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MARKETING ESTRATEGICO
Tema: idea de negocio «servicios mecaá nicos toretto »
1.1. FILOSOFÍA.
1.2. PROPÓSITO.
1.3. MISIÓN.
1.4. VISIÓN.
1.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
PROFESIONALES PROFESIONALES
GRADO DE INSTRUCCION EMPRESARIOS – EJECUTIVO EMPRESARIOS - EJECUTIVO
FAMILIARES FAMILIARES
NIVEL jóvenes De 20 a 44
ETARIO Adultos De 45 a 69
Cambio de aceite
Reparación y cambio de neumáticos
Alineamiento
CATEGORIA EN MANTENIMIENTO
Nivelación y cambio de batería
Reparación de caja y freno
Cambio de filtro de aire
¿QUÉ?
Ofrecer a nuestros clientes operaciones especializadas orientado a satisfacer
las necesidades y de esta manera superar sus expectativas, ofreciendo los
siguientes servicios:
¿CÓMO ?
OFRECIENDO CALIDAD DE SERVICIO CON TECNOLOGIA SOFISTICADA,
GARANTIZANDO LAS ALTAS EXPECTATIVAS DE NUESTROS CLIENTES Y
CUMPLIENDO CON NUESTROS COMPROMISOS EN LOS PROCESOS DE
SERVUCCION.
1.4. VISION
0.1
0.1 0.2
0.2 0.3
0.3 0.4
0.4
UTILIDAD NETA
rentabilidad UTILIDAD NETA
VENTAS (INCREMENTAR LAS VENTAS)
rentabilidad VENTAS (INCREMENTAR LAS VENTAS)
Computadoras
Impresoras
WIFI
Cámara de vigilancia
Scanner automotriz
Elevador de motores
Gato transmisiones
Prensa hidráulica
Analizador de motores
• TRATAMIENTO DE MENORES Y : ley determinará las condiciones de trabajo de los menores y de las
mujeres (Art. 45 de la Constitución).
• JORNADA DE TRABAJO: Las mujeres y los menores de 18 años pueden trabajar 8 horas diarias y 45
semanales como máximo. La jornada máxima de trabajo de los hombres, en tanto, es de 48 horas.
• TRABAJOS PROHIBIDOS: Se prohíbe el trabajo nocturno de las mujeres en toda clase de ocupaciones por
cuenta ajena, salvo el que realicen las mayores de 19 años en espectáculos públicos (Arts. 6 y 7 de la Ley 2.851).
• DESCANSOS: Las mujeres y los menores deben descansar los domingos y feriados. Si no lo hacen, tienen
derecho a 24 horas continuas de descanso en otro día de la semana (Art. 11 de la Ley 2.851).
CONSIDERANDO:
Que, mediante Decreto Legislativo Nº 774 se han dictado las normas que regulan el Impuesto
a la Renta siendo necesario dictar las normas reglamentarias para su correcta aplicación;
En uso de las facultades conferidas por el inciso 8) del Artículo 118º de la Constitución Política
del Perú
DECRETA:
Artículo 1º.- Apruébase el Reglamento de la Ley del Impuesto a la Renta que consta de una
Disposición General, trece (13) Capítulos, sesenticuatro (64) Artículos, y dieciséis (16)
Disposiciones Transitorias y Finales, el mismo que como anexo, forma parte integrante del
presente Decreto Supremo.
Artículo 2º.- El presente Decreto Supremo será refrendado por el Ministro de Economía y
Finanzas.
Dado en la Casa de Gobierno, en Lima, a los diecinueve días del mes de setiembre de mil
novecientos noventa y cuatro.
4.1.3 CONDICIONES POLÍTICAS
En el Peru nos encontramos en una situación de contaminación ambiental de vehículos usados:
Lima al ser considerada como la ciudad con peores índices de calidad de aire en Latinoamérica,
también afronta el serio problema causado por los automóviles usados, que los convierten en los
principales emisores de gases y partículas que generan la alta contaminación.
Como se recuerda un informe de la Organización Mundial de la Salud (OMS) reportó 58 microgramos
de partículas contaminantes PM 2,5 por metro cúbico, casi seis veces el límite establecido por la
OMS.
En ese sentido se afirmó que entre el 75 y 80 % de la polución del aire en Lima "viene del parque
automotor".
Se explicó que, en general, la calidad del aire en el país se vio perjudicada por normas que
permitieron en los años 90 la importación de autos usados, que hasta ahora recorren las vías
expidiendo humos tóxicos.
Asimismo, la alta concentración de dióxido de azufre en el combustible que se produce en algunas
regiones del interior del país, es otro factor que eleva la contaminación.
También se señaló que la falta de implementación de un bono del chatarreo, planteado para otorgar
un bono económico a los dueños de autos viejos para que compren otros nuevos, ha contribuido a
mantener vehículos casi obsoletos, que no podrían circular en otras ciudades del mundo.
Habiendo visto un panorama mas amplio de la situación ambiental en el Perú, se
tomo ciertas políticas:
El BCR señala que para 2018, los analistas económicos y del sistema financiero esperan que la economía peruana
crezca 3.6%, mientras que las empresas no financieras esperan una expansión de 3.9% por ciento
Para 2019, los tres grupos de agentes económicos estiman que la expansión de la actividad económica peruana
sea de 4%.
En la encuesta de mayo participaron 27 analistas económicos, 22 empresas financieras y 346 empresas
representativas de diversos sectores económico.
TASAS DE CRÉDITOS PARA MYPES PODRÍAN BAJAR HASTA 8% ANUAL, ESTIMA CAJA SULLANA
La reducción se daría por aplicación de bono del Buen Pagador del Fondo de Fortalecimiento Productivo
para la Mype.
El presidente de Caja Sullana, Joel siancas, señaló que por la aplicación del Bono del Buen Pagador del Fondo
de Fortalecimiento Productivo de las Mypes, la tasa final del crédito para la micro y pequeña empresa (mype)
podría fluctuar entre 8 y 10% anual.
Recordó que la tasa de interés promedio para crédito a las mipes está fluctuando entre el 26% y 30% anual,
dependiendo de la entidad microfinanciera.
“Para beneficiarse de las bajas tasas de interés del Forpro, la mype debe estar inscrita en el Régimen Mype
Tributario, estar bien calificada en las centrales de riesgos y que los ingresos netos anuales no superen las
1,700 UIT”, detalló.
4.1.5 CONDICIONES
DEMOGRÁFICAS
El Perú tiene una población de 31
millones 488 mil 625 habitantes
• El 55,9% de la población peruana reside en
la Costa
• Lima, La Libertad, Piura, Cajamarca y Puno
abarcan el 53,0% de la población
• Los distritos con mayor número de
habitantes se encuentran en la capital del
país.
• En 2016 se estima un crecimiento anual de
11 personas por cada mil habitantes.
• El Perú es el octavo país más poblado de
América y el número 42 del planeta.
NÚMERO DE PERSONAS ADULTAS MAYORES POR PROVINCIA, 2015
El departamento de Cusco cuenta con una población de 1,316,729 habitantes, donde el 9.6%
representa la población adulta mayor (126,379).
PERSONAS ADULTAS MAYORES POR SEXO, 2015
PERSONAS ADULTAS MAYORES POR GRUPOS DE EDAD, 2015
POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA SEGÚN DEPARTAMENTO 2004-2015
4.1.6 CONDICIONES ECOLÓGICAS
El Gobierno Regional del Cusco, a través de su Proyecto Especial
Regional Instituto de Manejo de Agua y Medio Ambiente –
IMA, presenta el estudio denominado “Zonificación Ecológica
Económica de la Región Cusco – ZEE ”.
La ZEE de la Región se desarrolló a un nivel de macro zonificación
y de acuerdo a los lineamientos establecidos por el reglamento de
ZEE, en el cual se identificaron grandes ecosistemas o unidades
ambientales, con el fin de caracterizarlos y determinar su
potencial y limitaciones de uso y poder ser utilizado por el
Gobierno Regional como un instrumento técnico de
planificación territorial, de cara al Ordenamiento Territorial y
en busca de un objetivo mayor, el desarrollo sostenible de nuestra
Región.
4.1.7 CONDICIONES CULTURALES
Consideramos a Cusco como uno de los lugares con mas actividades
culturales por lo que muchas personas suelen salir a visitar a sus
familiares para pasar fechas especiales como son:
• Sr de coylluritti.
• Fiestas del cusco.
• Corpus cristi.
• Semana santa.
• Y otras actividades como el dia de la madre, dia del padre,
cumpleaños y otros.
Tambien consideramos a los ciudadanos personas muy activas en los
fines de semana, tienen hábitos de salir con sus familias.
4.2 ANÁLISIS DEL AMBIENTE DE
TAREA O MICROAMBIENTE
4.2.1 PROVEEDORES
RECURSOS FINANCIEROS
Razón social dirección
BCP Av. el sol
Av. de la cultura
Garcilaso de la vega 181
interbank Av. De la cultura 450
Av. El sol
Portal del comercio
Caja Sullana Garcilaso de la vega 125
RECURSOS HUMANOS
NIVEL jóvenes De 20 a 44
ETARIO Adultos De 45 a 69
Cambio de aceite
Reparación y cambio de neumáticos
CATEGORIA EN Alineamiento
MANTENIMIENTO Nivelación y cambio de batería
Reparación de caja y freno
Cambio de filtro de aire
4.2.3 COMPETIDORES
Al ser una empresa novedosa, no
contaríamos con competidores dentro del
mercado donde nos desarrollaremos . Pero
si podrimos tener como punto a de
referencia a la competencia indirecta,
como es :
• Toyota
• Divemotor
4.2.4 ENTIDADES REGULADORAS
Ministerio de transportes y comunicaciones
Venta de automóviles con pocos años de garantía y Aparición de nuevas empresas en el rubro de
menor duración mecánica automotriz
La situación económica del Peru se encuentra en Aparición de nuevas leyes y normas que restringen la
crecimiento movilidad de ciertos vehículos
Existe mayor tendencia de compra de vehículos de uso La mayor parte de la población es media-baja
personal (particular)
4.3.2 ASIGNACIÓN DE VALORES A
LOS FACTORES
IDENTIFICADOS
PESO RELATIVO VALOR
0.0 Nada 1 Amenaza mayor
importante 2 Amenaza menor
1.0 Muy 3 Oportunidad menor
importante 4 Oportunidad mayor
4.3.3 CUADRO DE LA MATRIZ
EFE
Matriz EFE
OPORTUNIDADES peso valor Peso
ponder
ado
VENTAS 569000
costo de ventas 256000
utilidad bruta 313000
gastos administrativos 69000
gastos de ventas 75000
utilidad operativa 169000
gastos financieros 15000
utilidad antes de impuestos 154000
impuestos 29% 44660
utilidad neta 109340
5.1.4 TECNOLOGIA
Las condiciones tecnológicas son favorables para
nuestra actividad comercial por los siguientes
motivos:
• La empresa servicios mecánicos TORETTO
cuenta con equipos adecuados y muy buena
tecnología para la prestación de nuestros
servicios.
• Los avances tecnológicos facilitan en gran
proporción nuestra actividad debido a que esta
dedicada al servicio mecánico delivery, por lo
cual necesitamos mayor facilidad y rapidez
para prestar un servicio eficiente y eficaz.
5.1.5 PROCESOS (Los procesos están de acuerdo a los requerimientos técnicos elaborados en el tema 3)
5.1.6 INFRAESTRUCTURA
5.2 ANALISIS FUNCIONAL
5.2.1 CONTROL DE LAS OPERACIONES
EFICACIA
EFICACIA DEL SERVICIO
EFICIENCIA
NIVEL DE MECANIZACION
=0.38
2.2 CONTROL DE MARKETING
INDICADORES
=0.0176
5.2.3 CONTROL FINANCIERO
A) INDICADORES DE LIQUIDEZ
LIQUIDEZ CORRIENTE
CAPITAL DE TRABAJO
LIQUIDES EN
RELACION CON LA
ESTRUCTURA
B) INDICADORES DE SOLVENCIA
INDICADOR FORMULA OPERACIONA-LIZACION
R. = 38.46%
ENDEUDAMIENTO
R. COBERTURA DE = 25.67%
GG.FF
C) INDICADORES DE ACTIVIDAD
ROTACION
ROTACION DE
DE ACTIVOS
ACTIVOS = 4.38
FIJOS
FIJOS
D) INDICADORES DE RENTABILIDAD
Costo de las Prestaciones por N:Costo Total de Trabajo – Sueldos y Costo de las Prestaciones por
Trabajador salarios =33000 -850 Trabajador :33000 – 850 / 6= 5358.33
D:Numero de Empleados =6
Horas de Trabajo Real por N:Total de Horas – Horas Hombres Horas de Trabajo Real por Empleado :
Empleado Trabajadas =48 - 8 48 – 8 / 0.23 = 173.91
D:Promedio del Numero de Empleados
=0.06
5.3 ANÁLISIS DEL MATRIZ EFI
5.3.1 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y
Fortalezas DEBILIDADES Debilidades
Personal altamente capacitado No se cuenta con un personal suficiente que pueda
cubrir las 24 horas
“TTORETO” es una empresa que presta un servicio Por ser una empresa nueva no contamos con clientes
completamente innovador fidelizados
Se cuenta con equipos modernos y de ultima Dificultad al trasladar algunos equipos al lugar del
generación, suficientes para la prestación de servicios servicio
AUMENTAR LA PUBLICIDAD U
OFRECER MAYORES SERVICIOS .
6.2.2.PODER DE NEGOCIACION DE
PROVEEDORES
a) RECURSOS MATERIALES
EQUIPOS: b) RECURSOS FINANCIEROS
• Mercado libre (importaciones) • Aportación de socios
• Distribuidores de Lima • Caja municipal Arequipa
• Mayoristas distribuidores • Caja municipal de Ahorro y Crédito Cusco
• Distribuidoras S.A.C. cusco-cusco S.A.
• Todo Auto S.A.C. • Caja municipal Huancayo
c) RECURSOS HUMANOS
• técnicos especialistas en motores y
En cuanto al análisis de poder de negociación reparaciones.
formularemos estrategias destinadas a lograr mejores • Manejo especializado de sistemas para
condiciones de o un mayor control sobre ellos. motores.
Tales como: • Automatización del personal especificando
• Realizar alianzas estrategias con proveedores que sus capacidades en manejo de
nos permitan por ejemplo: Reducir los costos y herramientas.
mejoramiento en calidad de servicio.
6.2.3. AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Nuestra empresa busca ser líder en el mercado competitivo para ello
buscamos servicios reales o potenciales que nos haga la diferencia de la
competencia para ello buscaremos estrategias que no ayuden a impedir la
penetración de la empresas que vendan estos servicios o en todo caso
estrategias que nos permitan competir con ellas.
Esto puede lastimar a nuestra empresa cuando por ejemplo el precio de un
producto similar en el mercado va hacia abajo. A medida que aparecen más
sustitutos, tanto la demanda y el precio de los productos se hace más
elástica. Como el precio de los sustitutos cae, los fabricantes pueden
asegurarse subiendo los precios o la propia empresa se ve forzada a bajar
sus propios precios. Los sustitutos también pueden venir de fuera de la
industria del producto original y pueden servir para la misma función o
para un propósito similar – por ejemplo, botellas de vidrio y plástico se
consideran un sustituto de latas de aluminio en este contexto.
6.2.4. AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
Nuestra empresa para evitar el ingreso de nuevos entrantes debe
establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos
competidores
Tales como:
La obtención de tecnología.
Tener conocimiento especializado sobre el manejo de nuestro
empresa.
Diferenciación en la calidad de servicio.
Compromiso con realizar un buen servicio.
6.2.5. RIVALIDAD COMPETITIVA
Amenaza de nuevos
entrantes
NUEVOS ENTRANTES
clientes
RIVALIDAD
PROVEEDORES COMPETITIVA DEL CLIENTES
MERCADO META
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Amenaza de productos
sustitutos
6.3. ESTRATEGIAS FUNCIONALES U
OPERATIVAS
6.3.1. ESTRATEGIAS DE
OPERACIONES
1. Reducción el en costo del proceso de
servuccion
2. Diversificación en las formas de prestación
de servicio
3. Flexibilidad de introducción de nuevas
formas de servicio
4. selección de requerimientos de alta calidad
5. Velocidad y confiabilidad a tiempo de
prestación del servicio
6.3.2. ESTRATEGIAS DE
MARKETING
Inclusión de nuevas formas de atención en el
servicio de Mantenimiento.
Diferenciación en el precio del servicio.
Ubicación del servicio en un punto. estratégico.
Creación de promociones que beneficien al
cliente.
6.3.3. ESTRATEGIAS DE FINANZAS
EDADES
1: 20 – 44 años (JOVENES) ESTILOS DE VIDA
2: 45 – 69 años (ADULTOS) x. PROFESIONALES
y. EMPRESARIOS - EJECUTIVOS
SERVICIOS MECANICOS z. FAMILIARES
SEGMENTO A SEGMENTO B TOTAL
M1. Cambio de aceite
187,341 100,876 288,217
M2. Reparación y cambio de
neumáticos
M3. Alineamiento
M4. Nivelación y cambio de NIVEL SOCIOECONOMICO
batería A: Alto
M5. Reparación de caja y freno B: Medio
M6. Cambio de filtro de aire
7.2 ELECCION DE LOS SEGMENTOS DEL
MERCADO
SEGMENTO A SEGMENTO B
MASCULINO / FEMENINO MASCULINO / FEMENINO
1 (DE 20 A 44) 2 (DE 45 A 69) 1 (DE 20 A 44) 2 (DE 45 A 69)
U
R M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M1 M2 M3 M4 M5 M6
B
5,20 4,3 7,5 5,5 5,5 5,5 3,5 4,5 7,6 7,46 4,98 5,1 3,5 3,6 2,3 3,5 2,2 2,3 3,2 2,5 3,4 2,56 2,53 2,3
A X
0 24 54 67 67 33 98 56 23 4 7 53 98 56 45 74 56 56 44 67 56 3 5 35
5,78 6,4 3,7 6,4 5,4 6,4 5,8 4,7 6,4 3,98 4,56 6,2 1,7 3,9 3,9 3,4 4,2 3,4 1,3 2,4 2,9 2,34 1,45 3,6
N Y
6 34 89 65 43 35 32 89 72 7 3 53 64 75 45 63 56 67 42 50 87 5 6 66
3,08 4,5 5,5 4,4 3,2 5,9 4,3 3,4 6,3 4,74 3,88 4,5 2,3 3,2 2,4 2,6 2,9 3,2 2,6 2,5 2,5 1,65 2,34 2,4
O Z
7 67 43 22 45 00 22 54 00 3 2 02 90 44 67 65 64 59 89 44 90 3 3 67
187,341 100,876
TOTAL SEGMENTOS
SEGMENTO A SEGMENTO B
SELECCIONADOS:
187,341 100,876
288,217
7.3 PROCEDIMIENTO ESTADISTICO DE LA
DETERMINACION
MUESTRAL
E: Error muestral
p: % De ocurrencia favorable
q: %De ocurrencia desfavorable
n’: Tamaño de muestra piloto
LEYENDA
n: Tamaño de muestra
N : universo o población
7.3.1 CALCULO DEL TAMAÑO DE LA
MUESTRA PILOTO
La prueba piloto se realizo con 250 personas de la
ciudad de cusco. Por lo tanto realizaremos:
E= 2.738
entonces nuestra
muestra será
personas del cusco
7.3.4 DISTRIBUCION DE LA MUESTRA EN
LOS SEGMENTOS
DE MERCADO SELECCIONADO
URBANO
PROVINCIA DEL CUSCO Personas % QUE TAMAÑO DE
REPRESENTA MUESTRA
S/.570,000.00
2011 2 S/. 542,000.00 f(x) = 5285.71x + 533571.43
R² = 0.97
S/.560,000.00
2012 3 S/. 551,000.00
S/.550,000.00
2013 4 S/. 558,000.00
S/.540,000.00
2014 5 S/. 560,000.00
S/.530,000.00
2015 6 S/. 565,000.00
S/.520,000.00
2016 7 S/. 569,000.00 0 1 2 3 4 5 6 7 8
AÑO PERIODO CANTIDAD DE VENTAS
X Y X^2 Y^2 XY
b= 5285.71429 570000
a= 533571.429
y= a+bx
565000
7.5 8 8.5 9 9.5 10 10.5 11 11.5
x= periodo
8.3. CALCULO DE LA DEMANDA DEL
MERCADO META
AÑO PERIODO Volumen de ventas Volumen de ventas
S/.585,000.00
2010 1 S/. 550,000.00 S/.580,000.00
f(x) = 5000x + 545000
S/.575,000.00 R² = 1
2011 2 S/. 555,000.00
S/.570,000.00
S/.560,000.00
2013 4 S/. 565,000.00 S/.555,000.00
S/.550,000.00
2014 5 S/. 570,000.00
S/.545,000.00
S/.535,000.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8
2016 7 S/. 580,000.00
AÑO PERIODO CANTIDAD DE VENTAS
X Y X^2 Y^2 XY
2020 11 600000
585000
a= 545000 580000
y= a+bx
b= 5000 575000
7.5 8 8.5 9 9.5 10 10.5 11 11.5
x=periodo
8.5. DEMANDA INSATISFECHA
PRONOSTICADA
AÑO PERIODO DEMANDA DE MDO META VOLUMEN DE VENTAS DEMANDA INSATISFECHA
TIPO “B”
PROFESIONALES
EMPRESARIOS – EJECUTIVO Conformado por 100,876
FAMILIARES
9.2. VOLUMEN DE VENTAS EN
CADA SEGMENTO
PRONOSTICADO
En el siguiente cuadro se muestran el volumen de ventas por cada segmento de mercado para el año 2017, los
cuales representan una cantidad de s/ 575,857.14 soles.
9.3. PRECIO AL QUE SE DEBE
VENDER DISGREGADO DE PRECIO POR CATEGORIA (ACTIVIDAD)
CATEGORIA ACTIVIDAD PRECIO POR CADA SERVICIO
M1 Cambio de aceite S/.25.00
M2 Reparación y cambio de neumáticos s/. 20.00 ( depende del tipo de
ambos automóvil)
segmentos
M3 Alineamiento s/. 80.00 ( integración manual)
M4 Nivelación y cambio de batería s/. 10.00 ( tercerización de la compra
de batería)
M5 Reparación de caja y freno s/. 350.00 ( depende del tipo de
automóvil)
M6 Cambio de filtro de aire s/. 120.00 (depende del tipo de
automóvil)
MOD 32160
Costos directos 143980
MD 111820
EMPRESA DE MANTENIMIENTO
Mantienen una buena relación sus clientes internos y externos.
Existe un trabajo coordinado con su proveedores y clientes.
Existe estratificación de acuerdo al perfil del cliente al cual se
dirigen
Cuentan con personal altamente calificado y especializado en su
área.
10.1.3. CUALES SON SUS
NECESIDADES Y DESEOS
10.1.4. CUALES SON SUS
COSTUMBRES
10.1.5. CUAL ES EL MEDIO FISICO
EN EL QUE VIVEN
10.1.6. CUAL ES EL NIVEL
ECONOMICO
NIVEL DE
INGRESOS
EN SOLES
10.2. CRITERIOS DE SEGMENTACION
DEL MERCADO
0.2.1. CRITERIO GEOGRAFICO
Provincia de Cusco
Provincia de Wanchaq
2.2. CRITERIO DEMOGRAFICO
Jóvenes: de 20 – 44 años
EDAD Adultos: de 45 – 69 años
GRADO DE En servicios mecánicos TORETTO esta dirigido a personas que tengas un grado
INSTRUCCIÓN de instrucción en las cuales pertenezcan a los profesionales empresarios
ejecutivos, y/o familiares que tengan automóviles de alta gama
2017 8 575857.1429
2019 10 586428.5714
2020 11 591714.2857
AÑO PERIODO DEMANDA DE MDO META VOLUMEN DE VENTAS DEMANDA INSATISFECHA
SEGMENTO A
Mezcla de mercadotecnia de la
organización
SEGMENTO B
ADQUISICIONES
RESULTADOS
Porque este proceso implica
mas costo a nuestra empresa
¿ Por qué
implementaremos el Porque en este proceso, en
benchmarking en el PORQUE algunos casos, es complicado
proceso de identificar al vehículo
identificación del
vehículo?
Punto
Critico a
evaluar.
Para poder establecer los estándares de operación,
escogimos como punto critico tiempo :
El tiempo en la
identificación del vehículo
lo realizaremos con
tecnologías de punta para
un mejor rastreo en cuanto
a la identificación del
vehículo.
11.2.2 CONOCER A LAS ORGANIZACIONES LIDERES
DEL SECTOR INDUSTRIAL Y A SUS GERENTES.
11.2.2.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES CON
LAS MEJORES PRÁCTICAS
11.2.2.2 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS
ORGANIZACIONES IDENTIFICADAS
LSC
S/. 800.00
S/. 250.00
LIC
S/. 300.00
LIC
N° de clientes satisfechos
-----------------------------------
Total de clientes que
utilizaron el
entretenimiento
Numero de personas
beneficiadas
Entretenimientos realizados ---------------------------------
por nuestra empresa Población objetivo
----------------------------------------
Total Entretenimientos
realizados en el sector
C.- Recursos
Conocer nuestra organización así como la visión y misión para saber hacia donde nos dirigimos.
12. MATRIZ DEL
PERFIL
COMPETITIVO
MATRIZ EFI
12.1 FACTORES CLAVE DEL ÉXITO EN
LA INDUSTRIA
• Calidad del servicio
• Capacidad de sustitución del servicio (mantenimiento
de vehículos )
• Nivel de consumo del servicio
• Tasa de crecimiento del servicio
• Acceso a nuevas tecnologías
• Acceso a tercerización
12.2 ASIGNACIÓN DEL PESO A CADA
UNO DE LOS FACTORES
FACTOR PESO
Calidad del servicio 0.20
Capacidad de sustitución del servicio 0.20
(mantenimiento de vehículos)
Nivel de consumo del servicio 0.10
Tasa de crecimiento del servicio 0.10
Acceso a nuevas tecnologías 0.20
Acceso a tercerización 0.20
FORTALEZAS Y DEBILIDADES “FAST
SERVICE 360”
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Brindar el mejor servicio completo para satisfacer • Dependencia de los proveedores en repuestos y
cada una de las necesidades de sus clientes, maquinarias ya que la empresa necesita una gran
mediante un trato especializado ya que cuentan variedad de productos.
con un personal capacitado que garantice el • Tiempo de reparación de maquinas las cuales toma
trabajo. tiempo, lo cual conlleva a que se pierda algunos
clientes lo cual le ayuda a la competencia a ganar
• Capacitación del equipo del trabajo y la experiencia mercado.
de quienes lo conforma el personal debe trabajar a • El posicionamiento de empresas consolidadas en el
un ritmo adecuado digno de un profesional. medio, quienes son los competidores y por
consiguiente alcanzar el grado de aceptación
• Mantenimiento de productos de calidad, equipos necesaria para mantenerse en el mercado.
modernos y tecnificación de proceso de ultima
categoría y garantiza la satisfacción del cliente del
cliente en el mantenimiento de sus vehículos.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
“AUTOSFIVE”
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Existe una fuerte integración horizontal y vertical • Rivalidad entre accionistas.
• Posicionamiento de marca en el mercado. • El posicionamiento de empresas consolidadas en el
• Importante conocimiento de la competencia del medio, quienes son los competidores y por
servicio automotor y del proceso de consiguiente alcanzar el grado de aceptación.
mantenimiento, constituyendo una importante necesaria para mantenerse en el mercado.
curva de aprendizaje. • Los costos de mantenimiento de equipo son
• Alianzas estratégicas con empresas para garantizar representativos al momento de tomarlo en cuenta,
la calidad de los servicios, de acuerdo a los además del costo de tecnología a usar y del
estándares internacionales. personal especializado.
• No existen suficientes centros de distribución
12.3 ASIGNACIÓN DE RANGOS DE
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE
LOS COMPETIDORES
1 = Debilidad Mayor
2 = Debilidad Menor
3 = Fortalezas Menor
4 = Fortalezas Mayor
PESO RELATIVO:
RANGO DESDE 0.0 (NADA IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE)
ESTE ES EL FACTOR DE ÉXITO DE UNA DETERMINADA INDUSTRIA Y SU SUMATORIA DEBE
TOTALIZAR 1.0
FACTORES CLAVE PESO VALOR RESULTADO VALOR RESULTADO
Venta de automóviles con pocos años de garantía y Aparición de nuevas empresas en el rubro de
menor duración mecánica automotriz
La situación económica del Perú se encuentra en Aparición de nuevas leyes y normas que restringen la
crecimiento movilidad de ciertos vehículos
Existe mayor tendencia de compra de vehículos de uso La mayor parte de la población es media-baja
personal (particular)
MATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE NUESTRA EMPRESA TORETTO
1 = Debilidad Mayor
2 = Debilidad Menor
3 = Fortalezas Menor
4 = Fortalezas Mayor
PESO RELATIVO:
RANGO DESDE 0.0 (NADA IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE)
ESTE ES EL FACTOR DE ÉXITO DE UNA DETERMINADA INDUSTRIA Y SU SUMATORIA DEBE
TOTALIZAR 1.0
FORTALEZAS Y DEBILIDADES PESO VALOR RESULTADO
RELA SOPESADO
TIVO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
tendencia al aumento de la cultura de disponibilidad de insumos de
consumo de cervezas artesanales. producción.
incremento del número de bares grandes cerveceras internacionales y
discotecas, karaokes y mercados existencia de otras marcas en el
existencia de festividades alrededor mercado que producen cervezas
de todo el año. artesanales.
crecimiento sostenido en el mercado desconocimiento del futuro político.
de cervezas (alto potencial de inestabilidad sobre el impuesto
crecimiento). selectivo al consumo de bebidas
alcohólicas.
MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
“FAST SERVICE 360”
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Implementación de promociones y descuentos que • Dependencia de nuestro servicio de tercerización
brinda nuestra empresa para aumentar la clientela. ya que son aquellos de los cuales obtendremos
• Brindar servicios adicionales que mejoren la nuestros repuestos.
imagen de nuestra compañía. • maquinas dañadas, la reparación de algunas de
• Son accesibles para personas que tengan un nivel estas maquinas toma un tiempo demasiado
socioeconómico medio y alto. prolongado y por ello la perdida de algunos de
nuestros clientes.
• El posicionamiento de algunas de las empresas
consolidadas en nuestra ciudad es bastante. Por la
cual no nos permite un buen grado de aceptación. .
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
“AUTOSFIVE”
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Aumento de la venta de vehículos nuevos por la • La existencia de talleres no autorizadas, ofertando
cual aumentan nuestro segmento de taller y la mano de obra no capacitada mas económica.
compra de repuestos y accesorios. • El No cumplimiento de las Garantía por falta de los
• Trabajar en conjunto de otros concesionarios para repuestos.
cubrir las garantías pendientes para evitar las • No identificar las áreas que podemos reducir gastos
amenazas de clientes molestos por vehículos como papelería e insumos como café, consumibles,
paralizados por el no cumplimiento de las garantías entre otros.
por parte de divemotor. • Falta de fortalecimiento de los talleres a conocer
• Realizar nuevos y destacados procesos como las bondades que poseemos.
reparaciones de transmisiones automáticas, • Incrementando de los ingresos de mantenimiento
sincrónicas y diferenciales.. por el área de reparación y control de calidad de la
empresa.
12.5 ASIGNACIÓN DE RANGOS DE LAS
OPORTUNIDADES Y AMENZAS DE LOS
COMPETIDORES
1 = Amenazas Mayor
2 = amenazas Menor
3 = Oportunidades Menor
4 = Oportunidades Mayor
PESO RELATIVO:
RANGO DESDE 0.0 (NADA IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE)
ESTE ES EL FACTOR DE ÉXITO DE UNA DETERMINADA INDUSTRIA Y SU SUMATORIA DEBE
TOTALIZAR 1.0
FACTORES CLAVE PESO VALOR RESULTADO VALOR RESULTADO
Nueva tendencia de institutos especializados en Mayor captación de personales especializados por parte
mecánica automotriz de empresas grandes
Convenio con empresas externas Las empresas cooperativas requieren servicios de
empresas conocidas
Venta de automóviles con pocos años de garantía y
menor duración Aparición de nuevas empresas en el rubro de mecánica
automotriz
La situación económica del Perú se encuentra en
crecimiento Aparición de nuevas leyes y normas que restringen la
movilidad de ciertos vehículos
Existe mayor tendencia de compra de vehículos de uso
personal (particular) La mayor parte de la población es media-baja
MATRIZ DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE NUESTRA EMPRESA TORETTO
1 = Amenaza Mayor
2 = Amenaza Menor
3 = Oportunidad Menor
4 = Oportunidad Mayor
PESO RELATIVO:
RANGO DESDE 0.0 (NADA IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE)
ESTE ES EL FACTOR DE ÉXITO DE UNA DETERMINADA INDUSTRIA Y SU SUMATORIA DEBE
TOTALIZAR 1.0
Matriz EFE
OPORTUNIDADES peso valor Peso
ponderad