVO

 Valor Objetivo = Situación actual ± (% Reducción x diferencia)

 Si necesitamos incrementar el indicador (más grande mejor)

Valor Objetivo = Situación actual (Promedio) + (% reducción x Diferencia)

 Si necesitamos disminuir el indicador (más pequeño mejor)

Valor Objetivo= Situación actual (Promedio) - (% reducción x Diferencia)

TARGET = Objetivo + Valor + Tiempo

108
 EJEMPLO:

9.0%

8.2%
Paros menores en
8.0% 8.1%
año pasado: 5.7%
7.0% Situación Actual 7.1%
Paros Menores (%)

6.5%
6.0% Diferencia:
5.8%
5.4%
5.0% 5.1% 5.1% 5.2% (Promedio
4.6% actual -
4.2% Referencia)
4.0%
3.2%
Referencia
5.7 – 3.2 = 2.5
3.0%

2.0%

Apr-08

Aug-08
mar-08

jul-08
Oct-07

nov-07

Feb-08

May-08

jun-08
Dec-07

ene-08

Sep-08
Referencia
(mejor
Mes
resultado):
Objetivo es el % de diferencia que tenemos que alcanzar (un reto).
3.2%/mes

Consideremos que queremos reducir el 40% de la diferencia

109
 Pasos para definir el objetivo

1) Calcula la diferencia 4) Calcula el % de Reducción:

Diferencia = Situación actual (Promedio) – Situación Actual= Promedio = 5.7
Referencia Objetivo = 4.7
Diferencia = 5.7 – 3.2 = 2.5 % Reducción = (Situación actual – Objetivo /
Situación Actual )*100
2) Establece el % de reducción a la % Reducción = ((5.7-4.7) / 5.7)*100= 18%
diferencia
El % de reducción de la diferencia depende del
indicador en consideración.
5) Describe el Objetivo:
Reduciendo la diferencia en % por 50%, 80%,
100%, 200% ... 500% etc
Reducir porcentaje de paros menores un
3) Calcula el Objetivo 18%, de 5.7% (promedio Oct 07 a Sep 08)
a 4.7% desde Ene 09
Objetivo = Situación Actual (Promedio) – (%
Reducción x Diferencia)
Objetivo = 5.7 – (2.5x 0.40)
Objetivo = 5.7 – 1.0
Objetivo = 4.7

110
 Ejemplo:
9.0% Paros menores
8.2% 8.1%
en año pasado:
8.0%
Situación Actual 5.7%
7.0% 7.1%
Paros Menores (%)

6.5% Diferencia:
6.0%
5.8%
5.2%
5.4% (Promedio
5.0% 5.1% 5.1%
4.6%
actual -
4.0%
4.2% Referencia)
3.2%
3.0% Referencia 5.7 – 3.2 = 2.5
2.0% Referencia

Apr-08

Aug-08
mar-08

jul-08
Oct-07

nov-07

Feb-08

May-08

jun-08
Dec-07

ene-08

Sep-08
(mejor
Mes
resultado):
3.2%/mes

Objetivo = 5.7 – (2.5*0.40)  Objetivo: 4.7 %/mes (18% reducción de promedio actual)
Ej.: Reducir los paros menores en 18% de 5.7 (promedio desde Oct 07 a Sep 08)
hasta 4.7% en Enero 09.

111
 Medir: La Distribución Normal (DN)

Propiedades de la distribución
normal
• La DN tiene forma de campana.
• La DN es una distribución de
probabilidad que tiene media= 0 y
desviación st.= 1
• El área bajo la curva o la
probabilidad desde -∞ a +∞ = 1.
• La DN es simétrica, es decir cada
mitad de curva tiene un área =
0.5.
• La escala horizontal de la curva
se mide
La gráfica de su función de densidad tiene unaen desviaciones
forma acampanada y es
simétrica respecto de un determinado estándar.
parámetro estadístico. Esta curva
se conoce como campana de Gauss y es el gráfico de una función
gaussiana.
 CAPACIDAD
DE UN PROCESO

La “capacidad (Cp)” de un proceso es un indicador

de calidad, basado en la medición del rendimiento
del proceso cuando está bajo control.

Cuantifica si el proceso tiene la propiedad de

satisfacer los requerimientos del cliente.
 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

 Es el nivel de cumplimiento del proceso sobre los requisitos del

cliente.

 La capacidad del proceso es una de las principales métricas o

técnicas para entender la variabilidad.

 Se lee a través de las colas de una distribución, tanto derecha

como izquierda, lo que se entiende como líneas de especificación
superior e inferior, respectivamente.
 CAPACIDAD DE UN PROCESO

Para medir la capacidad, en relación a variables, podemos utilizar

el:
“Índice de Capacidad Potencial”:

LSE  LIE
Cp 
6
6, es decir, seis desviaciones estándar, es la distancia entre el
Límite Superior de Control (LSC) y el Límite Inferior de Control
(LIC).
 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

 El cumplimiento de un proceso sobre los requisitos del cliente

puede presentar muchas variantes, por ejemplo podría cumplir
sólo una de las especifcaciones, podría cumplir ambas o podría
incumplir ambas.

 Por lo tanto, debemos entender la variabilidad de un proceso

mediante un conjunto de métricas y no sobre una sola variante de
cumplimiento.

 Para ello, es esencial definir mediantes técnicas VOC – Voz del

Cliente la especificación del cliente, es decir, los rangos de
aceptación del producto o servicio que va a recibir.
 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

 Por ejemplo, un cliente espera que la pizza que ordenó llegue

alrededor de los 30 minutos, si llega antes, digamos a los 25 se
sentiría más sastisfecha, pero posiblemente también acepte si
llega a los 35, pero ¿si llega a los 7 minutos? O ¿llega a los 50
minutos?.

 El propósito de plantear límites de especificación es definir los

rangos de aceptación del cliente.

 Se puede decir que la diferencia entre los límites de

especificación superior e inferior son la variación permitida del
proceso.
 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

Donde:
LES= límite de especificación superior
LEI = límite de especificación inferior

LEI = m - 3s  LES = m + 3s
• 6 se puede considerar como la dispersión real del proceso, también se le conoce como una
medida de la capacidad del proceso.
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES

 Los índices de capacidad del proceso son medidas de la

habilidad del proceso para fabricar productos que cumplen con
las especificaciones.

 Los índices de capacidad del proceso intentan mostrar en un solo

número si un proceso puede cumplir consistentemente con los
requerimientos impuestos sobre un proceso por clientes internos
o externos.

 Estos índices permiten comparar dos procesos completamente

diferentes.
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES

 Para estimar la capacidad de un proceso, éste de encontrarse

estable y los datos deberían distribuirse normalmente.

 Generalmente se usan dos índices para evaluar la capacidad del

proceso para producir dentro de especificaciones:
 Cp: índice de capacidad potencial del proceso. No toma en cuenta la media
observada del proceso.

 Cpk: índice de capacidad o habilidad real del proceso. Sí toma en cuenta la

media observada en el proceso.
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – CAPACIDAD POTENCIAL

LSE  LIE
Cp 
6̂
 Cp > 1; el proceso es potencialmente capaz de producir dentro de
los límites de especificación.

 Cp = 1; el proceso es apenas capaz. Los límites de especificación

son iguales a los límites de tolerancia natural.

 Cp < 1; el proceso no es potencialmente capaz.

 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – CAPACIDAD POTENCIAL

LSE  LIE
Cp 
6̂
 Por ejemplo, los límites de especificación para un producto son 77
para el límite superior y 70 para el límite inferior con una
desviación estándar de 1.85.

 Halle Cp
 ¿Qué puede decir acerca de la capacidad de proceso?.
 ¿Cuál es el ratio de capacidad para el ejemplo previo? ¿Cómo se
interpreta?
 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – CAPACIDAD REAL

 LSE  ˆ ˆ  LIE 
Cpk  mínimo  , 
 3ˆ 3ˆ 

 Cpk > 1.33; el proceso es capaz y es comúnmente usado como una

meta para muchas compañías.

 1 < Cpk < 1.33; el proceso es marginalmente capaz.

 Cpk < 1; el proceso no es capaz

 CAPACIDAD DE PROCESO
ÍNDICES – Partes por millón

 Partes por millón miden cuantas partes por cada millón producidas
son defectuosas.
 PPM para una variable con dos límites de especificación

PPM  1   ( LSE )   ( LIE )* 1000000

 CAPACIDAD DE PROCESO
INTRODUCCIÓN

Capacidad de proceso de Diámetro

(utilizando 95.0% confianza)

LEI Objetivo LES

Procesar datos Dentro de
LEI 0.35 General
Objetivo 0.5
LES 0.65 Capacidad (dentro) del potencial
Media de la muestra 0.54646 Cp 2.54
Número de muestra 100 LC inferior 2.13
Desv.Est. (Dentro) 0.0197205 LC superior 2.94
Desv.Est. (General) 0.0193414 CPL 3.32
CPU 1.75
Cpk 1.75
LC inferior 1.46
LC superior 2.04
Capacidad general
Pp 2.59
LC inferior 2.23
LC superior 2.94
PPL 3.39
PPU 1.78
0.36 0.40 0.44 0.48 0.52 0.56 0.60 0.64 Ppk 1.78
Desempeño observado Exp. Dentro del rendimiento Exp. Rendimiento general LC inferior 1.53
PPM < LEI 0.00 PPM < LEI 0.00 PPM < LEI 0.00 LC superior 2.04
PPM > LES 0.00 PPM > LES 0.08 PPM > LES 0.04 Cpm 0.99
PPM Total 0.00 PPM Total 0.08 PPM Total 0.04 LC inferior 0.93
 CAPACIDAD DE UN PROCESO

Índice Clasificación del Proceso

Cp >= 1,33 Proceso con capacidad

más que adecuada

Proceso capaz, pero

Cp= 1 requiere de un control
estricto

Cp < 1
Proceso No capaz.

OBS: Para procesos más rigurosos, se recomienda utilizar Cp >= 1,5.

VISIÓN GRÁFICA DE SEIS SIGMA

Cp = Capacidad
 TABLA DE CALIDAD
SOBRE LA BASE DE SEIS SIGMA

Defectos por Millón de Costos de No Calidad

Porcentaje Conforme
Nivel de Calidad Oportunidades (Porcentaje Facturación
(DPMO) (1,5 Shift)
Empresa)

2 sigma 308.537 69,15 Sin Información

3 sigma 66.807 93,32 25 a 40%

4 sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

5 sigma 233 99,97670 5 a 15%

6 sigma 3,4 99,999660 < 1%

 Análisis FMEA

ANÁLISIS DE MODOS DE FALLOS Y ERROR (FMEA)

• El método analiza dónde se pueden producir fallos

potenciales, a qué pueden ser debidos y cuál es la
probabilidad de que ocurran, permitiendo evaluar sus
efectos para cada uno de los modos de fallo del
producto (o proceso).

La razón principal del FMEA, es detectar las posibles

causas de fallas antes de que ocurran.
 METODOLOGÍA

Clientes del FMEA

Externos o internos, son aquellos que “sienten”

los efectos de la falla.

Debe ser tenida en consideración

en todas las etapas

VOZ DEL CLIENTE:

• Recomendaciones
•Quejas y Reclamos
•Datos
•Otras Informaciones

Ayuda a establecer directrices

 FMEA

Modelo Visual
FUNCIÓN

MODO DE
Acciones
FALLA Recomendadas
para reducir el
CAUSAS (OCU) EFECTOS (SEV) NPR

CONTROLES NPR = SEVxOCUxDET

(DET)
 METODOLOGÍA

Definición del Modo de Falla Potencial:

• Para auxiliar en la determinación de los modos de fallas,
se pueden realizar las siguientes preguntas:

• ¿Puede la función no ser realizada?

• ¿Puede la función ser realizada parcialmente?

• ¿Puede la función ser realizada solo de vez en

cuando?

• ¿Puede la función ser realizada en forma exagerada?

 METODOLOGÍA

Definición del Efecto Potencial de la Falla:

• Descripción de las consecuencias de la falla, desde el

punto de vista del cliente.

• Un único modo de falla puede originar varios efectos.

 METODOLOGÍA

Definición de Causa Potencial de Falla:

Razón por la cual ocurrirá el modo de falla

• Un modo de falla puede tener varias causas distintas.

• Las causas deben ser descritas en función de algo

que puede ser controlado o corregido.
 METODOLOGÍA

Controles Existentes (Actuales del proceso):

• Los controles existentes impiden o detectan la ocurrencia

de una falla
 METODOLOGÍA

Índice de Severidad en el FMEA de Proceso:

Estimación de la gravedad de los efectos de falla asociados a:

• Insatisfacción del cliente;

• Costo para la empresa, Resultados;

• Imagen de la empresa, Otros Sistemas;

• Riesgos de seguridad personal del usuario;

• Incumplimiento de reglamentaciones gubernamentales.

 METODOLOGÍA

Índice de Severidad en el FMEA de Proceso:

• El índice de severidad solamente se aplica para los

efectos.

• La severidad debe ser estimada en una escala de 1 (uno)

a 10 (diez).

= 10
= 1
 METODOLOGÍA

Índice de Ocurrencia en el FMEA de Proceso:

• La clasificación de la ocurrencia debe variar en una escala

de 1 (uno) a 10 (diez).

= 10
= 1
 METODOLOGÍA

Índice de Detección en el FMEA de Proceso:

• Estimación de la probabilidad de detectar el modo de

falla.
• Es la capacidad que los Controles Existentes identifiquen
una deficiencia en potencial del proceso, antes que las
piezas/proceso sean liberados.

= 10 Detección casi imposible

= 1 Detección casi cierta

 METODOLOGÍA

Número de Prioridad de Riesgo (NPR):

• Es un producto de los índices de Severidad, Ocurrencia y

Detección.

• Es un parámetro para establecer ordenes de prioridad.

• En general, independientemente del NPR resultante, se

debe prestar atención especial cuando la Severidad es
elevada.

NPR = Índice de
Severidad x Índice de
Ocurrencia x Índice de
Detección
 METODOLOGÍA

ACCIONES RECOMENDADAS

• Priorizar la reducción de los índices de Severidad,

Ocurrencia y Detección, en este orden.

• Priorizar ítems clasificados como de Seguridad/Críticos y

Características Significativas en Potencial.

• Todas las acciones recomendadas deben tener un

responsable y una fecha determinada para su conclusión.
 METODOLOGÍA

EL FMEA ES UN DOCUMENTO VIVO Y DEBE

SER REVISADO PERIODICAMENTE.
 Test de Hipótesis Estadística

Una aseveración o conjetura acerca de uno o más parámetros de

una(s) población(es).

 Para determinar si es verdadero o falso, debemos examinar la

población entera. ¡¡Esto es imposible!!
 En lugar de ello, se usa una prueba aleatoria para proporcionar
evidencia que apoye o no a la hipótesis.
 La conclusión, entonces, se basa en una significancia
estadística.
 Es importante recordar que esta conclusión es una inferencia
acerca de la población, determinada a partir de los datos
muestrales.
 ¿Por qué Hacer
Pruebas de Hipótesis?

1. Para mejorar procesos, necesitamos identificar los factores que tengan un impacto
en la media o en la desviación estándar.

2. Una vez que ya hemos identificado esos factores y hecho ajustes para la mejora,
necesitamos validar las mejoras reales en nuestro proceso.

3. En ocasiones, no podemos tomar decisiones usando gráficas o por medios

estadísticos de cálculo (media muestral y desviación estándar) si existe una
diferencia estadísticamente significativa entre los procesos.

4. En tales casos, la decisión será subjetiva.

5. Hacemos una prueba de hipótesis estadística formal para decidir objetivamente si

existe alguna diferencia.

De esta forma todos toman la misma decisión

 DMAIC
Entregables Base

Definir Medir Analizar Mejora Control

TEAM LINEA BASE CAUSA RAIZ PLAN GRAFICOS

CHARTER • MCE: Variables • Capacidad DE MEJORA DE
criticas • Nivel Sigma • FMEA 2.0 CONTROL
• Mapa de • FMEA
proceso.
• Recolección
Data.
• Análisis
descriptivo y
gráfico base
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN AVANZADA
EN GESTIÓN POR PROCESOS.

MÓDULO VIII
METODOLOGÍA DMAIC – Fase MEJORAR
 FASE MEJORAR
INTRODUCCIÓN

 En la fase ANALIZAR se lograron identificar las causas raíz, que

previamente fueron corroboradas por el equipo de mejora.

 En la fase MEJORAR debemos encontrar la solución o conjunto

de soluciones mediante métodos estadísticos (DOE – Design of
Experiments, Optimización de variables) o no estadísticos (FMEA,
Matriz de selección, Poka Yoke, entre otros).
 FASE MEJORAR
INTRODUCCIÓN

 Para ambos métodos necesitamos tener y asegurar la capacidad

de generar soluciones, una buena herramienta es la lluvia de
ideas, sin embargo muchas veces debemos recurrir a técnicas no
convencionales para encontrar una solución que podría no parecer
tan obvia.

 Entonces debemos considerar el pensamiento lineal sino también

el pensamiento lateral.
 FASE MEJORAR
MATRÍZ DE SELECCIÓN DE SOLUCIONES

 La matriz de selección de soluciones es una modificación de la

matriz Causa y Efecto (CT).
 FASE MEJORAR
REALIZACIÓN DE PILOTOS

 Dado que se han generado las primeras soluciones que eliminan

o mitigan las causa raíz, y que éstas han sido priorizadas según
criterios como complejidad, costos y tiempos, en esta fase se
deberán realizar pilotos o pruebas de estas soluciones, y que sus
resultados sean validados por los stakeholders.

 Si bien en la fase ANALIZAR los stakeholders validaron las

causas raíz, en esta fase deberán validar las soluciones
seleccionadas.
 FASE MEJORAR
REALIZACIÓN DE PILOTOS

 El piloto deberá contener todas o la mayoría de acciones que

eliminan o mitigan la causa raíz, así sean acciones orientadas al
Six Sigma o Lean.

 Considere que la realización de un piloto podría llegar a ser

costoso, dado que las variables deberían estar bajo control total,
sin embargo es imprescindible para la validación.

 Un piloto no sea realiza en toda la operación sino en una línea

tipica o representativa.
 FASE MEJORAR
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

 Una vez se valide la solución se deberá presentar un plan que

asegure su implementación de manera confiable en toda la
operación.

 El plan de implementación deberá basase por lo menos en la

técnica 5W + 2 H, indicando Qué acciones son parte de la solución
(What), Por qué es importante (Why), Quién o qué área será la
responsable (Who), Cuándo o cuánto tiempo tomará la
implementación y sus fases (When) y en qué áreas se realizará la
implementación (Where), así como cuánto costará la
implementación (How Much) y cuántos recursos se necesitarán
como personal, equipos, entre otros (How many).
 FASE MEJORAR
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

 De preferencia, la implementación puede seguir los procesos de

Dirección de Proyectos recomendados por el Project
Management Institute, contenidos en el Project Management
Book of Knowledge – PMBOK (5ta Edición).

 El PMBOK contiene 47 procesos de Dirección de Proyectos

categorizados en cinco grupos de procesos: Inciación,
Planificación, Monitoreo y Control y Cierre.
 FASE MEJORAR
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

 Los 47 procesos de Dirección de Procesos responden a diez áreas

de conocimiento: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad,
Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adiquisiciones e
Interesados.

 Cada proceso se ordena por Entradas, Herramientas y Técnicas y

Salidas.
FASE MEJORAR
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
FASE MEJORAR
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
 FASE MEJORAR
ANÁLISIS DE STAKEHOLDERS

 Consiste en la revisión de las posiciones que podrían asumir los

stakeholder del proceso a mejorar.

 Primero se deberán listas los interesados, y luego enumerar tanto

las preocupaciones que cada interesado podría tener acerca de los
cambios propuestos como también una lista de los resultados
positivos que el cambio podría tener sobre la parte interesada.
 FASE MEJORAR
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

 Un buen proyecto, sin una buena presentación puede perder

credibilidad desde el inicio y generar riesgos en el apoyo de los
stakeholders.

 El equipo deberá encontrar una forma simple, lógica y atractiva

para presentar sus proyectos. La idea es “contar” cómo fluye el
proyecto, desde la fase Definir hasta la fase Controlar.

 Un storyboard, es una buena forma de presentar un proyecto.

FASE MEJORAR
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN AVANZADA
EN GESTIÓN POR PROCESOS.

MÓDULO VIII
METODOLOGÍA DMAIC – Fase CONTROLAR
 FASE CONTROLAR
INTRODUCCIÓN

 En la fase MEJORAR se logró encontrar la solución o conjunto de

soluciones que fueron probados.

 El propósito de la fase CONTROLAR es crear el sistema

adeacuado para que la operación (ya no el equipo de mejora)
mantenga el proceso en la configuración recomendada.

 El objetivo del control es mantener procesos estables y capaces.

 FASE CONTROLAR
INTRODUCCIÓN

 Un proceso estable significa que el comportamiento de las

variables definidas como claves se mantenga constante en el
tiempo y por lo tanto dicho comportamiento sea fácilmente
predecible.

 Un proceso capaz es aquel cuyas especificaciones son tales que

no se requieren esfuerzos de mejora inmediatos.
 FASE CONTROLAR
INTRODUCCIÓN

 Queda claro que se puede tener un proceso estable pero no capaz,

es decir, predecible, pero con desviaciones fuera de norma.

 El control debe apoyar la mantención de las mejoras, así como

detectar cualquier tendencia a volver a antiguas prácticas
ineficientes.

 Algunos elementos a considerar en esta fase son la disciplina, la

estandarización, la documentación y el monitoreo o medición
permanente.
 FASE CONTROLAR
DISCIPLINA

 Se requiere disciplina tanto en términos de conjunto de normas

que rigen una actividad u organización como en términos de
actitud de las personas que se desempeñan en este contexto.

 Recuerde que el control ha de ser una actividad permanente.

 FASE CONTROLAR
ESTANDARIZACIÓN

 Estandarización en términos de generación, puesta en práctica y

mejora de las normas que se aplican a los procesos.

 La estandarización nos obliga a concentrarnos en lo relevante y

facilita, además, una comunicación más efectiva al utilizar un
lenguaje preciso.

 Por otro lado, permite automatizar en buena medida el sistema de

monitoreo.
 FASE CONTROLAR
DOCUMENTACIÓN

 Mantenga la documentación simple, clara, con instrucciones para

manejar situaciones de emergencia y con un resumen adjunto.

 Diseñe e implemente un proceso para revisiones y

actualizaciones.

 Tenga la documentación disponible para todos, ya que el trabajo

en generar un buen documento se pierde si éste no se utiliza.
 FASE CONTROLAR
MONITOREO

 El monitoreo o medición permanente permite vigilar el

comportamiento del proceso, a fin de poder tomar medidas
correctivas oportunas ante eventuales desviaciones.
 FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Control Estándares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean

Plan de calidad y Monitoreo

Si ¿Proceso
en control?

No

Tomar acciones correctivas

y preventivas -
Actualizar AMEF

180
FASE CONTROLAR
GRÁFICAS DE CONTROL
 FASE CONTROLAR
GRÁFICAS DE CONTROL

 Las gráficas de control son las herramientas más usadas para

entender el comportamiento de un proceso y determinar
visualmente su variabilidad.

 Las partes típicas de una gráfica de control son: Diagrama de

comportamiento, línea de la media y límites de control.
 FASE CONTROLAR
GRÁFICAS DE CONTROL

 Existen diversas gráficas de control, aplicadas según la

naturaleza del indicador o variable, sin embargo todas deben
proporcionar el soporte para identificar fácilmente una desviación.

 Una vez se identifique la desviación se deberá determinar si es

una variación por causas comunes o causas especiales.
 FASE CONTROLAR
GRÁFICAS DE CONTROL

 Una variación por causa común es inherente a cualquier sistema,

se puede entender que es una variación “natural”. Si el proceso
presenta sólo una variación por causas comunes entonces el
proceso es estable, predecible, bajo control.
 FASE CONTROLAR
GRÁFICAS DE CONTROL

 Una variación por causas especiales implica una situación

especial, específica. También implica que existen factores que
inducen la variación sobre las causas comunes. Si un proceso
presenta causas comunes y a la vez causas especiales entonces
el procesó será inestable, impredecible, fuera de control
estadístico.
 FASE CONTROLAR
DETERMINANDO LA ESTABILIDAD

 FUERA DE LÍMITE: Cualquier punto en o

fuera de los límites es anormal y requiere
investigación.

 CORRIDA: Siete puntos continuamente en

un lado de la línea central es anormal.
También, 10 de 11 puntos, 12 de 14 o 16 de
20 puntos en un lado de la línea de centro es
anormal

 TENDENCIA: Siete puntos en dirección

contínua hacia arriba o hacia abajo es
anormal
 FASE CONTROLAR
DETERMINANDO LA ESTABILIDAD

 ACERCAMIENTO A MEDIA: La mayoría de los

puntos dentro de la línea central y 1.5σ*
usualmente indican que hay una mezcla de
datos proveniente de diferentes poblaciones,
que hacen que los límites de control sean
demasiado anchos, necesitando una
estratificación de datos

 CICLOS: Cualquier repetición de tendencias

hacia arriba o hacia abajo es anormal y requiere
investigación

 ACERCAMIENTO A LÍMITES: 2 of 3 puntos

fuera de la línea 2σ* es anormal
FASE CONTROLAR
TIPOS DE GRÁFICA
Gráfico de Medias

3
LSC  X  R
d2 n
LC  X
3
LIC  X  R
d2 n
n

n x ij  ij i
( x  x ) 2

xi   ; si  j 1
; i  1,2,..., k
j 1 n n
Gráfico de Desviaciones
Gráfico de Rangos

LSC  R D4
LC  R
LIC  R D3
 GRÁFICOS DE CONTROL PARA ATRIBUTOS.

p(1  p)
LSC  p  3
n
LC  p
p(1  p)
LIC  p  3
n

P= número de artículos disconformes en una muestra

MUCHAS GRACIAS