GESTIÓN HUMANA EN EL

CONTEXTO DE LA
GERENCIA INTEGRAL

DOCENTE MYRIAM GUZMÁN DE WILCHES

2018
 QUE ES GESTION
INTEGRAL POR CALIDAD ?
Forma de pensamiento gerencial
estructurado; tiene como propósito, que
una organización se desarrolle de
manera integral y armónica ....
 QUE ES GESTION INTEGRAL
POR CALIDAD ?

... Entendiendo por ello, que logre el

mayor beneficio y satisfacción para
sus usuarios y clientes, para sus
empleados, dueños o dolientes y para
la sociedad en general.
COMBINA TRES ELEMENTOS

DIRECCIONAMIENTO GERENCIA DEL

ESTRATÉGICO DÍA A DÍA

GERENCIA DE
LA CULTURA
 Direccionamiento
Estratégico

• Orientar la organización hacia el futuro

• Dar foco a sus esfuerzos

• Lograr solidaridad de todas las personas

hacia propósitos comunes
 Gerencia del
Día a Día

• Dar a cada persona la

responsabilidad y los medios para
controlar sus procesos

• Lograr el resultados deseado

 Gerencia de la
Cultura

Acciones necesarias para

modificar, fortalecer o promover
creencias y actitudes de las
personas, que impedirán o
reforzarán el logro de los
propósitos de la organización
 LOGRAR CONGRUENCIA ENTRE ESTOS
TRES ELEMENTOS :

DIRECCIONAMIENTO GERENCIA DEL

ESTRATÉGICO DÍA A DÍA

GERENCIA DE
LA CULTURA
 Entre el Direccionamiento Estratégico y
la Gerencia del Día a Día

DIRECCIONAMIENTO GERENCIA DEL

ESTRATÉGICO DÍA A DÍA

Despliegan los planes, acuerdan metas y

asignan recursos, se definen indicadores, se
hace seguimiento y se tiene control sobre el
cumplimiento de metas.
 ENTRE EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO Y LA CULTURA

 Significados
comunes. DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
 Cambio en las
creencias y hábitos
de las personas.
GERENCIA DE
 Desarrollo del LA CULTURA
individuo dentro de la
organización.
 ENTRE LA CULTURA Y EL DÍA A DÍA

 Empoderamiento GERENCIA DEL

Autonomía y DÍA A DÍA
autogestión para
manejar sus propios Transformación
procesos. Cultural
 Capacitación y
entrenamiento.
 GESTIÓN INTEGRAL CON EL TALENTO
HUMANO

DIRECCIONAMIENTO GERENCIA DEL

ESTRATÉGICO DÍA A DÍA

GERENCIA DE
LA CULTURA
 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

LA ACTIVIDAD MAS
IMPORTANTE DE LA ALTA
ADMINISTRACION
 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

ESTRATEGIA:

La acción de mediano y largo plazo,

necesaria para alcanzar la Visión
 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

ESTRUCTURA:

La distribución de cargos y funciones, así

como la relación que se presenta entre
diferentes personas, áreas y procesos
que intervienen en el logro de las metas.
 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

CULTURA:

Esquema de valores, principios y

creencias, que son construidos y
compartidos en forma auténtica por los
integrantes de la organización
 DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

 Busca transformar las estrategias

de una organización, en
realidades
 Se basa en la innovación, en
la búsqueda de una mejor
manera de hacer las cosas
 Grandes propósitos

Análisis del entorno

Misión, Visión, Valores

Oír la voz Cliente.

Benchmarking.
Definición de Áreas

Dofa
de Direccionamiento

Objetivos
Estrategias, Metas
A, B, C, D

Nivel 1
Meta A, B, C, D

Nivel II
Meta A2, B2, C2, D2

Nivel III
Meta A3, B3, C3, D3
IMPLEMENTACIÓN GERENCIA DEL
DÍA A DÍA
 OBJETIVO

Entender el concepto de Proceso e iniciar la

identificación de lo que se hace, para
quién y cómo, para poder medirlo y de
esta forma contribuir al cumplimiento de
las metas propuestas por la institución.
 ANALISIS Y ESTANDARIZACION
DE PROCESOS

 Identificación de productos
 Identificación de clientes
 Identificación de necesidades y
expectativas
 Traducción de necesidades y
expectativas
 Construcción de indicadores de
gestión
 PROCESO

Secuencia de tareas
organizadas, repetitivas,
que producen un resultado
predeterminado (producto,
bien o servicio), y tienen
un solo responsable.
 Gerenciar los
Procesos es Implementar
el Ciclo PHVA o
Ciclo de Control,
Buscando Establecer un
Nivel de Desempeño y
Proceder a
Mejorarlo.
 GERENCIA DE PROCESOS

P
A PLAN
ACTUAR
DEFINIR
ACTUAR LAS
CORRECTIVAMENTE METAS DEFINIR
LOS METODOS
QUE PERMITIRAN
ALCANZAR LAS
METAS PROPUESTAS

VERIFICAR LOS EDUCAR Y

RESULTADOS DE ENTRENAR
LA TAREA
EJECUTAR
EJECUTADA
LA TAREA H
RECOGER LOS HACER
DATOS
V
VERIFICAR
 PRODUCTO

Es a través de los productos, como

se constituyen las relaciones
internas y externas (al puesto de
trabajo, el área y a la
organización).

Los productos/bienes o servicios

son el punto de partida del
análisis de los procesos.
 CLIENTES

 Son todas las personas que, en

cumplimiento de mi misión, debo
satisfacer o llegar a satisfacer.
 Es el destinatario de mis esfuerzos, es
decir, aquella persona, área, u
organización que recibe mis
productos y a la cual debo satisfacer,
a través de mis respuestas a sus
necesidades y expectativas
 DESEO DEL CARACTERIZACION
DEL CARACTERISTICAS
USUARIO/ INDICADORES
CLIENTE PRODUCTO, DE LA DE
BIEN O SERVICIO
CALIDAD GESTION
CONTROL
NECESIDADES CARACTERISITICAS DE LOS
DEL CARACTERISTICAS PROCESOS
DEL PROCESO
USUARIO DEL DE GENERACION
CLIENTE SERVICIO

X
X
X
X X X
X X
X
X

IDENTIFICACION
X X X
X
DEL USUARIO- X
CLIENTE X X X
X
X

X X X
X
X
X

DESDOBLAMIENTO O DESPLIEGUE
DE LA CALIDAD
MÉTODOS PARA ESCUCHAR LA
VOZ DEL USUARIO

ENCUESTA
Recolección de datos por medio de número
limitado de personas (Muestra), seleccionando
de un grupo más grande (Población).

ENTREVISTA INDIVIDUAL
Recolección de datos por medio de una
conversación orientada.

ENCUESTA POR CORREO

Recolección de datos por medio de formulario
impreso, que se envió y se recoge por correo.
ENCUESTA TELEFONICA
Recolección de datos por medio de una
conversación telefónica.

GRUPO FOCAL
Conjunto de personas con las que se trata de
evaluar las expectativas y necesidades, sobre
un bien o servicio.
 Deseo del Caracterización Características Indicadores
usuario/cliente del producto de la calidad de gestión
(bien o servicio)

Buen
servicio

Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidad

 Deseo del Caracterización Características Indicadores
usuario/cliente del producto de la calidad de gestión
(bien o servicio)

• Diagnóstico
Confiable acertado
Buen
servicio
• Tratamiento
adecuado

• Buena
información

Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidad

 Deseo del Caracterización Características Indicadores
usuario/cliente del producto de la calidad de gestión
(bien o servicio)

• Diagnóstico % diagnósticos
Confiable acertado
diferentes a pacientes
que consultan por
Buen la misma
sintomatología /mes.
servicio
• Tratamiento
# de fórmulas
adecuado diferentes a pacientes
que consultan por la
misma
• Buena sintomatología /mes.
información
Escala jerárquica de
información /mes

Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidad

 Deseo del Caracterización Características Indicadores
usuario/cliente del producto de la calidad de gestión
(bien o servicio)

Buen
servicio

Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidad

 Deseo del Caracterización Características Indicadores
usuario/cliente del producto de la calidad de gestión
(bien o servicio)

Confortable
Buen
servicio

Oportuno

Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidad

 Deseo del Caracterización Características Indicadores
usuario/cliente del producto de la calidad de gestión
(bien o servicio)

•Asientos
Confortable suficientes y
Buen cómodos
•Privacidad
servicio
en la consulta

•higiene de
instalaciones

Oportuna •cumplimiento
•de los horarios
•de atención

Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidad

Deseo del Caracterización Características
usuario/ del producto de la calidad Indicadores
cliente (bien o servicio) de gestión

•% pacientes de
•Asientos pie mientras
suficientes y esperan / hora
cómodos •Escala jerárquica
Buen Confortable •Privacidad de privacidad
en la consulta •Escala jerárquica
servicio de la limpieza
•higiene de
instalaciones

• % cumplimiento de los horarios

de atención / mes.
Oportuno

Tabla de desdoblamiento o despliegue de la calidad

 INDICADORES DE GESTIÓN

 Son la expresión cuantitativa de las

características del producto/bien o servicio, que
satisfacen las necesidades y expectativas del
usuario/cliente.

 Resultan del proceso de traducción o

desdoblamiento integral, enmarcado en las
dimensiones de la calidad, e iniciado a partir de la
identificación de los deseos de los
usuarios/clientes, que originan tanto los
requisitos técnicos, como las características
finales medibles esperadas.
 INDICADORES DE GESTIÓN

DEBEN SER:
 Sencillos
 Fáciles de construir
 Claros
 Relacionados con lo que se quiere
medir
 Orientados a hechos concretos
 Asociados al Valor Agregado
 METAS ASOCIADAS A LOS
INDICADORES DE CONTROL

 Las metas son valores numéricos, esperados

de los resultados de los procesos.

 Estas metas de los resultados de los

procesos, son los valores numéricos que
deben tomar los indicadores de gestión, para
que los productos/bienes o servicios cumplan
con las expectativas y necesidades de los
clientes/usuarios.
 “ Si usted no tiene
Indicador de gestión,
Usted no gerencia ”.

Kaoru Ishikawa.
 JEFE A
A P

DIRECTOR DE AREA A P A1
V H

A P

V H A2 V H

A P

METAS A3
V H

JEFE B

A P A P
A P

V H

V H
B1
V H A P

VERIFICACION B2 V H

JEFE C
A P
C1 A P

V H
V H

C2
A P

V H
 TABLAS DE INDICADORES DE
GESTIÓN DE URGENCIAS
INDICADORES DE QUIEN CUANDO DONDE PARA QUE
GESTION
Nº. de pacientes Organización
registrados / Nº.
de pacientes Portero Las 24 horas Servicio de en el
atendidos del día urgencias servicio

Satisfacer
Nº. de pacientes
registrados / Nº.
Las 24 horas Servicio de la
Médico
de pacientes del día urgencias demanda
atendidos del usuario
Número de Médico Las 24 horas Observar
pacientes y enfer-
del día Servicio de
mera cambios en
observados sin urgencias
mejoría el paciente
 TABLA DE INDICADORES DE GESTION
DE URGENCIAS
INDICADORES DE QUIEN CUANDO DONDE PARA QUE
GESTION

Nº. de Brindar
Según la oportu-
pacientes Servicio de
necesidad nidad de
remitidos sin urgencias servicio
resolver su completo
problema

Nº. de Facturar
facturas Servicio de una buena
realizadas / Las 24 horas cuenta de
urgencias
Nº. de del día cobro
facturas
elaboradas
 TABLA DE INDICADORES DE GESTION
DE URGENCIAS
INDICADORES DE QUIEN CUANDO DONDE PARA QUE
GESTION

Personal de Las 24 horas Servicio de Satisfacer la

enfermería
Nº. de
pacientes del día urgencias demanda
atendidos / del usuario
pacientes sin
mejoría

Labores rea- Personal

Personal

lizadas/quejas activo, 7am- Brindar

activo

del cliente Servicio de

6pm; servicios con
interno y urgencias
celadores, calidad y
externo satisfacción
24 horas
 TABLA DE INDICADORES DE
GESTION DE URGENCIAS
INDICADORES QUIEN CUANDO DONDE PARA QUE
DE GESTION
Nº de pa- Según la Servicio de Prestar un
cientes hos- necesidad servicio
pitalizados urgencias
del más
/pacientes sin
paciente completo
mejoría

Nº de facturas
mal Enfermería Hacer una
y secre- Las 24 buena
elaboradas / Servicio de
No. de taría de horas del cuenta de
urgencias
facturas urgencias día cobro
realizadas
 TABLA DE INDICADORES DE
GESTION DE URGENCIAS

INDICADORES QUIEN CUANDO DONDE PARA QUE

DE GESTION

Nº de pacien- Personal Servicio Satisfacer la

tes atendidos Las 24
de de demanda del
por enfermería horas del
/ Nº de pa- enfermería urgencias usuario y del
día
cientes atendi- médico
dos por
urgencias
Personal Facilitar la
Labores activo 7am- Servicio prestación de
realizadas / Nº 6pm de servicios con
de quejas del celadores 24 urgencias calidad y
cliente interno y horas satisfacción
externo
ESTANDARIZACIÓN
 SUENA EL  ME VISTO,
DESPERTADOR,  DESAYUNO,
 TIENDO LA  LEO EL
CAMA, PERIODICO,
 PONGO A  SALGO PARA EL
HACER CAFÉ, TRABAJO...
 ME BAÑO
 INSTITUCIONES

ACTUAL DESEADA
. Método –  Método – transmisión
transmisión oral escrita
 Tarea supeditada al  Tarea definida
azar  Posible de seguir y
 Imposible seguir y controlar
controlar  Se puede gerenciar
 No se puede
gerenciar
 DEFINICIONES

ESTÁNDAR
Conjunto de pasos definidos para el desarrollo de un
proceso, de tal manera que éste cumpla o alcance
las metas señaladas.
 OBJETIVO DE LA
ESTANDARIZACION

Obtener resultados
previsibles
en procesos repetitivos

Estabilidad de resultados
de los procesos repetitivos

Desarrollo humano
Calidad previsible mediante Autocontrol
para el cliente
 POR QUÉ ESTANDARIZAR ?

“ Si Usted no sabe por qué resulta bien lo

que hace, será muy difícil repetir,
multiplicar o perfeccionar ese factor y
eso le puede traer grandes problemas,
cuando usted intente corregir algo que
salió mal. Por esa razón las
organizaciones institucionales, rutinizan
y documentan lo que hacen y su modo
de operar, porque ellas se examinan
permanentemente, con ojo autocrítico.

Levitt.
MÉTODOS DE
ANÁLISIS Y SOLUCIÓN
DE PROBLEMAS
 QUE ES UN PROBLEMA

Un problema es el resultado
Indeseable de un proceso

Por consiguiente, como el indicador

de gestión mide el resultado de un
proceso, podemos decir que
“problema es un indicador de gestión,
con el cual no estamos satisfechos”.
 LLUVIA DE IDEAS

QUÉ ES?
 Es la técnica que facilita abarcar todos los aspectos de un
problema y su solución, mediante la participación de un grupo.

PARA QUÉ SIRVE?

 Para ayudar a un grupo a crear tantas como sea posible.

CÓMO SE USA?
ESTRUCTURADO
 Todas las personas del grupo deben dar una idea en cada vuelta o
pasar, hasta que llegue su próximo turno.

NO ESTRUCTURADO
 Los miembros del grupo sencillamente dan las ideas a medida que
estas surgen en sus mentes.
 GRÁFICO SECUENCIAL

QUÉ ES?

Es un gráfico que indica los cambios en el tiempo, de

las variables de un proceso.

PARA QUÉ SIRVE?

Sirve para observar de manera sencilla, el

comportamiento de un indicador, su tendencia
con relación a puntos observados, durante un
periodo de tiempo específico.
 GRAFICO SECUENCIAL
GRADO DE INSATISFACCION DE LOS USUARIOS DE UN SERVICIO

100%
PO R C E NTAJ E

80%
60%
40% MEDIA

20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

M E S E S
 GRAFICO DE BARRAS

QUÉ ES?
Es un grafico que se utiliza para comparar la diferencia
existente entre elementos independientes, en términos
de las cantidades numéricas que los representan.

PARA QUÉ SIRVE?

Para representar los datos, de forma que la situación
general se entienda fácilmente.
Ayuda al usuario a identificar tendencias, pautas y otras
características.
Para revelar hechos ocultos y relaciones que no se
reconocen previamente.
 GRAFICA DE BARRAS
Cancelación de cirugías

60
50
40
30
20
10
0
Falta de anestesiólogo No disponibilidad de sala
Falta de sangre Otros
Falta de ropa
 ESTRATIFICACIÓN
QUÉ ES?
Es la agrupación o clasificación de los datos en subgrupos,
basándose en características o categorías.

POR TIEMPO HORA, DIA DE LA SEMANA, DIAS DEL MES, MES,

TURNO, HORARIOS DIURNO Y NOCTURNO

LUGAR SECCION, SERVICIO, PISO, MAQUINA

POR TIPO MATERIA PRIMA, ESPECIALIDADES

POR SINTONIA
DEFECTO, OCURRENCIA

OTROS FACTORES TURNO, EMPLEADO, METODO PROCESO,

INSTRUMENTOS DE MEDICION, CONDICIONES
CLIMATICAS, IMPLEMENTOS TRABAJO.
PARA QUÉ SIRVE?

 Sirve para identificar diferentes características que

contribuyen con la mayor parte de la variabilidad.
 Permite obtener una comprensión detallada de la estructura
de una población de datos.
 Permite examinar la diferencia en los valores promedios y la
variación entre los diferentes estratos y tomar mediadas
contra la diferencia, si existe alguna.

CÓMO SE HACE?

 Defina el efecto o característica que quiere observar

 Liste los aspectos que, cree, tienen relación con el fenómeno.
 Recolecte la información, de acuerdo con la elección que
hizo.
 HOJA DE VERIFICACIÓN O RECOLECCIÓN
DE DATOS

QUÉ ES?

Planilla diseñada para la recolección de datos.

Le permite contar la frecuencia de un evento
o una acción, dentro de periodos específicos.
Permite registrar estos hechos en forma
lógica, simple y concisa, según vayan
ocurriendo, para luego totalizarlos, extraer
patrones o sacar conclusiones.
 HOJA DE VERIFICACIÓN O
RECOLECCIÓN DE DATOS
PARA QUÉ SIRVE?

 Proporciona un medio para registrar, de manera

eficiente, los datos que servirán de base para
subsecuentes análisis.
 Proporciona registros históricos, que ayudan a
percibir los cambios en el tiempo.
 Facilita el inicio de pensamiento estadístico.
 Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
 Se puede usar para confirmar las normas y los
estándares establecidos.
 EJEMPLO A:
Hoja de verificación para seguimiento de
quejas, según tipo

viernes

mierco
jueves
viernes

lunes

viernes
martes

mierco

martes

martes
mierco
jueves
lunes

jueves
lunes
Equivocación
en la factura
Retraso en la
comida
Personal
descortés
Equipo
descompuesto
Totales
 GRAFICO DE PARETO

QUÉ ES?

 Gráfica de franjas verticales que representa, en forma

ordenada, el grado de importancia que tienen los
diferentes factores en un determinado problema,
tomando en consideración la frecuencia con que ocurra
cada uno de ellos.

 Su nombre se debe a Wilfredo Pareto, que centraba su

atención en el concepto de “los pocos vitales”, contra los
“muchos triviales”. Los primeros se refieren a aquellos
pocos factores que representan la parte más grande, o el
porcentaje más alto de un total, mientras que los
segundos son aquellos numerosos factores que
representan la pequeña parte restante.
 GRAFICO DE PARETO

PARA QUÉ SIRVE?

El objetivo del gráfico de Pareto es identificar los
“pocos vitales” o ese 20%, de tal manera que la
acción correctiva que se tome, se aplique donde
nos produzca un mayor beneficio. Al catalogar los
estratos por orden de importancia, facilita una
correcta toma de decisiones.

 Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales

 Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las
áreas de oportunidad.
 Es el primer paso para la realización de mejoras.
 GRAFICO DE PARETO

PARA QUÉ SIRVE?

 Se aplica en todas las situaciones en donde se
pretende realizar una mejora, en cualquiera de los
componentes de la calidad : Calidad intrínseca,
Moral, Atención, Costo, Seguridad.
 Permite la comparación antes/después, ayudando
a cuantificar el impacto de las acciones tomadas
para lograr las mejoras.
 Promueve el trabajo en equipo, ya que se requiere
la participación de todos los individuos
relacionados con el área para analizar los
problemas, obtener información y adelantar
acciones para su solución.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

QUÉ ES?
Es un diagrama que muestra la
relación sistemática entre un
resultado fijo y sus causas. Fue
desarrollada por el profesor Kaoru
Ishikawa, para representar la
relación entre el efecto y todas las
posibilidades de causa que puedan
contribuir para este efecto.
 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

PARA QUÉ SIRVE?

 La práctica de construir en diagrama de causa y
efecto, es un proceso educacional.
 Este se vuelve una guía para discusión. Las causas
son buscadas activamente ( y de manera sinérgica
) y debidamente registradas y jerarquizadas.
 El diagrama muestra el grado de conocimiento
(desarrollo tecnológico) del grupo. Al terminar el
montaje del diagrama el grupo conocerá todos los
aspectos del problema., sabrá lo que se hará y
habrá consenso. Los proyectos resultantes pasarán
a pertenecer a todos.
 ENTRE EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y
LA GERENCIA DEL DIA DIA

DIRECCIONAMIENTO GERENCIA DEL

ESTRATEGICO DIA A DIA

CULTURA

Despliegan los planes, acuerdan metas y asignan

recursos, se definen indicadores, se hace seguimiento
y se tiene control sobre el cumplimiento de metas.
GERENCIA DE
LA CULTURA
 GESTIÓN INTEGRAL POR
CALIDAD

DIRECCIONAMIENTO
GERENCIA DEL
ESTRATEGICO
DIA A DIA

CULTURA
 CULTURA

Esquema de valores, principios y

creencias, que son construidos y
compartidos en forma auténtica por
los integrantes de la organización.
 CULTURA

Conjunto de costumbres y
hábitos que son comunes a
las personas, dentro de un
grupo social
COMO SE EVIDENCIA LA
CULTURA
EN EL ACTUAR DE LA GENTE
INCIDENCIA DE LA
CULTURA

SOBRE CADA PERSONA EN LA

ORGANIZACIÓN
 DIMENSIONES DE LA
CULTURA

INVISIBLE

Conjunto de principios y valores, que

son comunes y compartidos
realmente por los miembros de una
comunidad
 DIMENSIONES DE LA
CULTURA

Conductas y comportamientos que se

evidencian en el día a día, en un
grupo de personas que interactúan
permanentemente
 FUNCIONES DE LA CULTURA

 Genera un orden
 Permite saber a qué atenerse
 Herramienta de convivencia
 Genera modelos mentales
 Satisface necesidades sociales
FACTORES CRÍTICOS EN UNA
CULTURA
LAS TRADICIONES EN LA ORGANIZACIÓN EN EL
ENTORNO:
 Económico
 Social
 Religioso
 Familiar
 Amistoso
 Educativo

EL ESTILO Y CONDUCTA DE LOS JEFES

EL TIPO DE ORGANIZACIÓN
EL AMBIENTE DE TRABAJO
ASPECTOS QUE INTEGRAN LA CULTURA
LAS NORMAS

 Operacionalizan los principios y los valores

 Orientan la conducta esperada

LOS PROCESOS

 Manifiestan la forma de hacer las cosas

LAS PERSONAS QUE ORIENTAN LA

ORGANIZACION
 GERENCIA DE LA CULTURA

Toda acción deliberada y planificada

que
busca crear, evolucionar y/o fortalecer
los
rasgos culturales deseables, de una
organización.
 INTERROGANTES A LOS QUE
RESPONDE LA GERENCIA DE LA
CULTURA
 Cuál es la cultura ideal requerida para
mi organización?
 Cuáles con los rasgos de la cultura
actual?
 Cuáles son las brechas entre cultura
real y la ideal?
 Cómo cerrar las brechas?
CULTURA
ORGANIZACIONAL
El clima organizacional mide la
coherencia entre los valores y la
realidad de valores de la organización
 PASOS DE UN PROCESO DE
GERENCIA DE LA CULTURA

 Revisión del direccionamiento estratégico

 Diseño de la cultura ideal
 Levantamiento, análisis y evaluación de la
cultura actual.
 Identificación de la brecha entre la cultura
ideal, y la actual
 Identificación de características y rasgos del
liderazgo requerido
 PASOS DE UN PROCESO DE
GERENCIA DE LA CULTURA
 Diseño de un plan de acción
 Implementación del plan de acción
 Seguimiento, ajustes, evaluación y auditoría de la
cultura
 PREMISAS DE LAS
CULTURAS

I. Tener un propósito inspirador. Definir qué

es aquello que nos une.

II. Las organizaciones se convierten en la

sombra de sus jefes.

III. Es necesario definir claramente los rasgos

de la cultura.
 PREMISAS DE LAS
CULTURAS

IV.Se debe definir un método y una

estrategia para cerrar la brecha.

V. La cultura reside en lo profundo de

cada
persona, en cada una de sus
dimensiones:
mente, cuerpo y espíritu.

IV.La cultura debe ayudar a las

personas a ser felices
 CULTURA EFECTIVA

 Aquella que logra una satisfacción integral,

entre cada uno de los componentes de la
cadena de valor de la organización y, además,
facilita el logro de las metas y objetivos
planteados en la estrategia.
 Qué se necesita en el comportamiento de las
personas, para que la estrategia funcione?
 “Un mal ambiente acaba con cualquier
entusiasmo”
 EL AMBIENTE DE UNA CULTURA
EFECTIVA SE RECONOCE CUANDO

1. El trabajo se hace con entusiasmo

2. Colaboramos con entusiasmo
3. Estamos dispuestos a hacer toda labor
4. El trabajo se asume como una misión
5. Servir es el propósito de todos
6. El servicio se presta con agrado
7. Siempre encontramos una sonrisa
8. Siempre escuchamos una palabra amable
9. Comunicamos optimismo
10.Comunicamos con armonía
11.Escuchamos con atención
 EL AMBIENTE DE UNA CULTURA
EFECTIVA SE RECONOCE CUANDO

12. Siempre estamos dispuestos a aprender

13. Vemos en toda situación una oportunidad de
aprendizaje
14. Hay valoración de toda propuesta
15. Se pueden aceptar diferentes ideas
16. Todas las personas son importantes
17. Valoramos a los compañeros
18. Constantemente hay propuestas de
mejoramiento
19. Encontramos reconocimiento de las cualidades
de todos
 EL AMBIENTE DE UNA CULTURA
EFECTIVA SE RECONOCE CUANDO

20. Manifestamos una actitud de

comprensión
21. En toda persona se manifiesta
bienestar
22. Hay alegría en todas las
personas
23. Las relaciones se sustentan en la confianza
mútua
24. Sabemos compartir
 DIFERENCIAS ENTRE CULTURA Y
CLIMA
CLIMA
Es el ambiente psicológico
que los miembros de una
organización viven.
Al medir clima se estudian las
percepciones de los individuos.
Al medir clima se parte de
categorías predefinidas.
CULTURA
No es simplemente una
metáfora útil para describir
las organizaciones. Las
culturas son el resultado
inevitable de interacciones
humanas, sostenidas a lo
largo del tiempo. (Trice y
Beyer)
La cultura mide los valores,
creencias, normas, compartidas por
los grupos.
Al medir cultura se propicia que
las categorías emerjan de los
grupos.
DIFERENCIAS ENTRE CULTURA Y CLIMA

CLIMA CULTURA
Los indicadores de clima se
traslapan con los de com- Los indicadores de cultura son
portamiento (liderazgo, re- únicos, mitos, rituales, símbolos.
laciones interpersonales,
comunicación) y con los de la
estructura organización-nal
(formalización de
procedimientos, sistemas de
administración de personal).

La medición de clima suele

apoyarse en cuestionarios No es posible entender la cultura
actitudinales. ( Brice y de una organización, a partir de
Bayer) respuestas o cuestionarios. Es
necesario invertir suficiente
tiempo en observación, contacto y
entrevistas con los miembros de la
organización. (Shein)