UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Ariana Sánchez
1ro A
Ing. Franlin Naranjo

Ariana Sánchez
Administración General
 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

-Abogado Más de 35 libros y múltiples obras
reconocidas mundialmente:
-Tratadista - gestión de las organizaciones
-sistemas de información
-Filántropo Austríaco - sociedad del conocimiento

Se basa en definir áreas

El padre de la
claves en la compañía
para establecer retos y Definió administración por
objetivos.
evaluar los resultados.
Ariana Sánchez
 Las variables a medir son:

 La posición de la empresa en el mercado en función

del mercado potencial que tiene.
 La innovación tanto en productos y servicios como en
procesos.
 La productividad.
 La rentabilidad.
 Los recursos físicos y financieros.
 El rendimiento y desarrollo del directivo.
 El rendimiento y la actitud de los trabajadores.
 Y lo que hoy llamamos la responsabilidad social de la
empresa.
Ariana Sánchez
 la Dirección por Objetivos estos son claramente definidos y acordados y cada
área puede decidir por su cuenta
 proporciona gran flexibilidad
 Este tipo de Administración (Management) dio un gran salto cuando la empezó
a aplicar la multinacional Hewlett Packard.
 La Teoría de la Administración por Objetivos surge a partir de la segunda
mitad del siglo XX (1954).
 La Teoría Neoclásica dirigió la atención hacia los objetivos o finalidades de la
organización.
 El énfasis se enfocó en hacer correctamente el trabajo más relevante para
lograr los objetivos de la organización, con el fin de lograr laeficacia.

Ariana Sánchez
 Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible.
 La APO funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El
resultado es una pirámide que liga los objetivos de un nivel con los del
siguiente.
La APO ES:
 Un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo.
 Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
 Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
 A través de ella los superiores y empleados, conjuntamente definen aspectos
prioritarios.
 Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos
cuantitativos, dimensionado las respectivas contribuciones.
 Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.
Ariana Sánchez
Tiene 4 principales componentes

 1. La especificidad de las metas

 2. La participación en la toma de decisiones
 3. Un plazo explícito
 4. Retroalimentación acerca del desempeño

Ariana Sánchez
 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
 se identifica con el pragmatismo y el sentido demócrata de la Teoría
Neoclásica.
 Drucker sugiere ideas como la descentralización y la administración por
resultados, aumentando la participación, descentralizando las decisiones,
permitiendo el autocontrol y la autoevaluación y proporcionando más libertad
y flexibilidad a los controles existentes.
La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y el control de resultados.
5. Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes.
6. Participación activa de los ejecutivos.
7. Apoyo constante del staff
Ariana Sánchez
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA

ALUMNA:
VALERIA STEFANIA ZAMBRANO

MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL

DOCENTE:
FRANKLIN NARANJO
 UN OBJETIVO ES UN
ENUNCIADO QUE ORIENTA
PARA LA OBTENCION DE UN
OBJETIVO.
 LOS OBJETIVOS SON DE INDIVIDUOS

LOS OBJETIVOS SON NECESIDADES POR SATISFACER

LOS EMPLEADOS TIENEN METAS Y OBJETIVOS PERSONALES

LOS OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS NO SIEMPRE SON LOS MISMOS

QUE LOS DE LA EMPRESA
 SE FIJAN PROPOSITOS A CORTO Y LARGO PLAZO

LOS OBJETIVOS SE EXPRESAN COMO RESULTADOS

FINALES

LOS OBJETIVOS DEBEN DE ESTAR COORDINADOS CON LAS RESPECTIVAS AREAS DE

LA ORGANIZACIÓN.
 LAS DESVIACIONES DE
ENFASIS AL LOS RESULTADOS
COMPROMISO DE LOS LLEVAN A LA
GERENTES CON LAS AUTOCORECCION EN EL
METAS DESEMPEÑO

ENFASIS EN EL
AUTOANALISIS DEL
DESEMPEÑO Y
AUTOCONTROL
LOS PROGRAMAS APO ENFATIZAN LO QUE SE DEBE HACER
EN LA ORGANIZACION

EL PROCESO APO ASEGURAN UN COMPROMISO DEL

EMPLEADO PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
SEGÚN HAROLD KOONTZ
MEJORIA DE LA ADMINISTRACION

CLARIFICACION DE LA ORGANIZACION

ESTIMULO AL COMPROMISO PERSONAL

DESARROLLO DE CONTROLES EFECTIVOS

Desventajas de la Administración
por Objetivos:

*Consume mucho
tiempo

*Aumenta el
volumen de
papeleo en una
empresa.
Según el libro de Samuel C.
Certo señala dos desventajas
 1. Deficiencias al enseñar
la filosofía de la APO

2. Deficiencias al dar
normas a los encargados
de establecer las metas

3. Dificultad al
establecer metas

4. Insistencia en las
metas a corto plazo
Según el libro de Harold Koontz
señala cinco desventajas: 5. Peligro de
inflexibilidad
Ciclo de la APO
Modelo de Humble
Revisión critica

Esclarecimiento de
Motivación
los resultados

Evaluación del Compromiso y

desempeño contribución

Mejorar las
funciones
Modelo de Odiorne
Medidas de
desempeño

Evaluación del Revisión de la

desempeño estructura

Evaluación de Medidas de
los resultados evaluación

Seguimiento Evaluación de su
continuo propio trabajo
 Desarrollo de Ejecutivos
La APO esta ligada con el Recurso Humano, esencialmente en los niveles Gerenciales
la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.

el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases:

Los diez Mandamientos de la APO: Humble asegura el
fracaso si no se siguen las siguientes reglas:
1. Lograrás la participación de la Alta Gerencia.

2. No sobre estimarás el poder de la Administración por Objetivos.

3.No acelerarás el proceso de la Administración por Objetivos.

4. Fijarás objetivos cuantitativos y cualitativos.

5. No simplificarás al extremo los procedimientos.

6. Aplicarás la Administración por Objetivos a toda la empresa.

7. No delegarás la Administración por Objetivos.

8. Te concentrarás en los problemas de grupo, no en las personas

individuales.

9. Darás el seguimiento adecuado al proceso.

10. Valorarás las metas personales de los gerentes.

Criticas de Levinson
Dice que entre mas alto se esta jerárquicamente en la Org. Mas
difuso es identificar los objetivos(Conejillo de India) recompensa
o castigo

Criticas de Lodi
Dice que la APO tiende a exigir demasiado individualmente, y si
no hay capacitación previa trae problemas.
Conflicto entre objetivos de corto y largo plazo
 PRINCIPALES
REPRESENTANTES DE LA APO:

Harold F. Smiddy George Odiorne John W. Humble.

Henry Mintzbert Harry Levinson

EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
ES LA CORRIENTE DE PANSAMIENTO DIRECTIVO QUE ESTUDIA
LAS TÉCNICAS SOCIOLÓGICAS Y PSICOLÓGICAS ENFOCADAS
A LA SOLUCION DE PROBLEMAS, ACTITUDES Y
COMPORTAMIENTOS DE FUERZA LABORAL
 MANERA DE ACTUAR
HABITOS
EL DO COMPORTAMEINTOS
ORIENTA AL FORMAS DE
CAMBIO DE: TRABAJAR
 REDISEÑAR EL
COMPORTAMIENTO
GRUPAL EN LA
EMPRESA CON
VALORES COMO:

CREENCIAS NORMAS
SU PARA
ALCANZAR O
OBJETIVO RECUPERAR LA
COMPETITIVID
ES: HABITOS
VISIONES
COLECTIVAS AD DE LA
(MENTALIDAD) EMPRESA

FORMAS DE
COSTUMBRE
TRABAJAR
PROBLEMAS DE LA EMPRESA
RELACIONADOS CON
ACTITUDES Y CULTURA QUE
AYUDA A SOLUCIONAR EL DO
 EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL

GRUPOS
ADAPTACION DE
PODER

INSATISFACCION COMUNICACION

IDENTIFICACION CONFLICTOS
 UNA CULTURA
EL DO
CONGELADA ES LA
UN CULTURA QUE ESTA
DESCONGELADA ES EL ATRAPADA EN PARTE DE UNA CULTURA DE UNA
PROCESO DE DESPERTAR UNÍVISIÓN ORGANIZACIÓN QUE SE PUEDE
LA CONCIENCIA DE LOS INFLEXIBLE, POCO CONGELAR, DESCONGELAR Y
MIEMBROS DE LA CREATIVA, RECONGELAR
EMPRESA, Y FOMENTAR FORMAS DE
SU TRANSFORMACION LABORAR
PARA EL REDISEÑO DE CADUCAS, ETC
LAS NUEVAS FORMAS DE
TRABAJO, TOMA DE UNA CULTURA
DECISIONES Y CULTURA RECONGELADA ES LA QUE
LABORAL AH ADUIRIDO LOS
CAMBIOS POSITIVOS,
ASEGURANDO A LOS
LIDERES QUE ESTOS
CAMBIOS PERMANECERAN
EN SUS LABORES
ESQUEMA DE DO Y CAMBIO
PERSONAL
LOS PSICOLOGOS RECOMIENDAN INICIAR LOS CAMBIOS AL HACER
CONSCIENTE AL INDIVIDUO. UNA VEZ QUE ALCANZA LA
CONCIENCIA, EL SUJETO LIBERA SUS ACTITUDES NEGATIVAS Y SURGE
SU DESEO POR EL CAMBIO.
 LOS APRENDIZAJES ESTAN
INCONSCIENTE - EN EL INCONSCIENTE
COMPETENTE PERO SU DOMINIO LOS
AUTOMATIZA

EL INDIVIDUO
CONSCIENTE - CAPACITADO Y
APRENDE, PERO NO ES
COMPETENTE SUFICIENTE

EL NIVEL DE CONCIENCIA
CONSCIENTE - DESPIERTA SU DESEO AL
INCOMPETENTE CAMBIO

CUANDO UN
INCONSCIENTE - INDIVIDUO IGNORA
INCOMPETENTE QUE NO SABE
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA

NOMBRES:
SAMANTA DE LA CRUZ

MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL

DOCENTE:

FRANKLIN NARANJO
 CULTURA Y DO

 El término cultura es fundamental para el conocimiento de las técnicas del

DO, que definen a la cultura así:
 Cultura es un conjunto de conductas o comportamientos; una colección de
creencias, hábitos, prácticas y tradiciones compartidas por un grupo de
personas (sociedad) y sucesivamente aprendidos por los nuevos miembros que
ingresan en ella. La cultura tiene la característica de transmitirse
degeneración en generación, es decir, de heredarse y de ser heredada,
tendiendo a perpetuarse.
 CAMBIO Y REACCIONES HUMANAS

 FASES COMUNES AL CAMBIO DE COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

 Un cambio humano es una "pérdida" dolorosa, pues implica dejar de pensar y
creer de una forma determinada, y aceptar que hay otras formas de actuar
iguales o más valiosas. Es un proceso de desaprender (dejar de actuar de una
forma para hacerlo de otra) aprendiendo, y en el caso de la organización, es
un proceso colectivo, y por ende más complejo.
 Por lo general, un cambio de comportamiento no es abrupto ni se da en la
misma forma en todos los miembros de la empresa, sino un proceso individual
que presenta reacciones de diversa índole conforme avanza y se interioriza.
 Claes Janssen, autor sueco sobre el comportamiento humano, dice que el
cambio de actitud pasa por cuatro etapas que se parecen al tránsito en una
casa con cuatro habitaciones, donde la primera conduce a la segunda, ésta a
la tercera y ésta a la cuarta, sin que se pueda hacer de otro modo. Janssen
las denomina de la siguiente forma:
1. Complacencia
2. Negación
3. Confusión
4. Renovación
 Negación

 Las personas no aceptan susituacióno la ignoran;conscientemente

"fingendemencia". Son incompetentes al no saber actuar ante el nuevo
paradigma. Fingen que no pasa nada.
 En la medida en que avanza el cambio, quienes no lo aceptan se angustian
y/o agreden: incluso, pueden mostrarse irónicos ante las autoridades y/o los
facilitadores de cambio. Sin embargo, esto es normal porque para vencer la
resistencia es necesario exteriorizar abiertamente sus miedos, angustias y
sentimientos; todo ello debe tolerarse y manejarse fríamente, sin perder el
objetivo.
 Confusión

 En esta etapa hay que tener cuidado con la ansiedad, pues si es elevada,
puede paralizar y generar una regresión; por tanto, la estrategia debe prever
y marcar el nuevo orden con sus reglas, digamos, una nueva visión.
 Janssen recomienda animar a las personas a hablar y facilitar los desahogos,
como si se tratara de un bote de basura,1 porque las personas necesitan
liberarse a su manera y en su propio momento
 PROCESO TÁCTICO DEL DO
LA MAYORÍA DE LOS CONSULTORES EN DO COINCIDEN EN QUE EL PROCESO ESTRATÉGICO-
TÁCTICO DEL MISMO IMPLICA TRES ETAPAS BÁSICAS:
1. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN. (MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS, CON ÉNFASIS EN LA PARTE HUMANA Y EN LA COMUNICACIÓN DEL FACTOR
HUMANO.)
2. DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA PARA MEJORAMIENTO.
3. "MOVILIZAR" RECURSOS ECONÓMICOS (PRESUPUESTOS) PARA LLEVARLO A CABO.
 DIAGNOSTICO DEL SISTEMA
DE LA ORGANIZACIÓN
EL DO FUNDAMENTA SUS INTERVENCIONES AL OBSERVAR A LA EMPRESA O INSTITUCIÓN COMO
UN SISTEMA, POR LO CUAL ES NECESARIO QUE SE DIAGNOSTIQUE EL FUNCIONAMIENTO EN
FORMA GLOBAL, ES DECIR, AL VER EL TODO, NO SÓLO LAS PARTES FINANCIERA, DE MERCADO,
PRODUCCIÓN O RECURSOS HUMANOS.
HAY QUE PARTIR DEL SUPUESTO DE QUE "LA ORGANIZACIÓN ES UN TODO Y CUALQUIER
DEFICIENCIA DE SUS PARTES LE AFECTA INTEGRALMENTE“
 AGENTES DE CAMBIO EXTERNO
(CONSULTORES)
• SE CONOCE COMO AGENTES DEL CAMBIO A LAS PERSONAS QUE FACILITAN LOS PROCESOS
PSICOSOCIALES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
• LOS AGENTES DEL CAMBIO EXTERNOS INTERVIENEN CON DIAGNÓSTICOS, TRAS ESCUCHAR
LAS NECESIDADES DE CAMBIO DETECTADAS POR LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA SIN
ESTABLECER COMPROMISOS, PUES EL PROBLEMA, O PARTE DE ÉL, PUEDE VENIR DE LA ALTA
DIRECCIÓN O DE LA PERSONA QUE BUSCA EL CAMBIO.
• POR ESTO ES NECESARIO LLEVAR A CABO SESIONES RELATIVAMENTE PROLONGADAS ,SIN
INTERRUPCIONES, Y ASI DEFINIR CON CLARIDAD LOS PROBLEMAS, DEJANDO CONSTANCIA EN
MINUTAS PARA DOCUMENTAR EL PROCESO DE CAMBIO.
 AMBIENTE PARA EL CAMBIO

• LAS ACTIVIDADES SEÑALADAS, EN EL CASO DE EMPRESAS CON RECURSOS ECONÓMICOS, SE

DEBEN REALIZA PREFERENTEMENTE FUERA DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA PARA EVITAR
INTERRUPCIONES CONSTANTES Y PARA GENERAR UN AMBIENTE CON POCO ESTRÉS EN
DONDE LOS AGENTES EXTERNOS PUEDEN OBSERVAR LOS COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALES
Y GRUPALES, LOS SENTIMIENTOS Y VALORES,Y LOS LÍDERES DE OPINIÓN RECONOCIDOS CON
MUCHO CUIDADO Y SIN FILTRAR SUS PREFERENCIAS, EL AGENTE DEL CAMBIO FORMULARÁ SUS
HIPÓTESIS RELATIVAS A LAS CAUSAS Y EFECTOS DE LOS COMPORTAMIENTOS, PUES CON
ELLAS DISEÑARÁ SUS INTERVENCIONES.
 LAS HERRAMIENTAS MÁS COMUNES DEL
DIAGNÓSTICO SON:
• ENTREVISTA
• ANÁLISIS DOCUMENTAL
• DIAGRAMA DE PROCESOS
• ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DOCUMENTAL
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA

NOMBRES:
MARÍA JOSÉ LLANOS

MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL

DOCENTE:

FRANKLIN NARANJO
 ANÁLISIS DE PROCESOS

 Es necesario que los consultores profundicen, hasta donde sea posible, en el

análisis de los procesos productivos, por lo que es conveniente que en las
intervenciones grupales se le pida a los participantes que describan los
procesos, estándares o indicadores de calidad —si los tienen—, así como de
dónde nacen, qué insumos tienen y qué procesa cada etapa o fase con su
producto correspondiente. Asimismo, se deben anotar las fallas comunes en
que incurre la empresa, y las razones y posibles soluciones para corregir la
problemática
 También es necesario señalar que la responsabilidad de las decisiones
corresponde a la dirección de la empresa, por lo que el consultor no puede
establecer compromisos ni crear falsas expectativas.
MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD, SATISFACCIÓN
INTERNA Y COMPETITIVIDAD
 Otra herramienta (ejercicio) que se puede pedir a los grupos de los talleres de
análisis de problemas es que discutan el estudio de la competitividad (calidad
y productividad entre las empresas) y la satisfacción del usuario de los
productos de la empresa. Para esto, hay que dividir a los participantes por
grupos y solicitarles que evalúen desde el punto de vista de cada equipo, y
que, además, esbocen las razones para hacerlo así, permitiendo que discutan
los equipos las diferentes apreciaciones.
 El sistema de mapeo con dibujos y esquemas de la manera como fluye la
información entre clientes y proveedores de la empresa tiene gran valor y
utilidad, por lo que en las sesiones de trabajo con los grupos se les debe
solicitar que hagan esas representaciones.
 Un buen mapeo nos brinda un punto de partida para la planeación estratégica
de la empresa, el cual se verá en la próxima unidad. Los mapas mentales
también sirven para representar problemáticas y la complejidad de los
procesos
INFORMACION DOCUMENTAL
Es necesario solicitar a la empresa organigramas, descripciones de puestos,
corridas o informes de producción, estadísticas de fallas de calidad, quejas
y, si es posible, resultados económico-financieros tanto de producción como
de ventas
DEL DIAGNOSTICO AL PRONÓSTICO
Deberá evaluarse mediante algún modelo que refleje, las características, problemas y
recomendaciones.
El diagnóstico debe concluir en un pronóstico. Un diagnóstico se complementa con un
pronóstico de lo que puede suceder si no se atienden los problemas detectados.
El dictamen o documento final debe incluir:
1. Introducción o razón de ser del dictamen.
2. Fases del estudio y su alcance.
3. Modelo de evaluación.
4. Recomendaciones para el desarrollo de una estrategia
MODELOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE LA EMPRESA APLICABLES
A LA CONSULTORÍA DE DO

Hay varios sistemas de evaluación del desempeño de las empresas. En

Europa se ha desarrollado un sistema para evaluar a las empresas que
mejor se desempeñan; las que compiten deben proporcionar información
conforme al modelo de la EFQM (Fundación Europea para la Calidad
Directiva). Este patrón es útil para que los consultores independientes
califiquen, el desempeño de la empresa.
La metodología para evaluar con base en una referencia sólida ayudará al
consultora ganar credibilidad. Por tanto, explicaremos cómo evaluar el
desempeño de una empresa a partir del modelo europeo.
 Consta de dos factores clave:

O Habilitadores O Resultados
Se denominan habilitadores a todo lo que hace la empresa (forma de
organizarse) para lograr sus resultados. Los cinco elementos o subfactores
habilitadores son:
1. Estrategia y liderazgo
2. Involucramiento del personal
3. Políticas de acción
4. Procesos
5. Aprovechamiento de recursos (uso adecuado)
Los resultados son:

1. Utilidades de la empresa
2. Satisfacción del cliente
3. Satisfacción de los empleados
4. Cumplimiento de obligaciones legales (en general)
5. Responsabilidad con el ambiente
El modelo asigna a cada factor (habilitadores y resultados) 500 puntos, y
cada elemento o subfactores tiene un peso diferenciado. El conjunto de
factores tiene un valor de mil unidades, equivalente a 100%.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SEDE SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
CONTABILIDAD Y AUDITORIA

NOMBRE: CRISTINA SUAREZ

ASIGNATURA:ADMINISTRACION GENERAL

DOCENTE:ING. FRANKLIN NARANJO

 PROCESO DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
o Se define como el proceso dinámico y continuo de adquisición e
integración de conocimiento, habilidades y actitudes para el desarrollo de
recursos hacia la mejora de estos aspectos.
o Sola las empresas de la alto desempeño capitalizan e incorporan las
mejores prácticas, aprendiendo de ellas, mientras que las otras los
desperdician. Las empresas u organizaciones que aprenden observan las
mejores prácticas, las desarrollan y las incorporan a la forma de pensar y
de actuar; esto es el aprendizaje.
Es conveniente comprender qué se entiende por mejora, desarrollo
y aprendizaje. T-% 12.2.
o Mejora: Es el avance que se da a la estrategia, tanto de las personas y sus
formas de trabajar y actuar, como al perfeccionamiento de los procesos de
trabajo y sus resultados en relación con la misión y objetivos preestablecido
o Desarrollo: Es la adquisición de experiencias, habilidades y destrezas general
directamente relacionadas con las actividades y los procesos estratégicos
El desarrollo se mide con competencias laborales demostrables y con
eficiencia y eficacia del sistema de trabajo, para alcanzar las metas de la
estrategia
o Aprendizaje Es el proceso que trae consigo el quehacer real, interiorizando el
conocimiento; cambia el comportamiento de las personas y de los equipos de
trabajo. Es una transformación personal que depende del autoconocimiento y,
por consiguiente, trae como consecuencia un cambio del comportamiento
colectivo.
DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA PARA DO
 DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA
PARA MEJORAMIENTO

• ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN

• PLAN RECTOR DE ORDENAMIENTO

 MOVILIZACIÓN DE RECURSOS PARA
LLEVARLO A CABO

Para ejecutar la estrategia por conducto de consultores

externos, es muy importante que la empresa genere los
presupuestos y le destine los recursos a un cambio de la
magnitud que puede implicar dicha estrategia, pues de otra
forma iniciar algo y no terminarlo puede ser más costos y
generar retrocesos
 DEL DO A LA EMPRESA INTELIGENTE

DO EMPRESA INTELIGENTE O APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

INCORPORA:
- Conceptos
- Técnicas
Peter Senge se lo considera como el padre de la organización
abierta del aprendizaje

Para él, aprendizaje organizacional es:

“La cualidad de una organización social donde las personas

continuamente expanden su capacidad para crear resultados
que en verdad desean, donde se alimentan nuevos expansivos
patrones de pensamiento, se libera la aspiración colectiva y la
gente está continuamente aprendiendo como aprender”
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
SEDE SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Contabilidad y Auditoria

NOMBRE: Buitrón Génesis

NIVEL: 1-A

ASIGNATURA: Administración General

DOCENTE: Ing. Franklin Naranjo

 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
(SCORE CARD)
Y LA ORGANIZACIÓN
ORIENTADA AL APRENDIZAJE
En la actualidad, las empresas utilizan el concepto de seguimiento,
para determinar la efectividad de la ejecución en áreas de
funcionamiento de la empresa mediante indicadores:

1.Finazas-Utilidad

2.Operaciones-Calidad

3.Mercado-Satisfaccion de clientes

4.Recursos humanos-Aprendizaje
 El sistema de score
cards fue ideado por
Robert Kaplan y
David Norton
quienes, lo pensaron
en razón de que
serviría, para medir la
efectividad los
resultados, en tiempo
real.
Robert Kaplan

Los creadores de la
técnica, consideran
que hay un parangón
entre un avión de
propulsión a chorro
que requiere mucha
información para
tripularlo y la
dificultad de dirigir
empresas en la
actualidad. David Norton
LAS CUATRO PRESPECTIVAS DEL CUADRO DE
MANDO:
PERSPECTIVA
FINANCIERA:
Resultados económicos
medidos en utilidades,
en retorno
de inversión, volumen de usuario, ventas presentes
inversión, flujo de caja.
PERSPECTIVA DE
OPERACIONES :
Ciclo de elaboración de
productos, tiempo del
proceso, tiempo de
respuesta al cliente,
grado de calidad medido
en satisfacción y en cero
fallas.
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE:
Cuota de mercado,
crecimiento de merca
do, satisfacción del
y potenciales.
PERSPECTIVA DEL
CONOCIMIENTO Y
APRENDIZAJE:
Productividad laboral, ingresos por
empleado, departamento o unidad
de negocio, curva de aprendizaje
de nuevas estrategias y habilidades:
tiempo del dominio individual y
grupal del aprendizaje de un nuevo
comportamiento
PERSPECTVA DE
APRENDIMIENTO
Y APRENDIZAJE
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA CPA

NOMBRES:
CINDY MARIBEL BERMÚDEZ MERA

MATERIA:
ADMINISTRACIÓN GENERAL

DOCENTE:

FRANKLIN NARANJO
 COACHÍNG Y EQUIPOS DE
TRABAJO
Es un proceso por el que acompañamos a los equipos a tomar conciencia de donde
están y de que desean lograr, definiendo sus propios objetivos (del equipo) para
optimizar su funcionamiento y mejorar sus resultados tanto en términos de
productividad como de positividad.
 EQUIPOS DE TRABAJO
Son sistemas con vida propia, gobernado por una serie de principios
(pertenencia, orden de llegada, jerarquía equilibrio o contribución,
reconocimiento) e integrado por un conjunto de personas organizadas en
torno a una misión compartida, que a su vez comparte una regla o normas de
actuación y cuenta con una serie de recursos dirigidos a lograr sus objetivos.
 GEUS_1997
Una empresa que no aprende de forma continua y que no es capaz de ordenar,
desarrollar, compartir y movilizar, poner en práctica y extender el conocimiento, no
será capaz de competir en forma efectiva.
Toda estrategia-táctica desde la perspectiva del factor humano tendrá una curva de
aprendizaje.
Lo ideal es que durante su formación, los colaboradores aprendan al parejo y a la
primera; sin embargo, esto en la práctica no se da, y cada miembro del grupo
aprenderá a su ritmo, por lo que es previsible que reproduzca una etapa de "caos",
incluso actitudes negativas, conflictos y desconfianza mutuas, por lo que el
administrador, como líder, debe convertirse en un coach (entrenador) que guíe y
oriente las habilidades, dé confianza y aconseje, y, con el apoyo del cuadro de mando,
mida los avances y motive al grupo e individuos, hasta estabilizar el avance.
Una vez estabilizado, el progreso será constante hasta que ese
conocimiento se haga obsoleto. En la actualidad, los tiempos de
aprendizaje efectivo tienen menor vida. Hoy, las empresas observan a
sus trabajadores y sus desempeños mediante la intervención de
llamadas telefónicas y videograbaciones de los procesos del ciclo
de servicio para detectar fallas y corregir comportamientos. El
código de ética del Colegio de Licenciados en Administración
prohíbe esta práctica; sin embargo, se procede a ella si el
trabajador da su consentimiento, lo que sucede en la mayoría de
los casos.