PRODUCCIÓN ESBELTA

Curso de la carrera de Ingeniería Industrial

VALUE STREAM MAPPING (VSM)
LOGRO DE LA SESIÓN:
Al finalizar la sesión, el estudiante comprende el concepto del flujo de la cadena de valor
e identifica las actividades que agregan y no agregan valor en el mapeo de procesos,
aplicándolo en un caso práctico.
PENSAMIENTO LEAN Y MANUFACTURA
TRADICIONAL

El pensamiento lean es un proceso

orientado al incremento del valor
agregado en productos y servicios y
en la reducción del desperdicio.

Cuando hablamos de valor, nos

referimos a todo aquello relacionado
con el producto o servicio y por lo
cual los clientes están dispuestos a
pagar de más.

Desperdicio, contrariamente, se
refiere a todas aquellas actividades
que no agregan valor al cliente, en
otras palabras, todo aquello por lo
cual el cliente no está dispuesto a
pagar de más.
FLUJO DE LA CADENA DE VALOR:
EL PROCESO DE PENSAMIENTO LEAN

Las empresas que tienen el compromiso de su alta dirección, requieren

formular, acordar y trabajar en la implementación de sus componentes
estratégicos:

MISIÓN VISIÓN

El punto de partida siempre debe ser una visión y

misión clara del negocio. Una vez establecidas
las grandes líneas estratégicas, ¿cómo conseguir
desplegarlas a lo largo de la organización?.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES DE ACCIÓN
ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO Y NO
AGREGADO EN UN PROCESO DE MANUFACTURA
CUATRO CONCEPTOS BÁSICOS

VALOR: Cuando los clientes adquieren un producto o servicio indican un

determinado valor a un precio razonable.
Para los clientes finales, solamente el proceso de “Producción” importa, debido
a que ellos no están interesados en las otras actividades, que implican esperas.

FLUJO: el enfoque de los proyectos Lean es eliminar todas aquellas

actividades que no agregan valor de los procesos y enfocarse en las
actividades que sí agregan valor desde el punto de vista de los clientes.

PULL (jalar): En la manufactura tradicional, el control de

inventarios es usado para comprar, abastecer, y controlar las
materias primas. Generalmente, la información utilizada para
tomar este tipo de decisiones está basada en pronósticos de
demanda generados a partir de datos históricos.

MEJORA CONTINUA: Son las técnicas utilizadas para

perfeccionar las operaciones de forma sistemática a fin
de incrementar mayor valor a los clientes y lograr un
mejor desempeño interno de la empresa.
HERRAMIENTAS BÁSICAS DE UN PROYECTO
LEAN
FLUJO DE MATERIALES
TAKT TIME (RITMO DE TIEMPO)

El takt time es el que permite que un sistema mantenga un ritmo de producción

estable y sobre todo sincronizado con la demanda, que es su principal
característica.
El takt time es el ritmo al que debe trabajar un sistema para cubrir la
demanda y por tanto es una división entre el tiempo disponible y las unidades
demandadas:

Por ejemplo, si queremos calcular cuál es el takt time para una producción de
1200 unidades al día, cuando disponemos de 15 horas y media (dos turnos de
trabajo), básicamente lo que tenemos que hacer es dividir el tiempo disponible
por las unidades que queremos fabricar:
 TIEMPO DE CICLO

El tiempo de ciclo es un concepto muy ligado al tiempo de takt. De hecho, en

muchos manuales viene confundido.
El tiempo de ciclo es el tiempo que hace falta para producir una pieza,
mientras que el tiempo de takt es el ritmo al que el mercado nos demanda las
piezas.
El tiempo de ciclo es el tiempo disponible partido por las unidades a producir:

El tiempo de ciclo es el resultado nuestras decisiones. Nosotros hemos

diseñado nuestro sistema productivo y a partir de ahí, sabemos a qué ritmo
somos capaces de producir. Lo marca nuestro sistema productivo.
MAPEO DE LOS PROCESOS

La Manufactura Esbelta se basa en la premisa de que solamente aquellas

tareas que agregan valor deben ser efectuadas. El mapa de flujo de valor es
una herramienta de lean que nos permite analizar la cadena de valor de un
producto o servicio y discernir visualmente cuáles actividades agregan valor y
cuáles no. El mapa de flujo de valor muestra gráficamente no solamente las
actividades de los procesos, sino también los flujos de materiales, la relación
entre los proveedores y la cadena de valor, y los requerimientos de los clientes.
SIMBOLOGÍA DEL MAPA DE VALOR
Ejemplo: La compañía de suministros de moldeo arquitectónico, el tiempo
de ritmo es 23.8 segundos por pie tablar (PT, board feet). Dado que la
demanda del cliente es 25000 ; PT de prod.
Resumen del mapa de flujo de valor
para una compañía de suministros de moldeo arquitectónico.

(seg.)

(seg.)
CONSTRUCCIÓN DEL MAPA DE VALOR
Nos muestra la forma en que los procesos son efectuados actualmente. El VSM
es vital para entender los cambios y las oportunidades de mejora. A pesar de que
pueden parecer complejos, su elaboración es bastante sencilla.
El siguiente ejemplo explica paso a paso cómo construir un mapa de flujo de
valor para una cadena de valor de manufactura de precisión. Con el fin de
simplificar el proceso, se muestran solamente un cliente y un tipo de producto en
el mapa de la cadena de valor.

Paso 1 (Figura 1)
1.1 Identificar el cliente, suplidores y controles en sus respectivos íconos. En
este caso, hay solo un cliente y un suplidor.
1.2 Anotar la demanda del cliente y calcular los requerimientos de producción y
envío diarios.
Para este ejemplo en particular, la demanda mensual es de 10,080 unidades. La
compañía trabaja solo 20 días al mes, de manera que la demanda diaria se
calcula de la siguiente forma:
La compañía trabaja 9 horas por día, con 1 hora de almuerzo y
descansos. De manera que el tiempo disponible por día es de 8 horas.
Por lo tanto, el “tack time” se calcula de la siguiente forma:

Figura 1. Identificar
clientes, suplidores y
demanda

Ritmo de tiempo
Paso 2 (Figura 2)
2.1 Indicar el método y la frecuencia de envío al cliente.
2.2 Indicar el método y la frecuencia de envío del suplidor.
En ambos casos el envío es por camión y la frecuencia es semanal.

Frecuencia de envío
Paso 3 (Figura 3)
3.1 Agregar los procesos. En este caso hay tres procesos: Maquinado,
Acabado y Empaque
3.2 Agregar la información de los procesos en las cajas y las líneas de
tiempo de Valor Agregado (VA) y No Valor Agregado (NVA). El tiempo de
NVA es indicado en los picos de la línea (en días) mientras que los tiempos
de VA se especifican en los valles (en segundos).

Información del proceso.

Paso 4 (Figura 4)
4.1 Agregar los métodos de comunicación con el cliente, el suplidor y su
frecuencia. Una línea roja quebrada indica que la comunicación con los
suplidores y clientes se efectúa de manera electrónica. La comunicación
interna entre el grupo a cargo del planeamiento de la producción y los
procesos (Maquinado, Acabado y Empaque) se realiza por medio de un
documento físico y se representa a través de una línea roja continua.

4.2 Anotar la información respectiva en las cajas de los procesos. El

tiempo de ciclo (CT) se expresa en segundos (s), y los tiempos de cambio
(ST) en horas (h). Otro dato que puede ser importante es el tamaño de
lote. A continuación se proveen los datos del ejemplo.
Métodos de comunicación y datos de los procesos.
Paso 5 (Figura 5)
5.1 Incluir los puntos de inventario con sus respectivos niveles para cada
proceso. A continuación se muestran los niveles de inventario en cada punto
(materia prima, acabado, empaque y producto terminado).

5.2 Agregar los símbolos de Pull (jalar) o push (empujar). En este caso, el
sistema trabaja bajo un sistema push (basado en un programa de producción
a partir de un pronóstico de demanda). La línea punteada muestra el flujo
del material a partir del punto de inventario de materias primas hasta el punto
donde se encuentra el producto terminado.
Niveles de inventario y símbolos push/pull donde es requerido
Paso 6. Calcular métricas finales (Figura 6)
6.1 Indicar o calcular los tiempos de no valor agregado (NVA). En este ejemplo
en particular, corresponden a los puntos de inventario (materias primas, acabado,
empaque y producto terminado). Dado que los inventarios se encuentran
expresados en unidades, necesitan ser convertidos a unidades de tiempo (en
este caso días). Por lo tanto, la demanda diaria es utilizada para este cálculo.
6.2 Indicar o calcular los tiempos de valor agregado (VA). En este ejemplo,
los tiempos VA son los tiempos de procesamiento de cada una de las 3
operaciones (Maquinado, Acabado y Empaque). Éstos están expresados en
segundos.

6.3 Indicar el tiempo de cambio y calcular el tiempo disponible.

6.4 Calcular el tiempo de entrega total y el tiempo de procesamiento (VA)

6.5 Estimar el tiempo de no valor agregado (NVA) y valor agregado (VA)
como porcentaje del tiempo de entrega total. Los cálculos son realizados
utilizando “días” como unidad de tiempo, de manera que hay que convertir el
tiempo de procesamiento o VA a días en lugar de segundos.
Figura 6. VSM Final.
DESAFÍO DEL DESTUDIANTE:
La corporación ALICORP tiene una planta de proceso de molienda de grano, con una capacidad
de 250 TN y produce harinas de tipo Extra y Especial, en presentación de envases de papel.
Este es un insumo para la industria de la panificación, así como también subproducto para
consumo animal.
El proceso comienza con la recepción de materia prima cada 30 días y se tiene un stock actual
en los silos de abastecimiento de 500 TN. Se trabaja 6 días a la semana, con una hora de
refrigerio en cada turno, también se están presentando problemas con el abastecimiento de
materia prima por retraso de la nave.
La producción es continua y el abastecimiento de materia prima (trigo) es de 540 TN a 25 TN/H,
luego el proceso de limpieza o lavado del trigo incluyendo el reposo se realiza en tres turnos
con una capacidad en los silos de 280 TN con una velocidad de 11TN/H y se registra una
parada de 60 Minutos por cambio de producto. Posteriormente, el producto que se va ha
procesar es de 228TN., que ingresan al molino donde se realiza la molienda a 10 TN por hora.
De los cuales, se están presentado problemas en la línea por sobrecarga con una merma de
6%. De este proceso se obtiene el 80% en harina y 20% en subproducto.
El producto final de los tres turnos es de 180TN (harina), la cual es embolsada en sacos de 50
KG. en el área de empaque a una velocidad de 400 sacos por hora. La merma en el embolsado
de harina es de 4%.
El abastecimiento diario al almacén de productos terminados es de 170 TN. Las órdenes de
fabricación para la semana son de 30000 sacos.
El almacén de productos terminados tiene quiebres por falta de stock de harina Extra, el cual
afecta la atención de clientes en el programa de ventas.
Diseñar el mapa de valor del proceso e identificar las actividades que no generan valor y cómo
podemos mejorar estas etapas y de qué manera podemos actuar sobre ellas.
TRABAJO PARA LA PROXIMA CLASE

Elaborar el mapa de flujo de valor del restaurante de

comida rápida KFC, desde la compra de ingredientes y
materiales, hasta la entrega del producto al cliente.
Identificar las actividades que no generan valor al
proceso, luego construir un nuevo mapa con las mejoras
que se logren implementar.
De ser necesario, asumir ciertos datos de información,
utilizando el criterio en el análisis del proceso. (Presentar
evidencias del trabajo: fotos, entrevistas, etc.) para
sustentar en PPT.
MUCHAS GRACIAS