Módulo Planjamento e Programação de

Paradas na Manutenção
Profº. Dante Pozzi
M.Sc./ Consultor

São João del Rei, 20 e 21 de novembro 2009

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Planejamento e Acompanhamento
de Paradas Programadas de
Manutenção

Dante Pozzi
(031) 32640133 ; (031) 99289439
dantepozzi@yahoo.com.br
 Agenda:

• Gestão de Projetos;

• Gestão das Paradas Programadas de

Manutenção;

• Melhores Práticas
 Gestão de Projetos

- Conceituação;
- Parâmetros;
- Categorias;
- Ciclo de vida.
- Áreas de conhecimento;
- Modificações de projeto.
 Conceituação de Projeto

• É um esforço temporário empreendido para criar

um produto ou serviço único. Direcionado a
alcançar um resultado específico, envolvendo a
execução coordenada de atividades.

• É um empreendimento não repetitivo,

caracterizado por uma sequência clara e lógica
de eventos, com início, meio e fim que se
destina a atingir um objetivo claro e definido,
sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-definidos de tempo, custo,
recursos definidos e qualidade.
 Histórico
• Desde os primórdios da civilização o homem gerencia projetos.
Exemplos: Pirâmides do Egito e Muralhas da China.

• Década de 50- Marinha Americana aplica técnicas e ferramentas

sistemáticas de gerenciamento de projetos no projeto do míssil e
submarino Polaris.

• Décadas de 60 e 70- NASA e grandes empresas de engenharia e

construção utilizam os princípios e ferramentas de gerenciamento
de projetos.

• Década de 80- Prática de gerenciamento de projetos pelos setores

manufatureiros e de desenvolvimento de software.

• Década de 90- as teorias, ferramentas e técnicas foram

amplamente adotadas por diversas indústrias e organizações.

(1969- Criação do PMI- Project Management Institute), hoje

a maior e mais respeitada associação profissional de gerenciamento
de projetos. Com cerca de 130000 membros em 140 países.
 Atributos do Projeto

• Propósito (ou objetivo)- são definidos os resultados finais desejados

com o projeto.

• Ciclo de vida- assim como entidades orgânicas, projetos possuem

ciclo de vida com datas estabelecidas de início e fim.

• Interdependências- existe uma freqüente interação de entre os

projetos em execução dentro de uma mesma organização.

• Unicidade- todo projeto tem alguns elementos que são únicos, por
isso dois projetos podem ser similares mas nunca iguais.

• Conflito- característica inerente ao projeto, nasce da necessidade do

projeto competir com outros projetos por recursos.
 Parâmetros de um Projeto

custo tempo

recursos

performance

Parâmetros Conformidade Desempenho

Tempo Como planejado O mais rápido possível

Custo Como orçado O mais barato possível

Performance,Qualidade Como especificado Maximizar a satisfação

do cliente
 Categorias de Projeto
Categoria Características
Administração Projetos associados a estruturas
administrativas e de gestão.
Pesquisa e Desenvolvimento Projeto de pesquisa para
posterior desenvolvimento ou
melhoria de um produto,
equipamento ou serviço.
Design Projeto que gera documentação
técnica, protótipo, planta piloto,
etc
Construção Baseiam-se em projetos de
engenharia já concluídos.
Informática Projeto de desenvolvimento ou
melhorias de aplicações para
computadores.
Eventos Realização de eventos em geral
Melhoria e reformas Melhoria ou continuidade dos
resultados em operações de
rotina.
Marketing Programas de divulgação e
comercialização de produtos e
serviços.
Exemplos
Campanha de redução de
custos, implantação de técnicas
de qualidade total, etc.
Novo tipo de redutor, novo tipo
de laminador, novos métodos,
processos e serviços.
Projeto de arquitetura,
especificações detalhadas de
produtos e serviços.
Construção de um Alto-Forno,
uma casa, etc
Desenvolvimento de sistemas
financeiro, de atendimento a
clientes, etc.
Feiras, Congressos, Shows, etc.
Reduções de falhas, retrabalho,
melhor tempo de execução de
serviços.
Expansão de vendas, divulgação
de serviços.
 Desafios da Gestão de Projetos

- 23% dos projetos não são concluídos;

- 45% dos projetos extrapolam o orçamento;

- 63% dos projetos extrapolam o prazo;

- apenas 28% são entregues dentro do prazo,

orçamento e escopo.
 Causas de Falhas em Projetos

-Metas e objetivos mal estabelecidos.

-Estimativas financeiras pobres ou incompletas.

-Sistema de controle inadequado.

-Expectativas distintas entre os clientes e projeto.

-Capacitação insipiente da equipe.

-Não avaliação de projetos similares.

-Falta de liderança do gerente do projeto.

 O Gerente do Projeto

- A condução de um projeto, pela

característica que impõem restrições de
prazo, recursos e escopo exige da
liderança muita dedicação, disciplina e
técnica.
Como os projetos não dispõem de tempo
ilimitado, o gerente não pode ser
desenvolvido no cargo.
Caracteristicas do Gerente do Projeto

- Competência técnica e gerencial;

- Liderança;

- Capacidade de resolução de problemas;

- Habilidade para formar equipe.

 Ciclo de Vida de um Projeto
alto
Fases do Ciclo de Vida dos Projetos
Inicio Planejamento Execução
Encerramento
E
s
f
o
r
ç
o

Controle
baixo

Tempo
 Inicio

• É a fase de identificação de necessidades e

oportunidades para a organização, é a
transformação de um problema em solução a ser
tratado por um projeto selecionado.
• Nesta fase são definidos os objetivos, benefícios,
custos, análise de viabilidade e riscos do projeto.
Autorização e escolha do gerente do projeto.
 Planejamento

Nesta fase ocorre o detalhamento de tudo que

será feito:

- Seleção da equipe;
- Discriminação e sequenciamento das
atividades;
- Orçamento de custos e cronogramas;
- Análises de riscos e planos de qualidade;
- Comunicação e aquisições (suprimentos).
Execução

Fase em que os planos são colocados em

operação ou seja são realizados,
envolvendo a coordenação de recursos
humanos e materiais. Parte expressiva dos
recursos é consumida nesta fase.
 Controle

Esta fase ocorre em paralelo com as

demais, em especial a fase de
planejamento e execução.
As análises de progresso são realizadas e
os planos são atualizados ou revistos. O
objetivo é comparar o status do projeto
com o que foi planejado, tomando ações
preventivas ou corretivas.
 Encerramento

• Nesta fase é realizada a avaliação do trabalho

executado, ou seja, se as entregas do projeto
satisfazem o que foi contratado sob os aspecto
de prazo, custo e de escopo. Possíveis falhas e
pontos de sucesso são discutidas, avaliadas e
registradas (lições aprendidas). Livro e demais
documentos do projeto são encerrados.

• Obs: O fim de um projeto pode ser o inicio de

outro.
Inter-relacionamento entre as fases do ciclo de vida dos projetos

Iniciação

Planejamento
Execução

Controle
Há uma certa simultaneidade
na realização das fases de
planejamento, execução e
Encerramento controle.
Ciclo de Vida para a Maturidade dos Projetos

Maturidade

Crescimento
Fases do Projeto

Aceitação dos
Gerentes

Aceitação dos
Executivos

Embrionária

Tempo
Fonte: PMI (Project Management Institute)
Áreas de Conhecimento para a Gestão de Projetos

Escopo Tempo Custos

Qualidade Integração Recursos

Humanos

Comunicação Aquisições Riscos

Segundo PMBOK-2000 (padrão reconhecido para a gestão de projetos)

Gerenciamento do Escopo- Inclua todas as atividades
necessárias, e apenas as necessárias para que o projeto seja realizado com
sucesso.

- Planejamento do Escopo- elaboração por escrito do escopo que

sirva de base para decisões futuras. Determina os limites do projeto.

- Definição de Escopo- subdivisão dos resultados principais que se

esperam alcançar com o projeto em itens menores e mais facilmente
gerenciáveis.

- Verificação do Escopo- formalização da aceitação do escopo do

projeto. Ocorre na fase de controle do projeto.

- Controle de alteração do Escopo- controle das alterações

feitas.
Gerenciamento do Tempo- engloba os processos necessários para
assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto

• Definição das atividades- identificação das atividades

especificas que devem ser executadas para que se atinjam os
resultados do projeto.

• Sequenciamento das atividades- identificação e

documentação das dependências existentes entre as atividades.
Diagrama de Rede

• Estimativa de duração das atividades- tempo necessário

para a conclusão de cada atividade.

• Elaboração do cronograma- análise da sequência das

atividades, suas durações e o recurso necessário para criar o
cronograma do projeto. Gráfico de Gantt.

• Controle do cronograma – controla as alterações do cronograma

do projeto
 Gerenciamento de Custos- engloba os processos necessários para assegurar

que o projeto seja concluído dentro do valor orçado.

• Planejamento de recursos- definição quantitativa e qualitativa de

pessoas, equipamentos e materiais necessários para a execução das
atividades do projeto. Planilha de recursos.

• Estimativa de custos- elaboração de uma aproximação do custo

dos recursos necessários para a conclusão do projeto.

• Orçamento de custos- distribuição da estimativa total dos custos

entre as atividades individuais do projeto. Fluxo de desembolso.

• Controle de custos- controla as alterações do orçamento do

projeto.
Gerenciamento da Qualidade- engloba os processos necessários
para assegurar que o projeto satisfaça as necessidades para as quais
foi criado.

• Planejamento da qualidade- identificação dos padrões de

qualidade relevantes para o projeto e determinação de como
atender esses padrões. Plano de gerenciamento da qualidade.

• Garantia da qualidade- avaliação regular do desempenho do

projeto para gerar confiança no sucesso do projeto alcançar os
padrões esperados de qualidade.

• Controle da qualidade- monitoração dos resultados específicos

do projeto através de ferramentas de qualidade tais como: gráfico
de controle, Pareto, análise de tendência, etc.
 Gerenciamento de Integração

• Elaboração do plano do projeto- integração e

coordenação de todos os planos do projeto, de maneira a
gerar um documento consistente e coerente.

• Execução do plano do projeto- execução das

atividades incluídas no projeto. O produto do projeto é criado,
consome a maior parte do orçamento do projeto.

• Controle integrado das alterações- coordenação e

registro das alterações ao longo do projeto.
Gerenciamento dos Recursos Humanos- engloba os
processos para que se empregue de forma mais eficaz o
pessoal envolvido no projeto.

• Planejamento organizacional- identificação,

documentação, e atribuição de funções,
responsabilidades e distribuição das informações do
projeto.

• Formação da equipe- adoção de medidas para

conseguir que os recursos humanos sejam designados e
estejam trabalhando no projeto.

• Desenvolvimento da equipe- desenvolvimento de

competências individuais e da equipe para melhorar o
desempenho do projeto.
 Gerenciamento da Comunicação- engloba os processos
necessários para assegurar a geração, coleta, divulgação,
armazenagem e disposição final apropriada e oportuna das
informações do projeto.

• Planejamento da comunicação- identificação das informações

requeridas pelos interessados, quem requer qual informação,
quando ela será necessária e como ela será fornecida.

• Distribuição das informações- disponibilização das informações

necessárias para os interessados no projeto no momento oportuno.

• Relatório de desempenho- coleta e divulgação de informações

sobre o desempenho. Inclui relatório do andamento do projeto e
previsões.

• Encerramento administrativo- geração, coleta e divulgação de

informações para que se formalize a conclusão do projeto. Nesse
processo são registradas as experiências para que a organização
possa considerá-las nos próximos projetos.
Gerenciamento dos Riscos- é a identificação análise e resposta aos riscos
do projeto.

• Planejamento de gerenciamento de riscos- decisão sobre como abordar e

planejar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

• Identificação dos riscos- identificação dos riscos que poderiam afetar o bom
andamento e desempenho do projeto.

• Análise dos qualitativa dos riscos- realização da análise qualitativa e das

condições para priorizar seus efeitos sobre os objetivos do projeto.

• Análise quantitativa dos riscos- medição da probabilidade e do impacto dos

riscos e estimativa de suas implicações nos objetivos do projeto.

• Resposta a riscos- desenvolvimento de procedimentos e técnicas com o objetivo

de realçar as oportunidades e reduzir as ameaças de riscos ao objetivos do projeto.

• Monitoração e controle de risco- monitoração dos riscos residuais, identificação

de novos riscos, execução do plano de redução do risco e avaliação da eficácia
desses planos ao longo do projeto.
Gerenciamento das Aquisições- engloba os processos necessários
para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora a
fim de cumprir o escopo do projeto.

• Planejamento das aquisições- determinação do que adquirir e quando.

• Planejamento das solicitações- documentação dos requisitos do

produto e identificação de possíveis fornecedores.

• Solicitações- obtenção de cotações, licitações, ofertas ou propostas de

potenciais fornecedores.

• Seleção de fornecedores- escolha entre possíveis fornecedores.

• Administração do contrato- administração do relacionamento com o

fornecedor.

• Encerramento do contrato- conclusão e liquidação dos contratos.

 Ciclo Início Planejamento Execução Controle Encerrament
o
Áreas de
Conhecimento
Integração Desenvolvimento do Execução do plano Controle
plano do projeto integrado de
mudanças
Escopo Iniciação Definição e planejamento Verificação e
do escopo controle de
alterações
tempo Definição das atividades, Controle do
do sequenciamento, cronograma
duração e cronograma
Custo Planejamento dos Controle de
recursos, estimativas e custos
orçamento
Qualidade Planejamento da Controle da
qualidade qualidade
Recursos Planejamento Desenvolvimento
Humanos organizacional e formação da equipe
de equipe
Comunicação Planejamento das Distribuição das Relatório de Encerramento
comunicações informações desempenho administrativo
Riscos Planejamento, Monitoração e
identificação, análise e controle de
respostas a riscos riscos
Aquisições Planejamento de Solicitação, seleção Encerramento de
aquisições e solicitações de fontes e contratos
administração de
contratos
 Modificações nos Projetos

•alta Incerteza do risco

i
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e
Possibilidade de modificação

baixa
inicio tempo término
 Modificações nos Projetos

custo

tempo
Gestão das Paradas Programadas de Manutenção

- Cenário atual e a Função Manutenção;

- Parada programada de manutenção;

- Grandes paradas.
CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

• Maiores exigências dos consumidores

• Maior variedade de produtos
• Mercado mais personalizado

• Dificuldades energéticas
• Concorrência organizações • Requisitos ambientais
extremamente acirrada
• Requisitos de segurança

• Globalização da Economia
• Alto nível de informatização
• Constantes alterações / inovações

Alvo: SOBREVIVÊNCIA / PERENIDADE

36
CENÁRIO ATUAL E DESAFIOS DAS EMPRESAS

SOBREVIVÊNCIA

Busca sistemática por desempenhos empresariais

eficientes e eficazes, obtidos através da Melhoria
Contínua de seus processos.

PERENIDADE

Revisão contínua da amplitude e âmbito da

atuação, na busca por novos negócios e
mercados atrativos.

37
 Gestão Estratégica da Manutenção

Neste cenário não existe mais espaços para improvisos

e arranjos:

COMPETÊNCIA, CRIATIVIDADE, FLEXIBILIDADE,

VELOCIDADE, CULTURA DE MUDANÇAS E TRABALHO
EM EQUIPE

São características básicas das empresas e das

organizações que têm a COMPETITIVIDADE como razão
de sua sobrevivência.
 Gestão Estratégica da Manutenção

A competitividade industrial procurada pelas empresas, pode ser

obtida através da otimização dos fatores de eficiência industrial

Fator de Eficiência Industrial

MENOR MAIOR MENOR

Custo Qualidade de Produtos Tempo de

e serviços Entrega

A manutenção é uma função global, podendo desta forma atuar

Nos três fatores de eficiência
Força de Trabalho

O uso cada vez maior de informações, automação e racionalização

provocou uma redução quantitativa da força de trabalho total.
Porém a função manutenção tendeu a aumentar sua importância
relativa.

100%

Administração 25%
Logística 50%

Manutenção 30% 20%

50%
Manufatura 45% 30%

Anos 90 Anos 2000

a 2010
Planejamento de uma
Parada Programada
10 Passos para o Sucesso da Parada Programada

1 Seleção das OSs pela Equipe

- Os inspetores e/ou técnicos de Manutenção /

Operação, devem identificar no Sistema de
Gestão, as atividades cuja execução na
próxima Parada Programada, seja
imprescindível.
2 Reunião de Definição do Escopo

- De posse das ordens de serviço (OSs)

identificadas, a Supervisão deve promover uma
reunião para definição do escopo da Parada
Programada.

- Esta definição deve levar em consideração a real

necessidade da atividade, com base em
informações e subsídios técnicos.

- Os impactos da não realização da OS e sua

postergação para a próxima parada, devem ser
avaliados, sempre que houver algum fator limitador,
como por exemplo falta de mão-de-obra, de
materiais ou outros recursos.
 3 Reunião de Análises das Interferências

- O Planejador, a Equipe de Manutenção

(Supervisores, Inspetores, Técnicos e Engenheiros)
e a Equipe de Operação, avaliam o escopo e as
possíveis interferências entre as atividades.

- Esta etapa precede a elaboração do programa e é

fundamental para assegurar a qualidade do
planejamento, sobre a ótica de qualificação da MO,
recursos e máquinas de elevação e transporte.
4 Elaboração do Programa

-O programa deve ser elaborado utilizando-se as

as ferramentas / softwares de planejamento
disponibilizados pela Empresa.

-Devem ser elaborados cronogramas detalhados

para as atividades críticas.

-Outros recursos de suporte como: cronograma

de ponte rolante, organograma de
responsabilidades, redes dos caminhos críticos
da parada e outros, podem ser feitos em
programas alternativos (Word, Excel,
PowerPoint, etc.).
5 Reunião de Apresentação do Planejamento

Esta reunião deve ser coordenada pelo Planejador.

-Seu principal objetivo é o compartilhamento de todas

as informações sobre a Parada Programada,
passando pela rede do caminho crítico,
recomendações de segurança, paralisação e
posicionamento do equipamento, liderança da parada,
disponibilização de recursos, cronogramas gerais,
testes, retorno em operação, etc.

-Os empregados participantes não podem ter dúvidas

sobre a parada, ao final desta reunião.
 6 Acompanhamento das Atividades Críticas

-Toda atividade crítica deverá possuir seu

cronograma e um plano de contingência, para
casos de desvios do planejamento.

-A equipe de Manutenção, deve definir antes do

evento, quem será o responsável pelo
acompanhamento destas atividades.
O responsável deve ter condições técnicas de
responder pelo serviço, tirar dúvidas da equipe de
execução e tomar ações gerenciais de correção de
rotas.
7 Controle da Parada Programada

-São as reuniões realizadas no decorrer da parada,

conduzidas pelo Planejador, com o objetivo de
verificar a evolução das atividades e corrigir
eventuais desvios.

-Os feedbacks devem ser dados pelos

empregados responsáveis pelo acompanhamento
da Parada Programada.

-As decisões estratégicas devem ser conduzidas

pelo Gerente de Manutenção.
8 Avaliação da Parada Programada

-As equipes de Manutenção e Operação devem

avaliar todas as etapas da Parada Programada,
visando documentar os desvios e elaborar os
planos de ação pertinentes.

-Possíveis melhorias também devem ser

relatadas nesta etapa e disponibilizadas para o
Planejador.
9 Emissão de Relatório da Parada Programada

-Após a Parada Programada, o Planejador deve

emitir um Relatório Final, contendo todas as
informações relevantes do Projeto e as
avaliações das equipes.

-Este Relatório tem por objetivo apresentar os

pontos fortes e fracos e fornecer subsídios para
a geração de planos de ação, visando a
Melhoria Contínua das Paradas Programadas.
10 Reunião Final

-Reunião final do projeto, onde as equipes de

Manutenção e Operação apresentam os
resultados alcançados (pontos fortes e fracos).

-Os planos de ação estabelecidos e as notas da

parada, também são divulgados nesta etapa.

-O Gerente de Manutenção deve ser o condutor

desta reunião.
Fluxograma do Processo - Parada Programada
 Documentação para a Parada Programada

1. Rede das Atividades

2. Rede dos equipamentos auxiliares
3. Posicionamento de Equipamento
4. Cronograma de Pontes
5. Distribuição de Mão de Obra por Responsável
6. Organograma de Responsabilidades
7. Reuniões de Acompanhamento
8. Cronograma de Testes
9. Recomendações de Segurança
1. Rede das Atividades
PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1
Data Início: 18/04/2007 (Quarta Feira) às 07:00 h.
Data término: 18/04/2007 (Quarta feira) às 21:00 h.
Total - 16:00 h.
BLOQUEIO

CONSIG.
POSIC.

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA TESTES

DESC. TESTES
SUBST. MOTO REDUTOR MESA DE ENTRADA ENFORNAMENTO LAMINANDO
FW2
15:00 16:00 17:0 21:00 23:00
07:00
07:10

07:45
08:00

MANUT. ELETROMECÂNICA DESENFORNAMENTO DESC. TESTES

17:00 18:00 19:00

BLOQUEIO

CONSIG.

OPERAC.
AJUSTE
POSIC.

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA TESTES TESTES

SUBST. 1º e 2º BICO DO HEADER DA DESCAREPAÇÃO DE SAÍDA INF. (L.O) DESC. INTEGR. LAMINANDO
RM1
17:00 18:00 19:00 21:00 23:00
07:00
07:10

07:45
08:00
BLOQUEIO

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA TESTE RX

CONSIG.
POSIC.

SUBSTITUIR O ROLO Nº4 DA MESA AUXILIAR DE SAÍDA SINCRON. TESTE /

SUBSTITUIR CONJUNTO FLAPS MSFE M. AUX. SIMULADO TESTES
SM1 DESC. ZERAGEM
SUBSTITUIR 1º ROLO MESA M17 (OF. MECÂNICA) SAÍDA QUENTE

17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 23:00

07:00

07:10

07:45
08:00
BLOQUEIO

CONSIG.

SINCRON.
POSIC.

MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA 5º MOTOR AJUSTE TESTES

BF TROCAR PINCH ROLL TESTES
DESC. M18 AVENTAL QUENTE

17:00 17:30 18:30 20:00 21:00 23:00

07:00
07:10

07:45
08:00
2. Rede dos Equipamentos Auxiliares

PARADA PROGRAMADA DO EQUIPAMENTO 1

Data Início: 18/04/2007 (Terça-feira) às 08:00 h.
Data Término 18/04/2007 (Terça-feira) às 17:00 h.

EQUIPAMENTOS AUXILIARES

HIDROCICLONE EXAUSTOR DE PÓ
HIDROJ.
08:00 10:00 15:00 17:00

RETÍFICA DE
POÇO APARAS EXAUSTOR DE PÓ CILINDROS
SUGADOR
08:00 10:00 15:00 17:00

ATENDER BOB. FINAL

SUGADOR
08:00 17:00

HIDROCICLONE
GALION
08:00 17:00

BOBINADEIRA FINAL
L. BELT
08:00 17:00
ATENDER SOBRESSALENTES
MUNCK
08:00 17:00
3. Posicionamento do Equipamento
POSICIONAMENTO DO EQUIPAMENTO PARA PARADA PROGRAMADA
UNIDADES: DATA: TELEFONES ÚTEIS
Programador:
A UNIDADE RESPONSÁVEL DEVERÁ CUMPRIR O SOLICITADO ABAIXO. Gerente Manut.:
EQUIPAMENTO: Gerente Operação:

POSICIONAR Aberto Fechado Alto Baixo Dentro Fora Ligado Deslig. Observações
Conjunto A X
Conjunto B X
Conjunto C X
Conjunto D X X
Conjunto E X X
Conjunto F X

Assinaturas:
Planejamento Gerente Operação
OBS: Qualquer alteração no posicionamento pré- determinado só poderá ser feito pelo Planejador ou pelo Especialista do equipamento com a assinatura do mesmo.

Consiste de um check-list de posicionamento, entregue para a Equipe de

Operação, visando disponibilizar os conjuntos / componentes para a
execução das atividades planejadas.
 4. Cronograma de Pontes Rolantes
LEGENDA
CRONOGRAMA DE PONTES ÁREA: Laminação CAMINHO CRÍTICO
PARADA PROGRAMADA DO DIA ___/___/___
PARALELO

HORÁRIO
PR DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

COORDENAÇÃO - xxxxxxxxx

Elaborado para orientar aos empregados envolvidos na Parada Programada,

sobre a disponibilidade e horários de atendimentos pelas pontes rolantes.
5. Distribuição de Mão-de-Obra por Responsável
DISTRIBUIÇÃO DE MÃO DE OBRA CONTRATADA - PARADA PROGRAMADA
EQUIPTº: XXX DATA: ___/___/___
ESPEC ANALISTA MEC SOL ENC SEN AJT ELE LUB AJM AJE INS TOTAL
0
Responsável 1 0
0
0
0
0
SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PADRÃO 0
0
Responsável 2

0
0
0
0
0
SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PADRÃO 0
0
Responsável 3

0
0
0
0
0
SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PADRÃO 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Responsável 4

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PADRÃO 0
0
Responsável 5

0
0
0
0
0
SUB TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PADRÃO 0
T O T A L - CONTRATADA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PADRÃO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DISPONIBILIDADE CONTRATADA 0

Permite o mapeamento da distribuição da MO, nos diversos setores do

equipamento.
 6. Organograma de Responsabilidades
Coordenador Geral
Nome - Telefone

Apoio Geral
Nome - Telefone

Equipe M anutenção Interna Equipe M anutenção Externa Equipe Técnica Comit Segurança Acesita Equipe Operação

Planejador Resp. Oficina M ecânica Resp. Planejamento Técnico de Segurança Gerente: Breno do Amaral M elo
Nome – Telefone - Horário de Trabalho xxxxxxxxx

Técnico de Suprimento Resp. Oficina Elétrica Supervisores Técnicos Bombeiros

Nome - Telefone - Horário de Trabalho

Resp. Alta Tensão Coordenador de PR

Técnico de Segurança
Engenheiros de M anutenção
M ecânica:
Nome - Telefone - Horário de Trabalho
Elét r ica:
Nome - Telefone - Horário de Trabalho Resp. Utilidades
Inst r ument ação :
Nome - Telefone - Horário de Trabalho

Resp. Pool M ecânica

Analistas

Resp. Pool Elétrica

Resp. Refrigeração

Técnico de Preditiva
Nome - Telefone - Horário de Trabalho

Lubrificadores

Controladores/Consignação
7. Reuniões de Acompanhamento

É aconselhável a realização de pelo menos duas reuniões, para

Paradas Programadas mais relevantes e maiores.

– Nestas reuniões, serão identificados os problemas para atualização

da programação, porém, durante o acompanhamento, não deverá ser
tomada nenhuma ação corretiva, sem análise do atraso ou
adiantamento de determinada atividade.
– A adoção de medidas de controle permitirão a visualização dos
resultados dos progressos das atividades, os quais indicam as
variações dos prazos e a necessidade de reprogramação e/ou tomada
de ações corretivas, para garantir o cumprimento dos objetivos
estabelecidos.
 8. Cronograma de Testes
ÁREA:LAMINAÇÃO PARADA LEGENDA
CRONOGRAMA DE TESTES DE RETORNO DE LINHA PROGRAMADA 18/04/2007 previsto
CAMINHO CRÍTICO
Realizado OK

HORÁRIO
EQ IT DESCRIÇÃO DO LOCAL DO TESTE 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 REALIZADO RESPONSÁVEL
01 TESTAR MESA DE ROLOS, MÁQUINA E PORTA DE ENTRADA

02 TESTAR SOLEIRA DO FORNO

Setor 1

03 TESTAR MESA DE ROLOS, MÁQUINA E PORTA DE SAÍDA

04 TESTAR CARRO DE GO

05
01 TESTAR MESAS DE ENTRADA DO RM

02 TESTAR GUIAS DE ENTRADA DO RM

Setor 2

03 TESTAR EDGER E AJUSTE DO EDGER

04 TESTAR PARAFUSO DE APERTO

05 TESTAR GUIAS DE SAÍDA

06 TESTAR LAMINADOR RM
01 TESTAR TESOURA E GUIAS DA TESOURA

02 TESTAR RAMPAS E PORTAS DE ENTRADA E SAÍDA

03 TESTAR GIRO E ACIONAMENTO DO PINCH ROLL DE ENTRADA E SAÍDA

Setor 3

04 TESTAR MESAS AUXILIARES DE ENTRADA E SAÍDA

05 TESTAR GUIAS LATERAIS DE ENTRADA E SAÍDA

06 TESTAR STRIPPERS DE ENTRADA E SAÍDA

07 TESTAR POSICIONADOR E VIGA DE ACIONAMENTO

12
01 TESTAR MESA M-18

02 TESTAR ZONA ÚMIDA

Setor 4

03 TESTRA GUIAS DA BOBINADEIRA FINAL

04 TESTAR PINCH ROLL, GIRO, ABERTURA E ZERAGEM

05 TESTAR BOBINADEIRA, FAZER ZERAGEM

06 TESTAR UP ENDER

Define os conjuntos estratégicos que devem ser testados, antes da liberação

do equipamento para a Operação.
9. Recomendações de Segurança

– Assegurar que a Segurança dos Empregados Próprios e Contratados, bem

como do patrimônio da Empresa, seja considerada como ponto
fundamental em todas as ações e decisões.

– Temas abordados:
– EPIs especiais obrigatórios;
– Bloqueio físico dos equipamentos;
– Atividades críticas para a segurança;
– Permissões para o Trabalho para atividades em locais de alto risco;
– Análises de Risco descritivas e ao pé do equipamento e
– Reuniões Relâmpago.
Cronograma de Atividades Críticas

Uma vez estabelecido o escopo das atividades da Parada Programada, deve-se elaborar os cronogramas
de execução das atividades críticas.
Para a elaboração destes cronogramas, existem softwares especialistas como o MSProject, Primavera,
etc.
Os cronogramas devem ser levados ao conhecimento de todos os empregados, ser entregue ao
Responsável pela tarefa e ainda disponibilizados em local visível do equipamento, próximo ao local de
execução.
Plano de Contingência para as Atividades Críticas
Revisão: 0
PLANO DE CONTINGÊNCIA
Data:

ATIVIDADE:
PREVENÇÃO CONTINGÊNCIA
Item O que pode dar errado O que fazer para prevenir Resp Prazo Se mesmo assim acontecer, o que fazer? Resp Prazo

Elaborado para orientar as equipes, quanto ao que fazer se algo der errado durante a execução das
atividades críticas.
Componentes de uma Ordem de Serviço
Uma Ordem de Serviço de boa qualidade deve ter:

 Texto claro;
 Detalhamento das tarefas críticas;
 Definição correta da mão-de-obra a ser utilizada;
 Definição correta da duração da atividade;
 Informação se requer ou não parada do fluxo para ser executada;
 Data prevista de execução preenchida com base na necessidade do
equipamento, a qual deve ser perceptível por meio de uma inspeção
cuidadosa do mesmo;
 Relação dos materiais necessários, adequadamente preenchida;
 Ferramentas especiais informadas;
 Etiquetas de consignação claramente definidas;
 Informação sobre a Análise de Risco a ser usada, quando for o caso.
Características de um Bom Controle
 Utilizar check lists;

 Parar o equipamento somente o tempo programado;

 Envolver-se com as atividades;

 Seguir detalhamentos elaborados para atividades críticas;

 Otimizar os recursos disponíveis durante a parada;

 Melhorar comunicação entre os envolvidos na Parada

Programada:
-Criar métodos para comunicação evitando transtorno e
desencontros ( uso de rádios, telefone celular, outros );
-Conscientizar os envolvidos da importância da
comunicação durante a parada;
Características de um Bom Controle

Prever recursos para eventuais problemas após a parada;

Manter a área organizada e limpa:

-Implantar e manter 5 S e GST;

Fazer Planejamento com qualidade e executar conforme

programado:
-Não cancelar atividades;
-Não incluir atividades extras

Atualizar o cronograma:
-Acompanhar as fases da atividade, com o objetivo de
mostrar o desenvolvimento real da parada, para se corrigir
os desvios em tempo hábil.
Fechamento do Projeto

• Fase em que são analisados pelos envolvidos na parada

(Manutenção de Linha, Manutenção Central, Utilidades,
Prestador de Serviços, Oficinas e Operação), todos os fatos
relevantes, que mereçam tratamento adequado, para
melhoria contínua do processo.

• Nesta fase devem ser gerados os planos de ação que

permitam bloqueios das falhas ocorridas e também, planos
pró-ativos para falhas potenciais.

• Os dados apropriados nos cartões de serviços devem ser

digitados no sistema e servir de fonte para revisão /
adequação das atividades rotineiras.
Modelo de um Sistema de Informações de Paradas

Resultados

Ações

Controle e avaliação
Decisões

Informações

Tratamento
(processamento)

Dados
 Auditorias nas Paradas
Etapas:

- Conteúdo do projeto, quantidade, qualidade e real

necessidade das ordens de serviço.

- Envolvimento da equipe nas reuniões que antecedem as

paradas e a qualidade das informações discutidas.

- Acompanhamento “in loco”:

Preparação do equipamento pela operação, execução das
atividades, apropriações/registro de fatos relevantes, testes e
entrega do equipamento a operação.

- Fechamento do projeto e planos de ação.

Folha de Avaliação de Parada Programada
Critérios adotados para a Classificação da Parada
Programada:

• Nota Inferior a 70% - FRACA ;

• 70%  Nota < 80% - REGULAR ;

• 80%  Nota < 90% - BOA ;

• Nota  90% - ÓTIMA .

Gestão de Grandes Paradas
Agenda

Processo de Grandes Paradas

Equipe do Projeto

Planejamento de Grandes Paradas

Encerramento dos Projetos

Processo de Grandes Paradas

1 – DEFINIÇÃO

Atividades que demandam grande tempo de

execução e um planejamento/controle sistemático,
com aplicação de recursos financeiros, visando a
melhoria ou a continuidade operacional dos
equipamentos instalados na empresa
(restabelecimento das condições originais de
operação).
Processo de Grandes Paradas

2 – MACRO FLUXO

2.1 Identificação da Necessidade

2.2 Orçamento

Aprovação da Autorização de
2.3 Contratação

2.4 Implantação
Processo de Grandes Paradas

2.1 - Identificação da Necessidade

Esta fase tem como objetivo a identificação de dados e

informações que caracterizem a necessidade de intervenção

no equipamento, instalação ou unidade da empresa, visando

a continuidade e a confiabilidade operacional, através de

reformas, recuperações e/ou substituições de componentes.

São analisados aspectos estratégicos, técnicos e financeiros

do projeto.
Processo de Grandes Paradas

2.2 - Orçamento

A inclusão de um projeto no Orçamento Anual da

Empresa deve basear-se em discussões realizadas anualmente,

envolvendo a Área Solicitante, a Área Gestora do Projeto, a

Área de Controladoria e Contabilidade e a

Diretoria Industrial.
 Processo de Grandes Paradas

2.3 - Aprovação da Autorização de Contratação

Para obtenção da autorização formal de contratação do projeto,

todo processo obedece ao seguinte fluxo:

Preparação Área Proprietária Formalizar o pedido de verba através dos documentos

que fundamentem a solicitação (Ex.: relatório técnico,
Documentação Projeto orçamentos, cronogramas, estudos viabilidade)

Análise da Necessidade Analisar a real necessidade do projeto, através de

Equipe de Engenharia estudos e realização de ensaios/medições e analisar a
/ Solução Técnica concepção/projeto se é tecnicamente viável

Análise dos Aspectos de Analisar o planejamento previsto para implantação do

Equipe de Gestão de projeto com foco nos riscos envolvidos ligados aos
Implantação do Projeto Projetos aspectos de segurança, prazo, custo e qualidade.

Superintendentes e A aprovação é feita alta administração da área

Aprovação Final proprietária do projeto
Diretoria
 Processo de Grandes Paradas

2.4 Principais Etapas de Implantação (PDCA)

1 - Planejamento - Elaboração dos cronogramas, Análise dos Riscos,

Elaboração das Especificações, etc.

2 - Execução - Aquisição do materiais, contratação dos serviços,

mobilização / treinamentos e execução das atividades planejadas.

3 - Verificação - Realização dos testes.

4 - Encerramento - Formalização do Aceite Técnico, encerramento

dos contratos, elaboração do relatório final e encerramento dos projetos.
Agenda

Processo de Grandes Paradas

Equipe do Projeto

Planejamento de Grandes Paradas

Encerramento dos Projetos

Equipe do Projeto

É necessário elaborar a Estrutura Organizacional do Projeto

Gerente do
Projeto
• O organograma dá
uma visão clara dos
Gestão Segurança
Coordenador responsáveis por
cada evento do
Planejamento

Projeto.
Suporte Técnico Suporte Técnico
Equip.Mecânico Equip.Elétrico
Elmir/INFM • As decisões devem
Gustavo/IIME
ser tomadas em
Suporte Técnico Suporte Técnico primeira instância
Instrumentação Proces./Produção
pelos responsáveis.

Suporte Técnico
Oficina Mecânica
Suporte Técnico
Oficina Elétrica
• Definições críticas
devem ser levadas
ao Comitê
Coorden. Implantação
Escopo Mecânico
Coord. Implantação
Escopo Elétrico
Executivo do
Projeto
 Comitê Executivo
Projeto: Reforma da Linha de Recozimento e Decapagem de Inox

Comitê Executivo do Projeto

Diretor Industrial Engenharia de Manutenção

Diretoria Técnica Engenharia de Implantação
Superintendência A Área Financeira
Superintendência B Área de Suprimentos
Superintendência C

Gerente do Projeto
Manutenção Central
Empregado 1 Empregado 2 Empregado 3 Empregado 4 Empregado 5 Empregado 6

PROCESSOS
SEGURANÇA PROJETOS PROCESSO MEIO AMBIENTE AUTOMAÇÃO MELHORIA CONTÍNUA

MANUTENÇÃO ÁREA UTILIDADES OFICINA MECÂNICA ENGENHARIA MANUT. OFICINA ELÉTRICA SUPRIMENTOS

APOIO OPERACIONAL MANUTENÇÃO CAMPO TRANSPORTE PROGRAMAÇÃO PLANEJAMENTO LOGÍSTICA

INFORMÁTICA FINANCEIRO DOCUMENTAÇÃO CONTROLE DE CUSTOS PROJETOS SUPORTE TÉCNICO

Agenda

Processo de Grandes Paradas

Equipe do Projeto

Planejamento de Grandes Paradas

Encerramento dos Projetos

 Planejamento de Grandes Paradas

Estabelecimento das Premissas

Definição do regime de trabalho (Ex.: 12 x 12);

Considerar as interferências/interface com outros projetos;

Considerar as atividades de operação (parada, limpeza, testes

e retorno da linha);

Cronograma estruturado por projeto, por natureza de serviço

e por equipamento;

Considerar restrições das pontes rolantes.

Planejamento de Grandes Paradas

Logística

Entradas / Saídas Empregados das Contratadas:

Definir a portaria a ser utilizada e horários

(6:00 às 08:00 e 18:00 às 20:00hs)

Entrada de Carros / Ferramental / Container´s:

Definir a portaria

Alimentação:
Definir o local para realização das refeições (restaurante) e

lanches (canteiro).
 Planejamento de Grandes Paradas

Contratação de Serviços

1 - Pré-qualificar e credenciar fornecedores prestadores de serviços em

projetos

Definir critérios de seleção e avaliação de fornecedores;

Estabelecer as famílias de serviços;

Criar sistema de acompanhamento dos resultados.

2 - Implantar sistema de bonificação por resultados nos contratos

Buscar maior comprometimento das empresas contratadas com o resultado

global do Projeto (S, MA, A, C, Q);

Motivar os funcionários das contratadas para buscar os resultados objetivados.

Planejamento de Grandes Paradas

Plano de Gerenciamento do Escopo

Estrutura Analítica do Projeto

Elaborado a EAP do projeto, a partir da codificação do

escopo/orçamento aprovado.
Ex.: 1. Mecânica
1.1 - Desbobinadeira 1
1.1.1 - Efetuar reparo geral na redutora
1.1.2 - Substituir o mandril da desbobinadeira

Controle de Mudanças

Coordenar as mudanças do escopo de forma que o projeto atenda

seus objetivos.
•Previstas em Plano de Contingências;
•Não Conformidades apuradas pelo Plano de Qualidade;
•Propostas de Modificação do Escopo.
 FORMAÇÃO DO ESCOPO:

 Levantamento de todas as oportunidades de serviços a ser

executados.
 Classificação dos serviços por prioridades e que só podem ser
executados durante a Reforma.
 Definição do Escopo.
 Elaboração das IBS’s por Especialidade (Ênfase na Segurança).
 Planejamento dos Cronogramas Privilegiando Análises de
Interferências com Potencial de Risco.
Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento do Tempo
Cronograma Gerencial

Utilizado para avaliar o desempenho total do projeto durante as fases de

planejamento, suprimento, execução, verificação e encerramento do
projeto.
Atualização: Mensal

Cronograma da Parada

Utilizado para avaliar o desempenho do projeto durante a execução das

atividades na parada.
Atualização: Duas vezes por dia

Visão consolidada (Curva S)

Planejamento de Grandes Paradas

Cronograma Gerencial
Planejamento de Grandes Paradas

Cronograma Gerencial
Curva S Gerencial – Curva
RCO RB3 - 2005 S

120%

100% 98,85% 100,00%

92,72%

80%

Prev. Acum.
60%
58,22% Real Acum.
53,55%

44,12%
40%
30,17% 37,23%

18,63%
20%
9,16%

0% 0%
Dez/04 Jan/05 Fev/05 Mar/05 Abr/05 Mai/05 Jun/05 Jul/05 Ago/05 Set/05 Out/05 Nov/05
ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO PRÉVIO

Execução do Orçamento:
Estimativa do Custo e dos trabalhos, da infra-
Prazo da Parada estrutura, das atividades da
operação, etc

Levantamento dos prazos

através de análise da
duração dos caminhos
críticos

Avaliação da importância dos

Serviços da Parada para
definir Contratação

Definição do Processo de Analisar Impactos de

Contratação Dissídios Coletivos no
Período da Parada/ Escala de
Revezamentos/ Folgas

Avaliar Empresas Envolvidas

em Eventos Paralelos
 Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento dos Custos

Nível Estrutura PEP Área Gestora Valor Orçado
1 D.09INF/001-1 Gerenciamento IIMR 383.000
1 D.09INF/001-2 Engenharia Nacional IIMR 30.000
1 D.09INF/001-4 Fornecimento Nacional 3.141.000
2 D.09INF/001-4-1 FN Elétrica 895.000
3 D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica - Suprimento IIMR 420.000
3 D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica - Oficinas IIMR 60.000
3 D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica - Automação IIA 415.000
2 D.09INF/001-4-2 FN Mecânica 3.141.000
3 D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica - Suprimento IIMR 2.936.000
3 D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica - Oficinas IIMR 205.000
1 D.09INF/001-5 Fornecimento Importado EEE 2.016.000
1 D.09INF/001-7 Obras Civis IIMR 20.000
1 D.09INF/001-8 Montagem 1.351.000
2 D.09INF/001-8-1 Montagem Elétrica 164.000
3 D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica IIMR 164.000
2 D.09INF/001-8-1 Montagem Mecânica - 1.351.000
3 D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica - Linha IIMR 1.051.000
3 D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica - Tanques EEE 300.000
Elemento PEP com orçamento aprovado para realização
 Planejamento de Grandes Paradas

Cronograma Financeiro
Valor Cronograma Financeiro - R$ 1.000
Nível Estrutura PEP
Orçado jan/05 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05
1 D.09INF/001-1 Gerenciamento 383 38 38 38 38 38 38 38 38 38 38
1 D.09INF/001-2 Engenharia Nacional 30 5 5 5 5 10
3 D.09INF/001-4-1-1 FN Elétrica - Suprimento 420 70 70 70 70 70 70
3 D.09INF/001-4-1-2 FN Elétrica - Oficinas 60 20 20 20
3 D.09INF/001-4-1-3 FN Elétrica - Automação 415 69 69 69 69 69 69
3 D.09INF/001-4-2-1 FN Mecânica - Suprimento 2.936 367 367 367 367 367 367 367 367
3 D.09INF/001-4-2-2 FN Mecânica - Oficinas 205 68 68 68
1 D.09INF/001-5 Fornecimento Importado 2.016 605 605 605 202
1 D.09INF/001-7 Obras Civis 20 20
3 D.09INF/001-8-1-1 Montagem Elétrica 164 27 27 27 27 27 27
3 D.09INF/001-8-2-1 Montagem Mecânica - Linha 1.051 175 175 175 175 175 175
3 D.09INF/001-8-2-2 Montagem Mecânica - Tanques 300 60 240

Total 8.000 38 1.015 1.357 752 1.352 835 895 1.302 415 38
Planejamento de Grandes Paradas

Curva S - Custo
Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Qualidade

Política da Qualidade

O gerenciamento da qualidade deve seguir as diretrizes, políticas e

premissas do Sistema Integrado da Qualidade da Empresa.

Controle da Qualidade

Normas internas, normas técnicas externas, os manuais / documentação

técnica do equipamento e os planos de trabalhos do sistema de Gestão da
Manutenção.
 Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Qualidade

Plano de Controle Itens Críticos

Código / Descrição da Atividade;

Responsável pela Execução (Equipe Interna e Fornecedor Externo);

Necessidade de Acompanhamento Especializado (Ex. Engenharia de Manutenção);

Pontos Críticos de Controle (Ex.: Dimensional, Alinhamento, Torqueamento,

Testes);

Contingências;

Documentação Técnica Suporte (Ex.: Desenhos, Manuais, PT, Normas Externas);

Registros/Relatórios.
 Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Gestão de Segurança

O QUE PORQUE COMO QUEM QUANDO

PLAN

DO

CHECK

ACTION

Deve ser elaborado segundo a Legislação e as Normas Internas de Segurança da

Empresa
 Planejamento de Grandes Paradas

Gestão da Segurança - Fase de Preparação

Análise da Documentação Legal

Verificação e Aprovação das Análises de Risco
Inspeção nas Ferramentas / Canteiros de Obras
Emissão de OS por serviços / fornecedor
Elaboração do Plano de Consignação
Treinamentos
Técnicos de Segurança/Encarregados/Supervisores

Elaboração de Análise de Risco e Análise de Incidentes

Equipe total
Palestra sobre os sistemas de gestão: Segurança, Saúde, Qualidade e Meio Ambiente

Equipe Específica
Primeiros Socorros e Brigada de Incêndio
Planejamento de Grandes Paradas

Gestão da Segurança - Durante a Execução

– Disponibilização de Técnicos de Segurança na obra

– Consignação dos equipamentos

– Liberação das PTR’s

– Análise de Risco ao pé do equipamento

– Inspeção de Segurança diária

– Reunião diária com os técnicos de segurança

– Análise dos Incidentes

– Atendimento de emergência

• Ambulância / Enfermeiro

• Convênio com Hospital

• Acompanhamento Bombeiros
 EXEMPLO DE PROGRAMA DE AUDITORIA DE SEGURANÇA

ÊNFASE NOS 7 AGENTES DE FATALIDADE E QUE EXIGEM UMA PTr

Altas Movimentação
Trabalhos Cargas Eletricidade Presença Espaços de Máquinas e
em Altura Temperaturas Suspensas de Gases Confinados Equipamentos

• Alertar os empregados sobre os sérios riscos de acidentes que

representam os 7 AGENTES DE RISCO / FATALIDADES.

• Divulgação dos riscos de fatalidade existentes durante a grande

parada visando conscientizar toda a equipe envolvida nas atividades
quanto a prevenção de acidentes no quadro próprio e de terceiros .
 EXEMPLO DE PATRULHAS DE SEGURANÇA :
RELATÓRIO PATRULHA

Data:

Participantes:

Escopo:

Constatações:
1- A Patrulha volta a pedir que fitas
zebradas não sejam usadas como barreira
física contra quedas . As fitas zebradas são
sinalizadoras e não barreiras contra queda
de pessoas. Temos que criar barreiras
físicas a prova de bobeira.
Planejamento de Grandes Paradas

Gestão do Meio Ambiente

–Conscientização das empreiteiras

–Plano de Controle Ambiental dos Resíduos

–Coleta/disposição dos resíduos

–Limpeza banheiros

–Inspeção diária

–Acompanhamento pela Equipe de Meio Ambiente

 Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Comunicação

Reunião de Análise de Desempenho

Reuniões durante o processo de detalhamento, planejamento e preparação do Projeto:

Participantes:
Gerente do Projeto;

Coordenador do Planejamento;

Coordenador da Implantação do Escopo Mecânico (Linha)

Coordenador da Implantação do Escopo Elétrico

Coordenador da Implantação da Contratada

Suporte Técnico – Equipamentos Mecânicos

Suporte Técnico – Equipamentos Elétricos

Outras pessoas, apoio externo, caso se julgue necessário.

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento da Comunicação
Medições / Relatórios
- Medição do avanço físico das atividades (duas vezes ao dia)
Reuniões de Análise de Desempenho
- Reunião da Equipe de Coordenação Geral
- Reunião com a equipe/fornecedores coordenados

Book da parada
- Lay-out do Equipamento
- Registro de Ocorrência
- Plano de Segurança / Análise de Risco
- Organograma / Telefones
- Cronograma
- Lista de Materiais
- Plano de Destinação de Resíduos
- Plano de Transporte
- Lista de Telefones Úteis
Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Riscos do Projeto

1 - Identificação dos Riscos

2 – Qualificação - Probabilidade e impactos da ocorrência

3 - Plano de ação / contingência

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Suprimentos e Contratações

Materiais e Componentes
Os materiais elétricos e mecânicos são adquiridos a partir da
elaboração das listas de materiais, emissão das Ordem de Serviços
(OS) no sistema de Gestão da Manutenção e emissão das requisições
de compras através do módulo de Suprimento de Materiais.
Durante a elaboração da lista de suprimento, os analistas técnicos da
área proprietária do projeto, participam da definição de quantidades e
partes a serem substituídas, com aval das engenharias.

Materiais/Serviços de Oficinas

Foco nos serviços em conjuntos reservas (qualidade assegurada).

Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Suprimentos e Contratações

Serviços / Manutenção e Especiais
A contratação dos serviços do Projeto deve ser feita por pacote
conforme a seguir:
- Conforme especialidade (Ex.: Mecânica, Elétrica, Civil);
- Por setor do equipamento (Ex.: Entrada, Fornos, Saída,
etc.)
- Estabelecendo equipes por equipamento.

Os supervisores, encarregados, técnicos de segurança das empreiteiras

devem ser mobilizados pelo menos, com 02 (duas) semanas de
antecedência da parada para conhecimento de todos os equipamentos.

Serviços especiais podem ser contratados, tais como: Ensaios não

destrutivos, serviços de lubrificação, hidráulica , torqueamento,
ventilação, usinagem de campo, etc.
Planejamento de Grandes Paradas

Planejamento de Suprimentos e Contratações

Critérios de Qualificação de Fornecedores (Serviços e Produtos)

• Idoneidade da empresa nos aspectos fiscal e jurídico;

• Capacidade Técnica;
• Capacidade Gerencial;
• Grau de satisfação de outros clientes quanto a trabalhos anteriormente
realizados ou produtos entregues.

Critério de Avaliação das Propostas

• Capacidade do fornecedor quanto a compreensão das necessidades

descritas na Especificação Técnica;
• Formatação das propostas quanto aos critérios solicitados;
• Compatibilidade dos recursos humanos, materiais e tecnológicos
dimensionados;
• Possibilidade de atendimento dentro do cronograma informado;
• Custo da proposta e condições de pagamento.
Agenda

Processo de Grandes Paradas

Equipe do Projeto

Planejamento de Grandes Paradas

Encerramento dos Projetos

Planejamento de Grandes Paradas

Processo de Encerramento do Projeto

1 - Aceitação Formal:

–Aceite técnico preliminar (antes dos testes)

–Aceite técnico final

2 – Fechamento

–Encerramento dos contratos

–As Built

3 – Encerramento

–Fechamento do Projeto no Sistema

–Emissão do Relatório Técnico Final

Ferramentas de Planejamento
Ferramentas de Planejamento

PERT – Técnica de Avaliação e Revisão de

Programas
Foi criado em 1958 por uma equipe da Marinha
Americana.

CPM – Método do Caminho Crítico

Foi lançado na mesma época, pela Rand
Corporation, organização que se dedica à
pesquisas, na mesma época.
Ferramentas de Planejamento
PERT /CPM
Técnica baseada na premissa de que qualquer
empreendimento tem um encadeamento ótimo de suas
atividades e que , uma vez determinado, permite uma
perfeita coordenação de sua execução e de seu controle.

Princípios Básicos
As atividades de Planejamento e Programação são consideradas funções
distintas, existindo uma separação nítida entre as duas fases.

Aplicação
Por sua flexibilidade e por não exigir conhecimentos especializados, a
não ser relativo às atividades em que se pretende aplicá-lo, o PERT/CPM
pode ser utilizado em projetos simples e complexos.
PERT/CPM
Fase de Planejamento
Não se consideram os tempos, custos e nem recursos. Trata-se de
dividir em tarefas e construir o diagrama, estabelecendo as sequências,
interdependências e restrições entre as mesmas.

Fase de Programação
São “estimadas” as durações das tarefas, determinadas as tarefas
críticas (as quais, geralmente, determinam a duração do projeto) e
calculadas as datas “mais cedo”, as datas “mais tarde” e as folgas das
demais.

Fase de Nivelamento
As folgas encontradas sobre os caminhos não-críticos, permitirão a
realocação das tarefas que constituem estes caminhos, a fim de otimizar
o emprego de recursos de toda natureza.
PERT/CPM

Tanto o PERT como o CPM são a representação do plano de

execução de um projeto qualquer, por meio de um
diagrama, que mostra as inter-relações entre as diversas
tarefas.

Sistemas de Representação do Diagrama

Sistema Americano Sistema Francês

A B A B
1 2 3
ta tb
ta tb

A,B = Tarefas
ta, tb = Tempo necessário para a execução da tarefa
PLANEJAMENTO

Para que se possa programar um

empreendimento, temos que
iniciar fixando nossos objetivos.
PLANEJAMENTO

A preparação da lista de
atividades pressupõe um
Lista de Atividades conhecimento detalhado
de todas as tarefas que
serão realizadas.
PLANEJAMENTO

Este quadro deve

Quadro de Dependência determinar as atividades
que dependem da
realização de outras.

Esta fase é crítica. Se as dependências não representarem a realidade, todo o

resultado será prejudicado.
PLANEJAMENTO
Diagramação

É a representação em forma gráfica do quadro de

depêndencias.
Exemplo:
B D L
2 3 10 11

A I K M
E C F G I J
1 4 5 6 8 9 12

H
7
PROGRAMAÇÃO

Terminada a fase de planejamento, torna-se necessário

calcular o tempo em que o projeto possa ser realizado.

Esta duração será a soma dos tempos de execução

tomados sobre o caminho entre o primeiro e último nó
(evento), que tenha o maior valor (caminho crítico).

É necessário primeiramente determinar a duração de

cada tarefa, a qual, pode ser expressa em qualquer
unidade de tempo. O importante é que a unidade seja a
mesma em todo o projeto.
 Programação

DATA MAIS CEDO

É o menor tempo no qual é possível a

ocorrência do evento, ou seja, o menor tempo
em que se pode concluir todas as atividades
que concorrem para um evento.
Quando várias tarefas chegam a um nó,
a data mais cedo é aquela de maior valor.
 Programação

DATA MAIS TARDE

É o último momento para ocorrer um evento sem que ocorra

atraso no projeto.
O cálculo é feito do evento fim para o evento início.
Se o projeto tem uma data de conclusão pré-fixada, a Data Mais
Tarde do evento fim é a data pré-fixada. Caso contrário a Data
Mais Tarde do evento fim é coincidente com a sua Data Mais
Cedo.
Quando mais de uma atividade sai de um evento, a data mais
tarde é a de menor valor.
PROGRAMAÇÃO

FOLGA DOS EVENTOS

A diferença entre os valores da data mais tarde e a

data mais cedo de um evento é a sua folga.

Dentro da folga é que um evento pode ser atingido

sem que a duração do projeto seja modificada.
PROGRAMAÇÃO
CAMINHO CRÍTICO

Caminho crítico é aquele de maior duração.

Se não houver data pré-fixada de término do

projeto, o caminho crítico é aquele no qual as
atividades não têm folga, ou seja, qualquer atraso
em uma das suas atividades, provocará atraso do
projeto.

É o caminho formado por eventos com folga nula e a

diferença de suas datas coincide com a duração da
tarefa que os une.
PROGRAMAÇÃO
CAMINHO CRÍTICO
Caso haja data pré-fixada para o término do projeto (desde que seja
maior que a data mais cedo), todos os eventos do caminho crítico terão
folgas iguais (as quais serão as menores do projeto).
No nosso exemplo, qual é o caminho crítico?

1/7 2/8 34/34 36/36

B D L
2 3 10 11
1 8 2
A 1 K 8 M 2
8/8 15/15 23/23
0/0E 12/12 G 26/26 38/38
C F I J
1 4 5 6 8 9 12
8 4 3 1 3 1
H
8
23/23
7
NIVELAMENTO
CONCEITO

A solução de execução das tarefas em suas Datas mais

Cedo de Início pode levar a uma flutuação indesejada
de recursos ao longo do tempo ou mesmo a picos de
recursos não adequados.
Assim, a limitação de recursos e níveis adequados, nos
leva a necessidade da elaboração de uma distribuição
das tarefas, aproveitando-se as folgas existentes
dentro das cadeias do diagrama de flecha.
A essa distribuição de recursos chamamos de
“NIVELAMENTO DE RECURSOS’
NIVELAMENTO
RAZÕES PARA UTILIZAÇÃO DO NIVELAMENTO DE
RECURSO
• Efetiva indisponibilidade de recursos em alguns casos especiais de
equipamentos, ferramentas e mesmo de recursos humanos
extremamente qualificados, não disponíveis em quantidade para
atender aos picos.
• Limitação física de espaço/ambiente.
• Locais de trabalho confinados, onde as condições de arejamento,
segurança, ou outra similar, impedem a presença simultânea de
uma quantidade de recursos.
• Condições contratuais/econômicas: via de regra os contratos
definem um período mínimo entre a mobilização e desmobilização
de recursos. Mesmo quando não explícito, é sabido que o custo de
frequente mobilização é elevado, buscando-se um efetivo
estabilizado durante as obras.
NIVELAMENTO
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

Deve-se ter o máximo cuidado, quando do deslocamento das tarefas,

pois as perdas de folga total de uma tarefa, aumenta não só o seu
grau de criticidade, mas de todas as outras que sucedem na cadeia
do diagrama de flechas.
Portanto, o atraso de tarefas, de uma rede PERT, com a finalidade de
se conseguir uma melhor distribuição de recursos, quando não bem
analisado, poderá exigir um volume de recursos de mão de obra e
de equipamentos, para o final da obra, bem maior do que o
disponível.
O fato de uma tarefa poder ser deslocada dentro da sua faixa
disponível de programação permite que o planejador faça uma
distribuição de recursos, ao longo do tempo disponível para
execução da obra, eliminando os ‘picos’ e ‘vales’ de uma
distribuição.
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

1º Passo
diagrama de barras (GANTT).
Número de dias corridos
Atividade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início

Atividades do Caminho Crítico

Folga Total para a Execução das Atividades

TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
2º Passo
Faz-se o diagrama de utilização dos diversos tipos de mão de obra (no nosso caso somente
Mecânicos), considerando que cada atividade inicie o mais cedo possível.
Mecânicos

8 G
F
7 E

5
H
4
D
3

2
A C
1 B K
Dias corridos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
TOTAL 4 4 7 6 6 6 7 6 6 7 4 4 4 1 1

Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico.
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
3º Passo
Altera-se o diagrama de utilização até que a quantidade de recursos necessários seja o
mais uniforme possível (otimização), do início ao fim do projeto. Isto pressupõe a não
ampliação do prazo total do projeto 15 dias.
Mecânicos

6 E
A C F
5 B

3 G
H
2
D
1 K
Dias corridos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
TOTAL 4 4 6 6 6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 1

Obs: As atividades cujos contornos do diagrama estão destacados, fazem parte do cominho crítico.
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO
4º Passo
Monta-se o cronograma de barras (GANTT), considerando a otimização de recurso feita para
este projeto.
Número de dias corridos
Atividade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

Cronograma de Atividades por Data mais Cedo de Início

Atividades do Caminho Crítico

Folga Total para a Execução das Atividades

Obs: Quando os recursos são restritos é muito importante saber como distribuí-los corretamente, a fim
de se concluir a obra de modo mas eficiente.
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

Cuidados que devem ser observados:

– Calcule sempre, preliminarmente, a solução na data mais
cedo de início das tarefas de seu diagrama.
– Observe a distribuição de recursos da cadeia crítica do
diagrama. Ela indica o nível mínimo de recursos que será
necessário, bem como a menor duração possível para o
projeto.
– Observe a distribuição geral de recursos. Ela indica em
função do perfil a flexibilidade existente para o
nivelamento.
TÉCNICAS DE NIVELAMENTO

Cuidados que devem ser observados:

– Elabore uma primeira tentativa de nivelamento para valores de
recurso na média entre o necessário para atender os recursos da
cadeia crítica e o geral. Esta primeira avaliação, indicará os recursos
limitantes (críticos) para o projeto de nivelamento.
– Verifique se a solução encontrada é satisfatória. Ao otimizarmos a
utilização dos recursos, podemos ser levados a um frequente
deslocamento de frente de trabalho dentro da obra, o que pode ser
problemático de coordenar.
– A forma de contratação, por serviço e de diferentes empresas, pode
exigir que se faça nivelamento por grupo de equipamentos.
Evidentemente, que a medida que se restringe o alcance dos serviços
e recursos a serem nivelados, pior é o resultado do nivelamento em
termos do total de recursos a serem aplicados.
Software para Gerenciamento de Projetos

Ferramenta que pode ser muito importante

para o gerenciamento de projetos.
Especialmente nos casos de projetos
grandes e complexos.
Software para Gerenciamento de Projetos

O que o software não O que o software

pode fazer pode fazer

• Gerenciar o projeto e tomar

decisões. Ajudar a equipe a:
• Decidir o planejamento e
relatórios do projeto. • Planejar

• Substituir a necessidade de • Analisar

boa comunicação do projeto.
• Gerenciar
• Substituir o bom senso.
Indicadores de Desempenho
da Manutenção
Indicadores de Desempenho

• A principal função dos indicadores de desempenho é indicar

oportunidades de melhoria contínua dentro das Organizações.

• Na busca de um melhor planejamento, programação, controle,

execução e análise, os indicadores fornecem os subsídios que os
Gestores precisam, para direcionar ações que maximizem a
eficiência e reduzam os desperdícios (custos).

• Os indicadores devem apoiar a capacidade de orientar, propor,

ordenar, diagnosticar, corrigir e melhorar, para que as METAS sejam
atingidas.

Os produtos finais são os Planos de Ação da Organização

Indicadores de Desempenho

• Qualidades requeridas dos Indicadores de Desempenho:

FIDEDIGNO As fontes e os dados devem ser confiáveis.

As METAS devem ser desafiadoras, mas nunca

INCENTIVADOR inatingíveis.

Apresentar correto alinhamento com as METAS.

CONSISTENTE Nunca um resultado, depor contra o outro.

Devem refletir as necessidades da Organização.

AUTÊNTICO Não ser apenas um formulário na Gestão a Vista.

As fontes devem ser socializadas e acessíveis

RASTREÁVEL para consultas.
Estabelecimento dos Indicadores
Aprimoramento da Gestão

Definir as METAS DA EQUIPE Apresentar as METAS para toda a equipe

(Qualidade, Custo, Atendimento, e obter o compromisso da mesma.
Segurança).

Definir os indicadores para

P acompanhamento das METAS.

Levantar todos os problemas que Compartilhar os resultados com a equipe.

estão impedindo de alcançar as Disponibilizar os indicadores em locais
METAS. acessíveis a todos os Empregados.

Traçar um PLANO DE AÇÃO

Executar o PLANO DE AÇÃO e

D eliminar as barreiras

Acompanhar a evolução dos Promover reuniões periódicas para

C
Indicadores acompanhamento dos resultados e
correção da rota, quando necessário.
Reavaliar as METAS periodicamente.
A Busca da MELHORIA CONTÍNUA
Exemplo de Gestão a Vista

Após definidos, os indicadores devem ser dispostos em locais

apropriados, de fácil acesso pelos Empregados e pelo Cliente.

Locais sugeridos para as Gestões a Vista: escritórios, oficinas, ao pé dos

equipamentos (indicadores específicos), etc.
Ficha de Cadastro do Indicador

• Para cada indicador

estabelecido, deve-se gerar
uma ficha cadastral,
contendo as informações
técnicas e de gestão do
mesmo.

• Estas informações devem

ser compartilhadas entre os
empregados, para que
conheçam suas metas e
resultados.
Os sistemas de gestão não devem
buscar somente a Eficiência (fazer
certo as coisas) ou a Eficácia (fazer
as coisas certo), mas sim a soma das
duas (fazer certo as coisas certas).
 Indicadores de Performance da Parada.

- Indicadores de Eficiência- otimização na

aplicação dos recursos financeiros e materiais
em relação aos resultados do projeto.

- Indicadores de Eficácia- capacidade que os

resultados do projeto de atingir os objetivos e
metas previamente estabelecidos.

- Indicadores de Efetividade- Capacidade que

os resultados do projeto tem de produzir
mudanças significativas e duradouras.
Exemplo: Indicador de Eficácia da Parada Programada

Duração das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h pós

Paradas MELHOR

08:24
Meta - 2h

07:12
6:35

06:00
5:44
Horas

04:48

3:56

03:36 3:21 3:27

3:28

02:24 2:00

01:12 1:11

00:00
2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D
Indicador de Eficácia da Parada Programada

Freqüência das Paradas de Emergência nas 1ªs 48h

pós Preventiva
10
MELHOR

Meta - 2
8
8
Freqüência

4
4 4

2
2 2
2 2

0
2004 2005 2006 2007 J F M A M J J A S O N D
Melhores Práticas
 Situação
Desejada

META
resultados

Melhores
práticas

Planos de
Ação

Auditorias A
Situação P
Atual C
D

tempo
 CRENÇA: Melhores
resultados maiores
custos
Custos

Alvo

Desempenho
 4 Ciclo “vicioso”

Custo

Resultado Ótimo

3 2
Alvo

Desempenho
1- Situação Inicial
2- Custo baixo , porém os resultados começam a deteriorar
3- Desempenho deteriorou-se seriamente
4- Custos aumentam acima dos níveis originais
 Otimização dos Resultados
1
Custo

1
2 3
alvo

(1-2) Redução de Custo

sem afetar o desempenho Desempenho
(2-3) Melhoria do
Desempenho sem afetar o
custo
(3-Alvo) Menor custo e
melhor desempenho ao
mesmo tempo
1-2) Redução de Custo

Eliminar o desperdício
- Melhorar as práticas de trabalho.
- Eliminar barreiras com os clientes.
- Melhorar as habilidades de contratação.
- Buscar fontes competitivas.
- Gerenciar os serviços.
- Padronizar e detalhar as ordens de serviço.
- Eliminar redundâncias na estrutura e nas atividades.
 2-3) Melhorar o Desempenho

Planejar a estratégia
- Escolher a melhor estratégia para a execução dos
serviços.
- Otimizar os tempos de reparos.
- Estudar e priorizar as atividades críticas.
3-alvo) Redução de Custo e Melhor Desempenho

Melhorar a Confiabilidade

- Reduzir os tempos de reparo.

- Eliminar retrabalhos.
- Assegurar a qualidade dos serviços.
Dificuldades para Otimização dos
Trabalhos

1- Ser a referência em Prestação de Serviços;

2- Os indicadores estão muito bons;
3- A alternativa adotada é a melhor;
4- Já tentamos varias vezes e não deu certo;
5- Melhores resultados implica em grande aumento de
custos;
6- Não fazer o simples;
7- Falta de Ética.
Nenhuma mudança ou transformação ocorrerá sem que haja
uma conscientização da necessidade e se que queira realmente
mudar.

Leis das Mudanças

• As coisas são como são porque foram levadas a este

ponto. Nada muda sozinho.
• Se as coisas não mudarem, elas permanecem as
mesmas.
• Mudar seria fácil se não fossem as pessoas.
• As pessoas não resistem a mudanças. Resistem a
serem mudadas.
Cuidado com o excesso de Demanda
A melhor forma de reduzir os custos é a
redução das Falhas.

Redução Redução Redução

de falhas de demanda de custo
 Estratégia Empresarial
Aumentar a Confiabilidade, através da Redução de Falhas

Sistema

Modos de Falha Danos

Falha

Atua-se na redução da
Atua-se na abrangência da falha
Confiabilidade do
(Mitigação e Ações de
Sistema
Bloqueio)
Tratamento e Bloqueio de Falhas

- Aprenda com as Falhas, especialmente as

Falhas dos outros.

Aplique sempre a visão de lateralidade.

Análise e Bloqueio de Falhas

A análise e bloqueio de falhas inicia-se no momento da geração e de

acordo com a complexidade do problema, envolver outras Áreas e
Profissionais Especializados.
Auditorias Internas

Os processos devem ser otimizados continuamente,

através do monitoramento da utilização do sistema de
gestão, da realização de auditorias e benchmarks.
Relações com Clientes e Fornecedores
(parceria)

- Estabelecer ações ganha-ganha.

- Cooperação com profissionalismo.
- Ética como diferencial competitivo.
 Planejamento e Programação de Serviços

• Planejamento
• Definir escopo, identificar recursos
internos e externos.
• Todos trabalhos devem ser
planejados antes de serem
programados.
• Assegurar diagnóstico e selecionar
trabalhos a serem feitos.
• Especificar peças, ferramentas,
prestadores de serviço, etc.
• Garantir que todas as informações
sobre o trabalho estejam disponíveis.
• Programação
• Alocar recursos aos trabalhos.
• Otimizar tempo de parada de
máquina.
• Confirmar tempo de parada do
equipamento e disponibilidade dos
recursos.
• Assegurar ampla comunicação da
programação.
• Manter regras rígidas para cumprir o
programado.

Assegurar o bom desempenho das atividades

(Monitorar a execução, Identificar problemas e oportunidades)
Planejamento e Programação de Serviços

Cuidado:
- Com serviços programados por atacado.
- Com serviços com descrição muito abrangente.
Ordens de Serviço

- Certo: É realmente necessário então crie a

oportunidade , obtenha os recursos e faça.

- Errado: Tenho recursos/oportunidade então faço.

 Produtividade: Tempo de Ferramenta

Atividades que adicionam valor

ao produto

Atividades ou utilização de
recursos que não adicionam Tempo de
valor ferramenta

Desper-
dício Tempo de
trabalho

Atividades
incidentais
Atividade que não
adiciona valor, mas que é
necessária para a
execução da tarefa

Objetivo: Maximizar tempo de ferramenta

172
 < 10%

Desper-
dício
< 30%
Atividade
incidental
Tempo
de trabalho

Tempo de
ferramenta

> 60% 173

Fonte: McKinsey
 Ciclo de Vida dos Equipamentos
(É fundamental a participação em todo o ciclo)

Planejamento

Geração da Necessidade
Programação

Substituição,
Revisão, Reforma Execução

Avaliação do Testes
Desempenho

Operação
Ações de Mitigação/Risco Operacional

Pense que algo pode sair do previsto e que

falhas podem ocorrer.

Ter ações para bloquear as possíveis falhas ou

para minimizar as conseqüências caso
ocorram.
 Fator Humano

O conceito de fator humano passa pela

percepção de que pessoas não são ativos
perecíveis para serem consumidos e sim
ativos valiosos para serem desenvolvidos e
que viabilizam os negócios de uma
organização.
Fator Humano

- Busca de Sinergia das Equipes.

- Cria condições de Motivação.
- Constrói Compromissos.
- Viabiliza Resultados.
- Exerce liderança, é Empreendedor.
- Busca Mudanças/Inovações.
- Prática a Comunicação.
- Integra Esforços.
Novo Comportamento

- Aberto a participação, delegador.

- Visão do Negócio.
- Valorização da Equipe, empregado como ser humano.
- Envolve e lidera, elimina restrições.
- Incentivo a Ousadia.
- Auto-desenvolvimento.
- Transforma dificuldades em desafios e oportunidades.
Capacidade e Comportamento

• Capacidade • Comportamento

• Habilidades adaptadas • Liderança.

às necessidades. • Responsabilidade.
• Desenvolvimento das • Colaboração entre
habilidades. prestador se Serviço e
• Documentação do Clientes
conhecimento.
 Erro Humano

Acidentes na Aviacão

Falhas

1960 2000
Tempo
Fonte: Boeing
 Confiabilidade (Humana x Máquina)
Erro Humano

80%

Percentual
das Falhas

20%

Tempo

>Falhas Humanas
Fonte:International Civil
Aviation Organization
>Falhas da Máquina
Fator Humano

Ciência aplicada que estuda os

métodos e princípios do
comportamento social na interação
homem-máquina no sentido de
aumentar a performance e diminuir os
erros humanos.
 Erro Humano

Causa Causa Causa Conseqüência

Estrutural Básica Imediata

Administração Sistema Individual Resultado

Erro Latente Erro Latente Erro Ativo Falha/Acidente

 Perdas Invisíveis

• Desarmonia e desgastes interpessoais no dia

a dia.
• Politicagem, fofocas, boatos.
• Clima pesado e crítica destrutiva.
• Boicotes e resistências.
• Competição predatória e ausência de
cooperação.
• Falta de autenticidade.
• Desconfiança e controles excessivos.
 Perdas Invisíveis

• Falta de persistência e de aceitar o “mais o

menos.”
• Acomodação pelo excesso de recursos.
• Arrogância que bloqueia a aprendizagem.
• Falta de austeridade.
• Exibicionismo, da busca de status.
• Não reciclagem.
• Qualidade a qualquer preço.
• Postura de não ligar, de não se importar.
 Perdas Invisíveis

• Desmotivação, falta de pique das pessoas.

• Acomodação pelo sucesso alcançado.
• Excesso de dados, poluição informacional.
• Falta de dialogo e de sintonia.
• Mal-entendidos, comunicação deficiente.
• Foco no curto prazo, não se importar com o
amanhã.
• Liderança ausente.
 Perdas Invisíveis

• Pessoa errada no lugar errado.

• Amadorismo.
• Não usar bem os talentos que tem.
• Ativos ociosos.
• Mau uso dos recursos da empresa.
• Turn-over do pessoal.
• Fazer na última hora.
• Estar estruturado para “picos.”
 Custos Invisíveis

• Isolamento, falta de sinergia e parcerias.

• Gorduras estruturais.
• Pessoas e áreas fazendo a mesma coisa.
• Falta de coordenação e da não-otimização.
• Estruturas dessintonizadas, mal idealizadas.
• Equipamentos obsoletos.
• Falta de criatividade.
• Reinventar a roda.
 Custos Invisíveis

• Deixar de fazer.
• Fazer o que não é mais necessário.
• Descontrole, desordem.
• Refazer, corrigir, compensar erros.
• Tecnologia obsoleta.
• Manutenção excessiva, sobre manutenção.
• Baixa produtividade.
• Desperdícios no dia-a-dia.
• Burocracia.
 Custos Invisíveis

• Demora em decidir.
• Análise superficial.
• Não pesquisar o melhor preço.
• Negociações mal feitas.
• Desequilíbrio entre o que fazer e o que
comprar.
• Conveniência e segurança de estoques altos.
• Começar e não terminar.
 Otimização das Paradas de Manutenção

Para que o objetivo seja alcançado, deve-se percorrendo as seguintes

etapas:

- Mapeamento dos processos existentes, definição da situação atual,

identificação/analise dos problemas e oportunidades de melhoria e
prioridades no ataque.

- Planejamento do projeto de melhoria.

- Implementação, verificação dos efeitos e validação dos processos.

- Formalização da solução implementada e eventual extensão a

outros projetos.
 Etapas para a melhoria dos processos

• Eliminação dos erros.

• Minimização dos atrasos.
• Promoção do entendimento.
• Maximização dos recursos.
• Processos fáceis de usar, adaptáveis as
necessidades e as mudanças.
• Forneçam a organização um diferencial
competitivo.
• Reduzem o pessoal necessário.
EXERCÍCIO PARA MELHORIA DOS PROCESSOS

Antes Depois
As tarefas dos processos
devem ser classificadas para
permitir identificar seu grau de
importância, como:
• Suporte Essencial;
• Valor agregado e
• Perda
S

Melhoria
Contínua

O redesenho dos processos

FOCO
com a eliminação das tarefas
consideradas como ‘PERDA’,
Fazer somente o necessário com QUALIDADE E SEGURANÇA
proporcionará aumento de
produtividade e redução de
custos a serem estimados.

Fonte: Consultoria Externa

Processo de Mapeamento da Situação Atual
- Perguntas de avaliação da situação atual em relação as boas
práticas aplicáveis.
- Identificação das oportunidades de melhoria e metas.
Parada Ótima , é aquela que
continuamente reduz o custo e
melhora os resultados.
Mensagem:

• Sonhos e Metas
O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos.
Não há nada como um sonho para criar o futuro (Vitor Hugo).

• Você deve continuamente monitorar seus passos em relação aos

seus sonhos e nunca se afastar deles. Se preferir ser mais técnico,
menos filosófico, substitua a palavra “sonhos” por “metas”. Mas siga
sempre confiante em direção ao cumprimento de seus planos, reto
como uma flecha, pois o que torna um sonho irrealizável é a inércia
de quem o sonha. O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho
é o alimento da alma, como a comida é o alimento do corpo.

Toda glória é fruto da ousadia. A ousadia de tentar ser

sempre melhor.
Obrigado!