Análisis y

elección de la
estrategia

Capítulo 6
“La información contenida en esta presentación es confidencial y legalmente protegida, puede que usted no este autorizado para usar,
copiar o divulgar todo o parte de la información antes expuesta”
 Objetivos del capítulo

1. Describir un modelo de tres etapas para elegir

entre estrategias alternativas.
2. Explicar cómo desarrollar las matrices
FODA, PEYEA, BCG, IE y MCPE.
3. Identificar las consideraciones conductuales,
políticas, éticas y de responsabilidad social más
importantes para el análisis y la elección de
estrategias.
 Objetivos del capítulo

4. Analizar el papel que juega la intuición en el

análisis y la elección de estrategias.
5. Analizar el papel que juega la cultura
organizacional en el análisis y la elección de
estrategias.
6. Analizar el papel que juega la función de la junta
directiva en la elección entre estrategias
alternativas.
 Modelo integral del proceso
de administración estratégica
 El proceso de generación
y selección de estrategias
 Es necesario desarrollar un conjunto
manejable de las estrategias alternativas
que resulten más atractivas.
 Es preciso determinar las ventajas, las
desventajas, las disyuntivas, los costos y
los beneficios que tales estrategias
conlleven.
 El proceso de generación
y selección de estrategias
 La identificación y evaluación de las
estrategias alternativas debe involucrar a
muchos de los directivos y empleados
que formularon las declaraciones de la
visión y la misión organizacionales, y
también a aquellos que participaron en la
realización de las auditorías externa e
interna.
 El proceso de generación
y selección de estrategias
 Las estrategias alternativas propuestas por
los participantes habrán de ser
consideradas y analizadas en una o varias
reuniones.
 Es recomendable presentar cada una de
estas estrategias por escrito.
 Una vez que todas las estrategias
identificadas hayan sido expuestas y
comprendidas, los participantes en conjunto
deberán clasificarlas de acuerdo con el
atractivo.
 Modelo integral para la
formulación de estrategias
 Modelo integral para la
formulación de estrategias
 Etapa 1 - etapa de los insumos
 Resume la información básica necesaria
para formular estrategias.
 Está integrado por las matrices EFE, EFI
y de perfil competitivo (MPC).
 Modelo integral para la
formulación de estrategias
 Etapa 2 - etapa de adecuación
 Se enfoca en generar estrategias alternativas
factibles mediante la alineación de los factores
clave, tanto internos como externos.
 Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2
están la matriz de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA), la matriz de
posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA), la matriz del Boston Consulting
Group (BCG o matriz de crecimiento-
participación), la matriz interna-externa (IE), y
la matriz de la estrategia principal
 Modelo integral para la
formulación de estrategias
 Etapa 3 - etapa de decisión
 Comprende una sola técnica, la matriz
cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE).
 Pone al descubierto el atractivo relativo de
cada una de las estrategias alternativas y
ofrece una base neutral para elegir
estrategias específicas.
Adecuación de los factores internos y externos
clave para formular estrategias alternativas
 Etapa de adecuación

 La matriz de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas (FODA) es una
importante herramienta de adecuación
que ayuda a los directivos a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:
 Estrategias FO (fortalezas-oportunidades).
 Estrategias DO (debilidades-oportunidades).
 Estrategias FA (fortalezas-amenazas).
 Estrategias DA (debilidades-amenazas)
 Etapa de adecuación

 Estrategias FO  Estrategias DO
 Utilizan las  Buscan superar
fortalezas internas las debilidades
de la empresa internas
para aprovechar aprovechando las
las oportunidades oportunidades
externas. externas.
 Etapa de adecuación

 Estrategias FA  Estrategias DA
 Utilizan las  Son tácticas
fortalezas de la defensivas cuyo
empresa para propósito es
evitar o reducir el reducir las
impacto de las debilidades
amenazas internas y evitar
externas. las amenazas
externas.
 Matriz FODA

1. Listar las oportunidades externas clave

de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la
empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la
empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la
empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las
oportunidades externas.
 Matriz FODA

6. Adecuar las debilidades internas a las

oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las
amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las
amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
Matriz FODA para una tienda
minorista de computadoras
Matriz FODA para una tienda
minorista de computadoras
 Matriz de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA)
 Matriz de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA)
 Matriz de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA)
 El modelo de cuatro cuadrantes indica
cuáles son las estrategias más adecuadas
para una organización determinada:
agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas.
 Matriz de posición estratégica y
evaluación de la acción (PEYEA)
 Dos dimensiones internas:
la fuerza financiera (FF)
y la ventaja competitiva (VC).
 Dos dimensiones externas:
(la estabilidad del entorno (EE
y la fuerza de la industria (FI).
 Las determinantes más importantes de la
posición estratégica general de una
organización.
Factores que integran los ejes
de la matriz PEYEA
 Pasos necesarios para
desarrollar una matriz PEYEA
1. Seleccionar un conjunto de variables para
definir la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del entorno
(EE) y la fuerza de la industria (FI).
 Pasos necesarios para
desarrollar una matriz PEYEA
2. Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a
+7 (la mejor) a cada una de las variables
que integran las dimensiones FF y FI.
Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a
–7 (la peor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones EE y VC. En los
ejes FF y VC, hacer una comparación con
los competidores. En los ejes FI y EE, hacer
una comparación con otras industrias.
 Pasos necesarios para
desarrollar una matriz PEYEA
3. Calcular la puntuación promedio para FF, VC ,FI y
EE sumando los valores otorgados a las variables
en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre
el número de variables incluidas en la dimensión
respectiva.
4. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI,
EE y VC sobre el eje correspondiente de la matriz
PEYEA.
5. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el
punto resultante en X. Sumar las dos puntuaciones
del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la
intersección del nuevo punto xy.
 Pasos necesarios para
desarrollar una matriz PEYEA
6. Trazar un vector direccional que vaya desde
el origen de la matriz PEYEA hasta el punto
de intersección
 Este vector indica el tipo de estrategias
recomendadas para la organización:
agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
Ejemplo de perfiles estratégicos
Ejemplo de perfiles estratégicos
 Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
 La matriz BCG
 Representa gráficamente las diferencias
entre divisiones, en términos de su
participación relativa en el mercado y de la
tasa de crecimiento de la industria.
 Permite que las organizaciones
multidivisionales manejen su cartera de
negocios con base en estos dos importantes
parámetros, comparando el comportamiento
de cada una de sus divisiones con el de las
demás.
Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
 Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
 Interrogantes o incógnitas – Cuadrante I
 La organización tiene que decidir si debe
fortalecerlos mediante una estrategia
intensiva (ya sea de penetración de
mercado, de desarrollo de mercado o de
desarrollo de producto) o venderlos.
 Estrellas – Cuadrante II
 Representan las mejores oportunidades de
crecimiento y rentabilidad a largo plazo para
la empresa.
 Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
 Vacas lecheras – Cuadrante III
 Generan más efectivo del que necesitan.
 Deben ser manejadas de manera que
conserven su sólida posición tanto tiempo
como sea posible.
 Perros – Cuadrante IV
 Compiten en una industria de lento
crecimiento o de crecimiento nulo.
 Con frecuencia la dirección termina por
liquidarlas, desinvertir en ellas o reducirlas a
través del recorte de gastos.
 Matriz del Boston Consulting
Group (BCG)
 El principal beneficio de la matriz BCG es
que resalta la importancia del flujo de
efectivo, las características de la
inversión y las necesidades de las
diferentes divisiones de una
organización.
Matriz interna-externa (IE)
 Matriz interna-externa (IE)

 La matriz IE se basa en dos dimensiones

clave: los puntajes totales ponderados de
EFI en el eje x y los puntajes totales
ponderados de EFE en el eje y
 Tres regiones principales
 Crecer y construir.
 Conservar y mantener.
 Cosechar y desinvertir.
Matriz interna-externa (IE)
 Matriz de la estrategia principal

 Matriz de la estrategia principal

 Se basa en dos dimensiones de valoración:
la posición competitiva y crecimiento del
mercado (o industria)
Matriz de la estrategia principal
 Matriz de la estrategia principal

 Cuadrante I
 Concentración ininterrumpida en los mercados
(penetración de mercado y desarrollo de
mercado) y productos actuales (desarrollo de
producto)
 Cuadrante II
 Incapaces de competir con efectividad y
necesitan determinar por qué́ su enfoque actual
es inefectivo y de qué́ manera pueden cambiar
para mejorar su competitividad.
 Matriz de la estrategia principal

 Cuadrante III
 Deben aplicar con rapidez algunos cambios
drásticos para evitar un mayor deterioro o la posible
liquidación.
 En primer lugar se deben implementar extensas
reducciones de costos y activos (recorte de gastos).
 Cuadrante IV
 Se caracterizan por tener altos niveles de flujo de
efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y
con frecuencia son capaces de implementar con
éxito las estrategias de diversificación relacionada y
no relacionada.
Matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE)
 Matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE)
 Indica de manera objetiva cuáles son las
mejores estrategias alternativas.
 Utiliza el análisis de los insumos realizado en
la etapa 1 y los resultados de la adecuación
que se lleva a cabo en la etapa 2 para
efectuar una elección objetiva entre las
estrategias alternativas.
Matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE)
 Pasos requeridos para desarrollar
una MCPE
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas
externas y de las fortalezas/debilidades
internas clave en la columna izquierda de la
MCPE.
2. Asignar una ponderación a cada uno de los
factores internos y externos clave.
3. Examinar las matrices (de adecuación) creadas
de la etapa 2 e identificar las estrategias
alternativas cuya implementación debe
considerar la organización.
 Pasos requeridos para desarrollar
una MCPE
4. Determinar el puntaje de atractividad (PA).
5. Calcular la calificación del atractivo.
6. Obtener la calificación total del atractivo.
 Características positivas
de la MCPE
 Posibilita el análisis secuencial o
simultáneo de los conjuntos de
estrategias.
 Exige que los estrategas integren los
factores internos y externos pertinentes al
proceso de toma de decisiones.
 Tiene la capacidad de adaptarse a las
características de prácticamente todo tipo
de organización.
 Limitaciones de la MCPE

 Siempre demanda que el estratega tenga

intuición y fundamente sus supuestos.
 Su calidad dependerá de la información
aportada y de los análisis de adecuación
en que se basa.
 La matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE)
 La matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE)
 Las políticas para la elección
de una estrategia
 Las maniobras políticas consumen tiempo
valioso, ponen en entredicho los objetivos
organizacionales, desvían la energía
humana y generan la pérdida de algunos
empleados valiosos.
 El sesgo político y las preferencias
personales se entremezclan indebidamente
en las decisiones relativas a la elección de
estrategias.
 Las políticas para la elección
de una estrategia

 La jerarquía de mando en una organización,

aunada a las aspiraciones profesionales de
diferentes personas y la necesidad de
asignar recursos escasos, garantiza la
formación de coalición de personas que
luchan por cuidar de sí mismos primero y
después a la organización.
 Tácticas para ayudar a estrategas

Equifinalidad

Grado de satisfacción

Generalización

Enfocarse en cuestiones de orden superior

Propocionar acceso político en cuestiones importantes

 Cuestiones de gobierno

 Junta de directores
 Grupo de personas electas por el propietario
de la corporación para vigilar y dirigir la
gerencia y que ve por los intereses de los
accionistas.
Deberes y responsabilidades
de la junta de directores
 Principios del buen gobierno

1. No más de dos directores como ejecutivos

actuales o pasados de la empresa.
2. Los comités de auditoría, compensaciones y
nominaciones se conforman únicamente por
directores externos.
3. Cada director posee una cuantiosa
participación de capital en la empresa, sin
incluir las opciones de compra de acciones.
4. Cada director asiste al menos a 75% de las
juntas.
 Principios del buen gobierno

5. La junta de directores se reúne de manera

regular sin la administración presente y evalúa
cada año su propio desempeño.
6. El CEO no es también el presidente de la junta.
7. Las opciones de compra de acciones se
consideran como un gasto corporativo.
8. No existen directorados interdependientes (en
donde un CEO participa en la junta de otro
director).