FACULTAD DE

ARQUITECTURA
URBANISMO Y DISEÑO

MAESTRÍA EN GESTIÓN Y DESARROLLO

HABITACIONAL

GESTIÓN Y GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

HABITACIONALES

ING. ALDO SCAGLIARINI

¿Qué es un proyecto?

En su definición más general, un proyecto es una actividad humana (o
conjunto de actividades) dirigida a alcanzar un objetivo preciso
según un calendario establecido. Par ello se dispone de unos
recursos específicos y habitualmente, limitados.

Se trata de recursos:
Económicos: (capital propio y/o créditos accesibles),
Materiales: (herramientas, maquinarias e instalaciones) y,
principalmente,
Humanos: las habilidades, conocimientos y esfuerzos conjuntos
de un grupo de personas asignadas al proyecto (la terminología
disciplinar se refiere deliberadamente al “equipo de proyecto”,
enfatizando así los aspectos de coordinación y
complementariedad).
Un cuarto tipo de recursos incluye la Información y los Sistemas
y Técnicas de gestión.
¿Qué es la gestión de
proyectos?
 Dado que no es posible ensayar un
proyecto, la humanidad ha
desarrollado a lo largo de siglos un
gran número de técnicas para
planificar, controlar y dirigir proyectos,
con el fin último de limitar el riesgo y
acotar los elementos de
incertidumbre
 Objetivos de un proyecto
 En su versión más básica, la gestión de
proyectos ha sido tradicionalmente
Variables considerada como un método o conjunto
de la gestión de proyectos de métodos orientados a conseguir la
integración de todo aquello que debe
hacerse para que un proyecto alcance
Tiempo sus objetivos.
 Los objetivos de un proyecto, de
acuerdo con esta metodología clásica,
se pueden sintetizar en tres variables: el
costo, el tiempo y la calidad (o
funcionalidad, o rendimiento,
dependiendo del objeto y naturaleza del
Calidad Costo
proyecto). La gestión de proyectos, a
este nivel, busca el equilibrio entre las
tres variables, pues siempre sería
posible, al menos en un plano teórico,
conseguir una mayor calidad empleando
más tiempo y a un mayor costo.
 Objetivos de un proyecto
 Y, a la inversa, suele ser posible reducir
Variables el costo y/o el tiempo necesarios para
realizar un proyecto a expensas de su
de la gestión de proyectos calidad o rendimiento. El siguiente
gráfico muestra esta interacción
dinámica entre las tres variables
Tiempo
 Para cada una de las tres variables, la
gestión de proyectos dispone del
correspondiente instrumento de
planificación y control: la calidad se
determina y verifica por medio de las
Calidad Costo especificaciones/planos o
prescripciones del proyecto
(documentación técnica); el costo,
mediante el presupuesto; y el tiempo,
con el programa o calendario del
proyecto (diagrama de Gantt).
 Los instrumentos básicos de
la gestión de proyectos
 Lógicamente, las relaciones dinámicas
entre los tres objetivos (calidad, costo
y tiempo) se reflejan en una
Objetivos del proyecto interacción también dinámica entre los
tres instrumentos básicos de gestión
de proyectos (especificaciones,
presupuesto y programa).
 Cualquier modificación en uno de ellos
Calidad Costo Tiempo tiene implicaciones en los otros dos, lo
que hace imprescindible la gestión
integrada de los tres. Ello requiere
habilidad y experiencia, además de
Especificaciones Presupuesto Programa conocimientos específicos. De estas
necesidades surgió la especialidad de
“gestión de proyectos” y la figura del
“project manager”, o director de
proyecto
Las variables de la gestión de
proyectos
 De acuerdo con Kerzner, las
tres variables de tiempo, costo
y calidad ya no constituirían
tanto los objetivos del proyecto
po

Co
m

pues quedan subordinados a

st
Tie

Recursos otro más importante, en todo

caso, es tener buenas
Calidad relaciones con el cliente, en el
sentido más amplio de
conseguir la plena satisfacción
de sus necesidades e intereses.
Mitos de la Gestión de Proyecto:

Capacidad de previsión de futuro

 En consecuencia, el modelo de gestión de proyectos de Kerzner,
como la mayor parte de los modelos actuales, pone el acento
en la dimensión dinámica de la labor del director de proyectos.
 Esta dimensión dinámica afecta de forma directa a uno de los
mitos de la gestión tradicional: el que proclama que lo que
caracteriza a un buen director de proyectos es la capacidad de
previsión de futuro.
 Los proyectos, ya se ha mencionado, son instrumentos de cambio, y,
por su propia naturaleza, el cambio mismo es una de sus
características intrínsecas. La función del director de proyectos no
es, de hecho, tanto la de “adivino del futuro” como la de previsor
organizador de sistemas que tengan la capacidad de reaccionar
ante las circunstancias imprevistas con las que, con toda
probabilidad, el proyecto se encontrará.
La gestión de proyectos en la
actualidad
 Algunos especialistas argumentan
que hay otros factores, además de
los intereses y necesidades del
cliente, que afectan ineludiblemente a
la marcha de un proyecto, y que todo
po

Co

director de proyectos debería tener

m

st
Tie

en cuenta para que sus proyectos

o

llegen a buen puerto.Dentro de esta

línea, un modelo muy completo es el
Calidad propuesto por Briner, Geddes y
Hanstings, ilustrado en el siguiente
diagrama
La gestión de proyectos en la
actualidad 
Aparecen, además, dos nuevos factores,
inéditos en los modelos anteriores. Por un
lado, están los denominados "objetivos
individuales", en referencia a los intereses y
deseos particulares, explícitos u ocultos,
confesables o inmorales, legítimos o
espurios, de todos aquellos individuos que,
po

Co
m

de una manera u otra, participan o tienen un

sto
Tie

interés en el proyecto.

Otro nuevo factor que aparece en el modelo,es
la “política en la organización”, entendiendo el
Calidad término “política” en una acepción muy
concreta: la competencia que se produce
entre individuos y grupos con intereses
contrapuestos para aumentar su poder y/o
conseguir el liderazgo dentro de una
organización (nótese que el modelo se refiere
a "política en la organización", y no a "política
de la organización").
Para conseguir ser un administrador de proyectos eficaz
es necesario completar los proyectos en tiempo, no
salirse del presupuesto, y asegurarse de que los
clientes queden satisfecho con su trabajo.

Esto parece sencillo pero,

¿Cuántos proyectos conoce que fueron

finalizado fuera de la fecha de plazo o que su
costo superó lo presupuestado o que no cubrieron
las necesidades del cliente?
FUNCIONES DE LA GESTIÓN Y
DIRECCIÓN DE PROYECTO EFICAZ

SUPERVISIÓN TÉCNICA
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
CONTROL
GESTIÓN FINANCIERA
APOYO A LA GESTIÓN DE MARKETING
PLANIFICACIÓN
Problemas que se superan con una correcta planificación.
-Definición inadecuada de las necesidades del cliente
-Indefinición en las especificaciones de los objetivos
-Falta de concresión del punto final del proyecto
-Comunicación deficiente sobre las necesidades y cambios del
proyecto
PLANIFICACIÓN

LA PLANIFICACIÓN es un proceso mediante el cual los gestores
analizan sus entornos interno y externo, se formulan preguntas
fundamentales sobre la razón de ser de su organización y expresan su
finalidad, las metas y sus objetivos.


PLANIFICAR es poner en marcha el conjunto de actividades mediante
las cuales se fijan los objetivos y se determinan las líneas de acción
más apropiadas para conseguirlos.


TIPOS DE PLANIFICACIÓN:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN TÁCTICA

PLANIFICACIÓN OPERATIVA
¿QUÉ ES UN PLAN
ESTRATÉGICO?

El P. E. es el análisis racional de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno para la organización, de sus puntos fuertes y
debilidades en relación con este entorno, con el fin de conseguir la
selección de unos objetivos estratégicos a partir de estos elementos,
que mejor satisfagan las aspiraciones de los responsables de esta
organización.


Son características del P. E.:

Un proceso interactivo entre la la empresa y su entorno.

La definición de los objetivos a largo plazo.

Una cultura estratégica que facilite una adaptación constante del

P.E.
¿QUÉ ES LA
PLANIFICACIÓN TÁCTICA?

Se ubica en el enlace que se puede establecer entre la Planificación Estratégica
y la Planificación Operativa.


Su horizonte se sitúa entre los dos y tres años.


Establece el proceso de transformación coordinada de los cuatro tipos de
recursos de una organización (humanos, técnicos, comerciales y financieros)
hacia el futuro deseado.

Para la elaboración de un plan de estas características se requiere la siguiente

secuencia:
1. ¿Cuál es la situación actual?
2. ¿Hacia donde se ha de evolucionar?
3. ¿Qué cambios se han de introducir y a que afectan?
4. ¿Qué recursos sobran o faltan y qué costos supondrá?
5. ¿Cómo, cuando y para quien se llevará a cabo el cambio?

La planificación táctica no es como la planificación estratégica; un referente, sino un

conjunto de objetivos de gestión preferentemente evaluables
Importancia de la planificación y
gestión del proyecto
 Cuanto más largo sea el proyecto, más tiempo debería
emplearse en planificarlo. Esto se debe a la dificultad
de llevar a cabo objetivos poco definidos que abarcan
un largo período de tiempo.
 La principal finalidad de la planificación es por tanto
dividir los objetivos generales que figuran en el
contrato en tareas manejables que se puedan llevar a
cabo en períodos de tiempo relativamente cortos.
La planificación adecuada también le proporciona al
director de proyectos un modelo que pueda utilizar
para seguir la evaluación del proyecto y controlarlo.
El riesgo y la incertidumbre en la
construcción Necesidad de planificar,
gerenciar, administrar y controlar.

El factor de riesgo es intrínseco a la industria de la construcción, y posiblemente
constituye la justificación principal de este curso. Ante la posibilidad de correr
riesgos y ante las incertidumbres propias del proceso de la construcción es más
urgente contar con gerentes capaces y aún más competentes que en otras
industrias. Aparte de los ciclos económicos normales y el efecto que las tasas
de interés tienen en la actividad constructora, el riesgo nace de la base misma
de la industria: la estimación de la construcción.

Dicha estimación es justamente eso: una mera estimación. El fundamento de un
contrato millonario es la combinación de conjeturas bien razonadas que
provienen de varias fuentes. Entre las conjeturas figuran las siguientes: una
interpretación del trabajo requerido, basado en un conjunto de planos y
especificaciones, la estimación de cuál será el costo exacto de la mano de obra
y de los materiales en algún momento futuro; una predicción de las condiciones
climatológicas durante el ciclo de la construcción, y el costo previsto que se
requerirá para terminar una unidad de trabajo que nunca antes ha sido realizada
exactamente
¿Quién planifica?
En el ámbito de la industria de la construcción, los tipos de
planificadores se pueden agrupar según el papel que
desempeñan en su empresa dentro del proceso de
construcción. Desde este punto de vista existen tres
tipos de planificadores:
1. La organización del cliente.

2. Los ingenieros, arquitectos o equipos de servicios

profesionales.
3. El constructor.
El Cliente
La organización del cliente esta interesada en una planificación general del
proyecto, desde la idea original con el análisis de las alternativas para su
materialización hasta el proyecto en su fase final operando. Básicamente, la
organización del cliente pretende determinar los plazos de salida de los flujos
de caja, para lo que tendrá que hacer las previsiones, y las decisiones
generales y estratégicas de la gestión del proyecto.
El cliente operará con actividades cuyos plazos serán los de la duración total del
proyecto.
Las decisiones importantes, tales como el tipo de contratación, las formas
proyecto/construcción, los plazos y los compromisos económicos planteados
se examinarán tomando como base el “PROGRAMA GENERAL DEL
PROYECTO “
Los Profesionales
Ingenieros, arquitectos serán los responsables de preparar la planificación
general del proyecto (Plan Operativo o Planificación Operativa) utilizada por el
cliente al tomar las decisiones estratégicas y a los efectos de realizar el
correspondiente control de gestión sobre el proyecto.
Además el equipo profesional tiene que gestionar sus propios recursos, y
basándose en una planificación del proyecto, determinará la secuencia de las
distintas fases del trabajo en los cuales tiene responsabilidad. Determinará la
conformación de su grupo de trabajo y los tiempos y costos asignados a cada
fase del trabajo.
Las actividades que deben ser programadas, dotadas de recursos y controladas,
incluyen: investigaciones, cálculos del proyecto, planos, aprobaciones en
entes públicos, preparación de pliegos técnicos y de documentación
contractual, cómputos, presupuestos, memorias descriptivas, manuales de
procedimiento y de control de calidad para el proyecto o la obra, etc.
El Constructor
De las tres partes que participan en el proceso de construcción, históricamente,
es el contratista el que siempre ha realizado un mayor esfuerzo durante el
proceso de planificación, ya que los resultados de un proyecto bien
planificado con un seguimiento y con control cuidadoso, se reflejan
directamente sobre los potenciales beneficios económicos.
Este proceso de planificación se divide en el caso del contratista en tres etapas:
 La de formulación de la propuesta.
 La de ajuste una vez obtenido el contrato.
 Finalmente de ejecución de la obra.
CONTROL
CALIDAD TÉCNICA
PRESUPUESTO
PROGRAMA Y CALENDARIO
REPROGRAMACIÓN, ADECUACIÓN DEL PROYECTO
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MODELO DE GESTIÓN
HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓN

El grupo profesional se constituye en desarrollador de un proyecto de viviendas en la
Ciudad de Río Cuarto, Provincia de Córdoba.


Para tales fines, se vincula con una entidad intermedia que tenga voluntad institucional
de construir viviendas para sus asociados y por ende conforme la demanda del plan.


Se presentarán todos los elementos necesarios a un banco privado o al I.P.V. Quién
analizará el financiamiento de la obra y proveerá los créditos hipotecarios, según el
modelo financiero que se desarrolle.
HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓN

Se tratarán de formalizar acuerdos de alianza estratégica con el municipio y la entidad
para promover el plan y lograr aportes en obras de infraestructura y eficientizar el modelo
de gestión pública del proyecto.


Se evaluarán las tierras disponibles y se tratará de incluir en el modelo de gestión al
dueño como posible “socio estratégico” del emprendimiento.


Se seleccionarán empresas locales competentes que puedan materializar la obra a los
fines de evaluar en forma conjunta y anticipada el costo total del plan, logrando su
participación en el financiamiento de la obra a partir de un proceso de selección previa.
HIPÓTESIS DEL MODELO DE GESTIÓN

Se crearán vínculos de auditoría permanente entre la entidad (sociedad de demanda) y el
grupo profesional, para evaluar el modelo de gestión en su conjunto y aprobar y modificar
los aspectos que resulten necesarios.

Se considerarán 6 etapas en el modelo de gestión a desarrollar:
Organización y planificación general.
Desarrollo y gestión del plan.
Incorporación de la demanda al proyecto.
Elaboración del proyecto constructivo.
Implementación del proyecto.
Ejecución de la obra.

Se considerará un plazo tentativo inicial para el desarrollo de todo el modelo de gestión
hasta el momento del inicio de la obra de un año.
 FACULTAD DE
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