PLANIFICACIÓN E IMPLANTACIÓN

DE LAS POLÍTICAS
DE RRHH

Mg. Lic. Adm. Nicol L. Cedamanos Saavedra

Para tener eé xito, las empresas deben
alinear estrechamente sus estrategias y
programas (taé cticas) de RRHH con las
oportunidades del entorno, las estrategias
de negocio y las caracteríésticas exclusivas y
las competencias distintivas de la
organizacioé n.
 CONCEPTO
La planificación estratégica de los RRHH (RRHH).
Es el proceso de formulacioé n de estrategias
de RRHH y de planificacioé n de programas o
taé cticas para implantarlas
LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RRHH
Cuando se hace correctamente, la planificacioé n estrateé gica de los
RRHH proporciona muchas ventajas directas e indirectas a la
empresa.
• Fomento del comportamiento proactivo frente al reactivo

• Comunicación explícita de los objetivos de la empresa

• Estimulación del pensamiento crítico y de la evolución
continuada de los supuestos
• Identificación de diferencias entre la situación actual y
la visión futura
• Fomento de la participación de los directivos de línea
• Identificación de las oportunidades y limitaciones de los
RRHH
• Creación de vínculos comunes
LOS RETOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS RRHH

“Al Desarrollar una estrategia de RRHH

eficaz, la organización se enfrenta a diversos
retos importantes”.
• Mantenimiento de la ventaja competitiva

• Refuerzo de la estrategia de la empresa en su conjunto

• Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos.

• Desarrollo de estrategias de RRHH adecuadas a las características

exclusivas de la organización
• Moverse en el entorno

• Asegurar el compromiso de los directivos

• Pasar del plan estratégico a la acción

• Combinación de estrategias deliberadas y emergentes

 Mantenimiento de la ventaja competitiva

Cualquier ventaja competitiva que tenga una organizacioé n tiende

a durar poco porque es probable que las demaé s empresas la
imiten. Esto es tan vaé lido para las ventajas de RRHH como para
las ventajas tecnoloé gicas o de marketing. Por ejemplo, muchas
empresas de alta tecnologíéa han “tomado prestado” programas de
remuneracioé n de cientíéficos e ingenieros clave de otras empresas
de alta tecnologíéa de eé xito.
Refuerzo de la estrategia de la empresa en su
conjunto

El desarrollo de estrategias de RRHH para apoyar la estrategia de la empresa

en su conjunto es un reto por distintos motivos.

• La alta direccioé n no siempre es capaz de anunciar con claridad

la estrategia empresarial grupal.
• Existe mucha incertindumbre o desacuerdos respecto a que
estrategias de RRHH deben utilizarse para apoyar la estrategia
empresarial general.
• Las grandes corporaciones pueden tener distintas unidades
empresariales.
 Evitar la concentración excesiva en los
problemas cotidianos.

Algunos directivos estaé n tan ocupados, apagando fuegos que

no tienen tiempo para centrarse en el largo plazo.
Una extrategia de RRHH , para tener eé xito, exige una visioé n
vinculada con la direccioé n del negocio a largo plazo.
En muchas pequenñ as empresas los trabajadores se
concentran por el crecimiento actual de la empresa pero
rara vex se paran para mirar la situacioé n general de la
manñ ana.
Desarrollo de estrategias de RRHH adecuadas
a las características exclusivas de la
organización

• No hay dos empresas que sean exactamente iguales.

• Las empresas difieren en su historia, su cultura, su estilo de

liderazgo, su tecnologíéa, etc.
• Es muy probable que fracase una estrategia o programa
ambicioso de RRHH que no se ajuste a las caracteríésticas de la
organizacioé n
 Moverse en el entorno

Uno de los principales desafíéos a la hora de desarrollar

las estrategias de RRHH consiste en hacer un borrador
de las estrategias que funcionaraé n en el entorno
exclusivo de la empresa para lograr una ventaja
competitiva sostenible.
 Asegurar el compromiso de los directivos

Para garantizar el compromiso de los directivos, los

profesionales de los RRHH deben trabajar
estrechamente con ellos en la formulacioé n de
políéticas.
 Pasar del plan estratégico a la acción

La prueba de fuego de cualquier plan estrateé gico es si

cambia algo o no en la praé ctica. Si el plan no afecta a la
praé ctica, los empleados y directivos consideran que se
trata de papel mojado, sin ninguna accioé n.
Tal vez el mayor desafíéo de la planificacioé n estrateé gica de
los RRHH no resida en la formulacioé n de la estrategia,
sino en el desarrollo de un conjunto adecuado de
programas que haraé n que la estrategia funcione
 Combinación de estrategias deliberadas y
emergentes
• Las estrategias deliberadas pueden proporcionar un sentido de
meta y una guíéa para la asignacioé n de recursos.
• Las estrategias deliberadas tambieé n resultan ué tiles para
reconocer las oportunidades y amenazas del entorno y para
movilizar a la alta direccioé n para que responda de forma
adecuada.
El lado Negativo…
las estrategias deliberadas pueden generar un
planteamiento estrateé gico de arriba abajo, que
suprime la creatividad y la participacioé n general.
Estrategias Emergentes
• Implican a todos los integrantes de la organizacioé n, lo que
fomenta el apoyo de las bases.
• Se desarrollan paulatinamente a partir de las experiencias de la
organizacioé n, por lo que son menos decepcionantes que las
estrategias deliberadas; y
• Son maé s pragmaé ticas que las estrategias deliberadas porque
evolucionan para afronta los problemas y las cuestiones
especíéficas a las que se enfrenta la empresa.
En el lado negativo….
las estrategias emergentes pueden carecer de un fuerte
liderazgo y fracasar a la hora de infundir en la
organizacioé n una visioé n creativa
 Acomodarse al cambio

Los planes estrateé gicos de RRHH deben ser lo

suficientemente flexibles como para acomodarse al
cambio. Una empresa con un plan estrateé gico inflexible
puede encontrarse incapacitada para reaccionar
raé pidamente ante los cambios, porque estaé demasiado
comprometida con un determinado curso de accioé n.