PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ES EL ARTE Y LA CIENCIA DE FORMULAR,

IMPLEMENTAR Y EVALUAR LAS DECISIONES ÍNTER
FUNCIONALES QUE PERMITEN A LA ORGANIZACIÓN
ALCANZAR SUS OBJETIVOS.
 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA SE PUEDE DIVIDIR EN CINCO COMPONENTES

DIFERENTES, LOS CUALES SON:
1. SELECCIÓN DE LA MISIÓN Y LAS PRINCIPALES METAS CORPORATIVAS.
2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN PARA IDENTIFICAR
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
3. ANÁLISIS DEL AMBIENTE OPERATIVO INTERNO PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE
LA ORGANIZACIÓN.
4. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS FUNDAMENTADAS EN LAS FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE
CORRIJAN SUS DEBILIDADES, CON EL FIN DE TOMAR VENTAJA DE OPORTUNIDADES EXTERNAS Y
CONTRARRESTAR LAS AMENAZAS EXTERNAS.
5. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.
 I. Identificación De La Misión , Visión, Objetivos Y Estrategia Dentro De
Una Organización

MISIÓN

En la misión se puede detallar

el tipo de público al que se
orienta el negocio y los
factores que distinguen a la
empresa a la hora de poner
en marcha su negocio.
VISIÓN

Define lo que la organización quiere lograr en el

futuro, es lo que aspira a ser. El propósito de la
visión es guiar, controlar y alentar a la
organización en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organización.

.
 OBJETIVOS

Los objetivos son los resultados

generales que una organización
social espera alcanzar en el
desarrollo de su misión y visión.

ESTRATEGIAS

La estrategia es el diseño de la manera en

que la empresa trabajará para alcanzar
los objetivos. Las estrategias más
frecuentes están orientadas en torno a dos
ejes: el mercado (clientes) o el producto.
 II.ANÁLISIS DEL ENTORNO : ANÁLISIS INTERNO Y ANÁLISIS EXTERNO

Análisis • Comprende las variables propias de la

organización misma, como: recursos humanos,

Interno competidores, clientes, proveedores.

• Las organizaciones necesitan del entorno para su

Análisis existencia, subsistencia y crecimiento, está
constituido, por la política legal y complementaria,
Externo tecnológico, factores de sostenibilidad y medio
ambiental y económico.
Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones oportunas en la
empresa, se requiere de la capacidad de autocrítica y autoevaluación.

Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control e influencia.


Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar a una crisis o la
debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la propia organización.

Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no contempla o
incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la empresa que pueden ser
aprovechados para reforzar su posición competitiva.


Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico que rodea a la
empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control. La forma de mitigarlas es
conociéndolas y llevando a cabo acciones para contrarrestarlas o para reducir su efecto negativo
en la organización.
 FORTALEZAS
• Recursos financieros adecuados.
• Estrategias de las áreas funcionales bien
ideadas.
• Acceso a economías de escala.
• Propiedad de la tecnología.
• Mejores campañas de publicidad.
• Habilidades para la innovación de
productos.
• Mejor capacidad de fabricación.
• Habilidades tecnológicas superiores.
OPORTUNIDADES
• Ingresar en nuevos mercados o segmentos.
• Expandir la línea de productos para satisfacer
una gama mayor de necesidades de los clientes.
• Diversificarse productos relacionados.
• Eliminación de barreras comerciales en
mercados foráneos atractivos.
• Complacencia entre las compañías rivales.
• Crecimiento en el mercado más rápido.
DEBILIDADES
• Falta de oportunidad y talento gerencial. •
Seguimiento deficiente al implantar la estrategia.
• Abundancia de problemas operativos internos.
• Atraso en investigación y desarrollo.
• Débil imagen en el mercado.
• Incapacidad de financiar los cambios
necesarios en la estrategia.
• Costos unitarios generales más altos en relación
con los competidores clave.
AMENAZAS
• Entrada de competidores con costos menores.
• Incremento en las ventas y productos sustitutos.
• Crecimiento más lento en el mercado.
• Cambios adversos en los tipos de cambio y las
políticas comerciales de gobiernos extranjeros.
Cambio en las necesidades y gustos de los
compradores.
• Cambios demográficos adversos
FASE II: SELECCIÓN DE
LA ESTRATEGIA
Niveles de estrategias
 a)Estrategia a
nivel funcional:
La ventaja competitiva proviene de la
capacidad de una compañía para
lograr un nivel superior en eficiencia,
calidad, innovación y capacidad de
satisfacción al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son
aquellas tendientes a mejorar la
efectividad de operaciones
funcionales dentro de la empresa,
tales como: fabricación, marketing,
manejo de materiales, investigación y
desarrollo de recursos humanos.
 b)Estrategia a
nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema
competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle énfasis a la forma como
ésta se posiciona en el mercado para ganar
una ventaja competitiva y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se
pueden utilizar en los distintos ambientes
industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres
estrategias genéricas a nivel de negocios:
 De liderazgo en costos,
 De diferenciación,
 En enfoque a un nicho particular de
mercado.
c)Estrategias
globales:
En el mundo actual de mercados y
competencia globales, lograr una
ventaja competitiva y maximizar el
desempeño exige cada vez más
que una empresa expanda sus
operaciones más allá de su país. En
consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias
globales que pueda seguir.
 d)Estrategia a
nivel corporativo:
Este tipo de estrategia en una
organización debe resolver esta
pregunta: ¿en qué negocios debemos
ubicarnos para maximizar la utilidad de
largo plazo de la organización?. Para la
mayoría de las empresas compiten en
forma exitosa con frecuencia involucra
integración vertical, bien sea hacia atrás
en la producción de insumos para la
principal operación de la compañía o
hacia delante dentro de la distribución
de productos de la operación.
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:

1. Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.

2. Diseño de sistemas de control.
3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
4. Manejo del conflicto, la política y el cambio.
FASE III: IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
 Diseño de la
estructura
organizacional
Para lograr el funcionamiento de una
estrategia, independientemente de si ésta
es intentada o emergente, la organización
necesita adoptar la estructura correcta.
Diseñar una estructura organizacional
implica asignar responsabilidad de tareas
y autoridad para la toma de decisiones
dentro de una organización
 Diseño de
sistemas de
control
Además de seleccionar una estructura,
una empresa también debe establecer
sistemas apropiados de control
organizacional. Ésta debe decidir cómo
evaluar de la mejor manera el
desempeño y controlar las acciones de
las subunidades. Las opciones se
clasifican desde los controles de
mercado y de producción hasta las
alternativas burocráticas y de control a
través de la cultura organizacional.
 Adecuación de la
estrategia, la
estructura y los
controles
Si la compañía desea tener éxito debe
lograr un ajuste entre su estrategia,
estructura y controles. Debido a que
diferentes estrategias y ambientes
establecen diversas exigencias en una
organización, exigen distintas respuestas
y sistemas de control estructurales
Manejo del conflicto,
las políticas y el
cambio
Aunque en teoría el proceso de
administración estratégica se
caracteriza por una toma de decisiones
racional, en la práctica la política
organizacional desempeña un rol clave.
La política es endémica para las
organizaciones. Los diferentes
subgrupos (departamentos o
divisiones) dentro de una organización
tienen sus propias agendas y
típicamente, estos conflictos. Por tanto,
los departamentos pueden competir
entre sí por una mayor participación en
los recursos escasos y finitos de la
organización.
 El ciclo de la
retroalimentación
El ciclo de retroalimentación indica que
la administración estratégica es un
proceso permanente. Una vez
implementada la estrategia, debe
hacerse monitoreo de su ejecución con
el fin de determinar hasta qué punto se
logran realmente los objetivos
estratégicos. Esta información se
devuelve al nivel corporativo a través de
ciclos de retroalimentación. En este nivel
se suministra la siguiente fase de la
implementación y formulación de
estrategias. Ésta sirve bien sea para
reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir
cambios.
 CONCLUSIÓN
Una buena dirección y administración estratégica son decisivas para el manejo adecuado de las
diferentes áreas de la pirámide organizacional, hay que tomar en cuenta que esta herramienta no
solo en aplicable a grandes empresas organizativa, ya que esta también se presta para pequeñas y
medianas empresas, ayudándolas a definir sus objetivos y metas factibles de ser logradas, con
visiones ambiciosas que obliguen a convertirlas en dependencias de apoyo y asesoramiento.

La Administración Estratégica es importante para el éxito de una organización, permite a las

compañías que la implementan lograr un mejor desempeño a largo plazo. Es un proceso que inicia
con el análisis y diagnóstico del entorno interno y externo, considerando las ventajas competitivas de
la empresa para aprovechar oportunidades o defenderse de amenazas, luego se formulan e
implementan acciones y por último se evalúan y controlan. El término proceso implica que existe una
retroalimentación para ajustar la estrategia según el aprendizaje de la organización y experiencia
adquirida.