BENCHMARKING

 Es un proceso que puede utilizarse para entender

y conocer cualquier organización, competidora o
no, grande o pequeña, pública o privada.
 La clave para su buen funcionamiento consiste en
aislar medidas comunes en funciones similares,
tales como manufactura, ingeniería,
mercadotecnia, ventas, finanzas, etc. Y
posteriormente compararlas con las prácticas de
su propio negocio.
PERSPECTIVA HISTÓRICA
 Xerox Corporation tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a
principios de su campaña para combatir la competencia.

 En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo.

 Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox

para examinar sus costos de producción unitarios.

 Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron

comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas
de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes
mecánicos para analizarlos.

 Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como

comparaciones de calidad y las características del producto.
 El benchmarking se formalizó con el análisis de
las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la
afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras
máquinas fabricadas en Japón.

 Se identificó que los competidores vendían las

máquinas al mismo precio que a Xerox les
costaba producirlas por lo que se cambio el
estilo de producción de EUA para adoptar las
metas de benchmark fijadas externamente
para impulsar sus planes de negocios.
PERSPECTIVA HISTÓRICA
 Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los
competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de
producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios
se utilizara el benchmarking

 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a

través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la
participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental
para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

 Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las

comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya
que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la
competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la
producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o
procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking.
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING
Conocer las
características de los
productos y servicios
de la competencia
que afectan
favorablemente al
consumidor Detectar los mejores
procesos productivos
y administrativos que
puedan incorporarse
a la compañía para
hacerla más Conocer la información
competitiva que se necesita para
realizar un proceso de
reingeniería e implantar
medidas de desempeño
para incorporarlas en las
metas y objetivos de la
organización
BENCHMARKING

Robert C. Camp

Es la búsqueda de las
mejores prácticas de la
industria que conducen a un
desempeño excelente.
TIPOS DE BENCHMARKING
• Análisis y comparación de variables en
Benchmarking actividades similares en diferentes sitios,
interno departamentos, unidades operativas y
países, del mismo grupo o corporación.

Benchmarking • Análisis y comparación de variables entre

competidores directos, que venden a la
competitivo misma base de clientes

Benchmarking • Análisis y comparación de variables

realizados por organizaciones acreditadas
funcional o por tener lo más avanzado en productos y
genérico servicios
10 PASOS DEL BENCHMARKING, ROBERT C. CAMP.
Decidir qué proceso se
desea mejorar a través de Poner en práctica las
Desarrollar el plan de
la identificación del área acciones y monitorear su
implementación
de oportunidad más avance
importante del negocio

Identificar que Revisar continuamente los

Revisar las metas de
organización cuenta con el indicadores de otras
desempeño
proceso más competitivo empresas

Comunicar los resultados

de la investigación y
Planear la investigación
buscar la aceptación de
los cambios propuestos

Determinar las diferencias Proyectar niveles de

con respecto al mejor desempeño futuro
1. DECIDIR QUÉ PROCESO SE DESEA MEJORAR A TRAVÉS DE LA IDENTIFICACIÓN DEL
ÁREA DE OPORTUNIDAD MÁS IMPORTANTE DEL NEGOCIO

 Una empresa que produce solamente bajo pedido explicito

del cliente, tiene productos de calidad elaborados con alta
productividad y a un bajo costo, pero pierde
oportunidades de venta debido a que emplea mucho
tiempo para entregar un pedido desde que lo solicita el
cliente:
 En promedio requiere 45 días
 Diseño y aprobación: 25 días
 Elaboración: 2 días
 Surtir material y esperar que el producto entre en el
programa de producción: 23 días

La mayoría de los clientes piden un tiempo de entrega 15 días

o menos.
2. IDENTIFICAR QUE ORGANIZACIÓN CUENTA CON EL PROCESO
MÁS COMPETITIVO

 La empresa detecta una organización similar que solo

atiende ordenes especiales del cliente (desde el
diseño hasta la elaboración del producto)
 Surte las órdenes en un promedio de 12 días
 La etapa en que mas demora es la de diseño y
aprobación
 La empresa accede a compartir experiencias debido a
que no son competidores y a que se le convenció de
que ambas empresas podrían ganar con los
resultados.
3. PLANEAR LA INVESTIGACIÓN

 Se determina que datos se requieren para este

proceso, el método que se utilizará para su
obtención y quienes integraran el equipo
humano que llevará a cabo la observación de
las mejores prácticas.
3. PLANEAR LA INVESTIGACIÓN

 La empresa a estudiar permite que el equipo investigador se

interne en sus instalaciones como observador.

 Pero impide el acceso a información estadística

 El equipo investigador genera un reporte destacando los

procesos que les podrán ser de ayuda
4. DETERMINAR LAS DIFERENCIAS CON RESPECTO AL MEJOR

 Es importante que quede bien claro por qué y

en qué son mejores los procesos que así se
consideran, con el objeto de incorporarlos a la
empresa para obtener una mejora significativa
en los resultados.
4. DETERMINAR LAS DIFERENCIAS CON RESPECTO AL MEJOR

Proceso Proceso
propio comparado
Tiempo total de diseño 25 5
Núm. de familias de producto 10 3
Cuando se 1 hora/día
Reuniones del comité de diseño
requiere
Parte de la carga de trabajo No Sí
Capacitación de diseñadores Alta Alta
Niveles de salarios Regular Altos
Software de apoyo Convencional Especializado
Planta piloto No Sí
Respuesta del cliente 7 días 1 día
5. PROYECTAR NIVELES DE DESEMPEÑO FUTURO

 Se realiza tomando en cuenta, en forma

realista, las diferencias existentes, así como los
procedimientos y acciones que tendrán que
adoptarse para acercarse a los niveles de
desempeño del líder.
 La empresa considero que seria factible
disminuir el tiempo de diseño a 10 días.
6. COMUNICAR LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Y
BUSCAR LA ACEPTACIÓN DE LOS CAMBIOS PROPUESTOS

 Se hace con el objeto de comprometer a los más

directamente involucrados y agilizar el proceso de
mejoramiento.
 En el ejemplo, se informó de los resultados al director
general, a los diseñadores, al comité de revisión de
diseños y al departamento de recursos humanos.
 Los cambios implican inversiones, pero sobre todo la
modificación de responsabilidades y cargas de
trabajo de algunos puestos.
7. REVISAR LAS METAS DE DESEMPEÑO

 Se convierten los resultados de la

investigación en acciones operativas que
describan cuáles son los procesos que deben
mejorarse mediante la incorporación de las
practicas observadas.
ACCIONES OPERATIVAS PUESTAS EN PRACTICA:

 Asegurarse de que el comité de revisión de diseños se reúna

cuando menos una hora por día, lo cual forma parte de las
responsabilidades de su puesto.
 Mejorar de manera gradual, los salarios de los diseñadores, de
tal forma que al cabo de dos años sean equivalentes a los de
la empresa analizada.
 Adquirir el mas completo y desarrollado software especializado
para el diseño de los productos de la empresa.
 No se considera la instalación de una planta piloto porque no
se cuenta con la tecnología idónea y porque el software tiene
la capacidad de suplirla virtualmente.
8. DESARROLLAR EL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

 Es la implantación de las acciones definidas en

el punto anterior, asignando responsables y
compromisos de fechas límite para concretar
los cambios acordados.
 Responsables: Departamento de diseño y
recursos humanos
 Se establece un límite de dos meses para
iniciar los cambios, aunque algunos se
consolidaran varios meses después.
9. PONER EN PRÁCTICA LAS ACCIONES Y MONITOREAR SU
AVANCE

 Dificultad para que los miembros del comité de revisión de

diseño se reunieran al menos una hora por semana. El
cumplimiento de este requisito se agrego a la evaluación de
desempeño (9 meses después) se logro que la acción se
llevara acabo conforme lo planeado.
 Fue muy laborioso conseguir el software especializado e
implico un periodo de tres meses de entrenamiento para los
diseñadores y tres meses más para aprender completamente a
utilizarlo.
 Después de un año de ajustes se logro que el tiempo de
entrega de un pedido se redujera a 14 días, lo que fue
suficiente para competir con éxito.
10. REVISAR CONTINUAMENTE LOS INDICADORES DE OTRAS
EMPRESAS

 Con el objeto de incorporar algunas otras ideas

de cambios a los procesos que conduzcan
hacia un nivel de productividad y calidad aún
mejor, se revisa de manera continua, a otras
empresas.
BENCHMARKING

 La utilización de benchmarking ha permitido

que muchas empresas incrementen su
competitividad, y en países que no cuentan con
tiempo ni recursos para invertir o adaptar de la
mejor manera y con respeto a las normas
éticas lo que otros han desarrollado, puede
acelerar el proceso de convertirlas en
organizaciones competitivas a nivel mundial.