“A Gestão é o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos, de

coordenação de actividades de outras pessoas, com vista a alcançar

resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma
pessoa. O objectivo da gestão é tornar as pessoas produtivas.” (Peter
Drucker).

“ Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de

atingir eficazmente os objectivos organizacionais usando
eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança”
(António de Sousa, in “Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica”)

1
“Gerir é tomar decisões, do tipo planeamento, organização,
direcção e controlo, de forma que a empresa (entidade) consiga
atingir os seus objectivos (eficácia), com recursos adquiridos aos
melhores preços (economia), com os consumos mínimos de
recursos (eficiência), promovendo o bem estar e a realização das
pessoas envolvidas (ética) e de uma forma “amigável” com o
ambiente, respeitando-o e conservando-o para as gerações
vindouras (ecologia). Com especial ênfase na Administração
Pública, há uma outra restrição fundamental à qual a boa gestão
tem de estar sujeita: o cumprimento da legalidade. “ (Armindo Costa)

2
Os vários conceitos apresentados pressupõem:

 A existência de uma organização;

 Várias pessoas que desenvolvem uma actividade
comum para atingirem objectivos comuns;
 Inclui planeamento, organização, direcção e
controlo
 Eficiência e eficácia

3
EFICIÊNCIA

EFICÁCIA

4
A Gestão compreende quatro funções:

1. Planear
2. Organizar
3. Liderar
4. Controlar

5
Planear pode ser definido como o modo de determinar,
antecipadamente, o que deve ser feito e como fazê-lo.

Planear implica:
Determinar objectivos gerais da organização;
Estabelecer os planos de acção para atingir esses fins;
Determinar a forma como o plano deve ser realizado;
Comunicar as decisões tomadas com os restantes elementos da
organização.

6
Organizar consiste em estabelecer relações formais entre as pessoas,
e entre elas e os recursos, para atingirem os objectivos propostos.

Organizar significa:
 Determinar os recursos humanos, materiais e financeiros
necessários para a concretização do plano;
 Estabelecer a forma de estruturação dos recursos a utilizar;
 Estabelecer padrões (standards) de desempenho ou realização;
 Comunicar as decisões aos restantes elementos da organização.

7
liderar é entendida como o processo de determinar, afectar ou
influenciar o comportamento dos outros, compreendendo:

• A Motivação: reforço da vontade das pessoas se esforçarem por

conseguir alcançar os objectivos da organização;
• A Liderança: capacidade de conseguir que ou outros façam aquilo
que o líder quer que eles façam;
•A Comunicação: é o processo de transferência de informações,
ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

8
Controlar é o processo de comparação do actual desempenho da
organização com standards previamente estabelecidos, apontando
as actuais acções correctivas.

O controlo implica:
Orientar o desempenho dos indivíduos;
Fornecer a informação de retorno (feedback) aos indivíduos e
grupos;

Recompensar ou aplicar sanções.

9
• Nível operacional
• Nível técnico
• Nível estratégico

10
*A actividade dos gestores traduz-se fundamentalmente na execução
de rotinas e procedimentos.

*São os supervisores, chefes de serviço, chefes de secção, etc.

11
Neste nível, a tarefa da gestão é, realmente dupla:

*gerir a função operacional;

*servir de ligação entre os que produzem o bem/ serviço e os que

o utilizam.

12
Neste nível, a gestão caracteriza-se pelo envolvimento
da totalidade dos recursos disponíveis na determinação
do rumo a seguir e pela formulação de políticas gerais
– forte componente estratégica.

13
Compreender os três níveis de gestão pode ser útil para
determinar o foco primário das actividades dos gestores nos
diferentes níveis de uma organização:

 gestão de topo
 gestão intermédia
 gestão operacional

14
 Gestão de Topo Nível Estratégico

 Gestão Intermédia Nível Técnico

 Gestão Primeiro Nível Nível Operacional

15
*A importância relativa das funções de gestão não é exactamente
a mesma nos diversos níveis de gestão

16
Mas, gerir implica, acima de tudo, decidir:

1) que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevância;

2) quais os caminhos a seguir para os atingir, isto é, que estratégias e tácticas

aplicar;

3) como organizar os recursos humanos e materiais disponíveis (grau de

centralização, definição de funções, layout, etc.);

4) como liderar os subordinados (de forma mais ou menos autocrática, com

mais ou menos delegação, etc.);

5) como analisar em que medida as realizações correspondem ou não

planeamento efectuado.

17
 A tomada de decisão é a verdadeira essência da
gestão e está contida em cada uma das funções de
gestão referidas.

18
O papel do gestor pode ser encarado em duas perspectivas:

 na relação com o exterior

 a nível de sistema interno.

19
É a ele que compete levar a cabo a análise de que resultarão as
decisões de gestão da dependência da empresa face aos seus
stakeholders.
 Decisões típicas do gestor no âmbito do seu
relacionamento com o mercado de matérias primas e
componentes.

20
Decisões típicas no âmbito da relação empresa – mercados
financeiros

Questões típicas a nível de mercados de bens de equipamento

21
Estratégias a definir pelo gestor no relacionamento com o
mercado de trabalho.

Questões cruciais que o gestor responsável pela actuação da

empresa no mercado dos seus produtos finais tem de definir.

22
O gestor é o elemento aglutinador do sistema social interno e o seu
representante e imagem face ao exterior.

23
Papéis dos gestores, segundo Mintzberg:

 Papéis Interpessoais

 Papéis Informacionais

 Papéis Decisionais

24
Papéis Interpessoais:

Papel de representação

Papel de liderança

Papel de ligação

25
Papéis Informacionais

 Papel de acompanhamento

 Papel de divulgação

 Papel de porta – voz

26
Papéis Decisionais

Os papéis decisionais são os deveres mais importantes de um

gestor.

27
Papéis Decisionais

 Papel de iniciativa

 Papel de solução de problemas

28
 Papel de afectação de recursos

 Papel de negociação

29
O nível de um gestor na organização influencia que papéis se
tornam mais relevantes.

Contudo, embora tanto o tempo dispendido nos vários papéis como

as actividades desempenhadas em cada papel possam diferir,
todos os gestores desempenham papéis interpessoais,
informacionais e decisionais.

30
EMPRESA

31
Os gestores têm de lidar tanto com o ambiente externo e interno.

32
O Ambiente Externo é um tipo de ambiente de carácter mais
abrangente sobre o qual dificilmente a empresa poderá exercer
qualquer tipo de influência.

O Ambiente Interno é um ambiente de carácter mais restrito, mais

próximo da empresa. Já se pode falar aqui em alguma influência.

33
Temos que ter em atenção, que o ambiente externo de uma
organização /empresa pode ser dividido em dois segmentos: o
ambiente geral e o ambiente específico.

Tal significa que a análise do meio envolvente deve ser feita a

dois níveis: o meio envolvente contextual, que é comum a
todas as empresas, e o meio envolvente transaccional,
específico para cada indústria.

34
Envolvente contextual

o conjunto de características que definem o exterior, em sentido lato,

da organização e que condicionam o campo das possibilidades da sua
actuação, ao mesmo tempo que lhe concedem o essencial da sua
razão de ser.

35
A organização não tem controlo sobre ele, sendo a sua
capacidade de influência bastante reduzida, pelo menos a
curto prazo. Por este facto são, também, designadas por
forças indirectas.

Mas, quais são esses factores que integram a envolvente

contextual e condicionam toda a actividade da empresa?

36
Forças Económicas
Forças Tecnológicas
Forças Político-Legais
Forças Sócio-Culturais

37
As forças económicas são mudanças no estado da economia,
traduzidas por indicadores como:

 as taxas de inflação
 o Produto Interno Bruto
 as taxas de desemprego
 a taxa de câmbio da moeda
 as taxas de juro
 o orçamento de Estado
 défice comercial
……………..

38
 Inovações crescentes, sobretudo no domínio da robótica, criando
novas oportunidades e novos mercados

 Evolução rapidíssima da inovação em algumas áreas, sobretudo

ligadas à Informática

 Novas abordagens da relação compra/venda desde o

aparecimento da Internet

39
Trata-se da parte do ambiente externo que engloba os sistemas
legais e governamentais, dentro dos quais as empresas actuam.

 Estabilidade política
 Legislação e actividade governamental: as empresas são cada vez mais
alvo de legislação, seja fiscal, seja ao nível da higiene e segurança no
trabalho, seja no domínio ambiental
 Imposições fiscais em diferentes zonas geográficas
 Incentivos ao desenvolvimento regional
 ……….

40
É a parte do macro – ambiente que inclui variáveis como: os
estilos de vida, as atitudes, os valores sociais, as normas, as
crenças os comportamentos e as características demográficas
(taxa de natalidade, estrutura etária), taxa de analfabetismo, o
nível educacional, a composição étnica, de uma determinada
área geográfica.

41
O ambiente específico é o segmento do ambiente externo que
encerra em si certos elementos exteriores à organização com os
quais a organização interage no curso dos seus negócios.

O ambiente específico depende largamente dos produtos e

serviços específicos que uma organização decide oferecer e dos
sítios que a empresa escolhe para conduzir os seus negócios.

42
Os principais elementos que integram o meio envolvente
transaccional de qualquer empresa são: os clientes, os
concorrentes, os fornecedores, a força de trabalho, os
grupos de pressão e a comunidade.

Estas forças são, também, designadas por forças directas,

em virtude do seu impacto imediato na organização.

43
Os clientes da organização são todos aqueles indivíduos e
organizações que compram os seus produtos ou serviços.

Segmentos de mercado: conjuntos homogéneos de

consumidores, agrupados em função de uma ou mais variáveis
de segmentação, por forma a adequar a gestão da empresa às
tendências específicas de cada grupo de cliente.

44
 A recolha e o tratamento de informação sobre os concorrentes
directos de uma empresa tem dois objectivos distintos:

- permitir, no curto prazo, a comparação sistemática dos

principais indicadores comuns de desempenho económico (vendas,
custos e resultados);

- aumentar, a médio prazo, a fiabilidade das previsões sobre

o comportamento futuro dos competidores.

45
A recolha de informação sobre a concorrência deve recair sobre
quatro tópicos principais:

Capacidades
Objectivos
Estratégia
Pressupostos

46
 Entidades que providenciam todos os materiais e
equipamentos que as organizações necessitam para levar a cabo as
suas operações.

Mas esta designação inclui igualmente as instituições que

põem à disposição das empresas os recursos humanos e financeiros.

47
 A força de trabalho integra todos os indivíduos que são
potencialmente empregáveis pelas organizações.

A capacidade de atrair, motivar e reter os recursos humanos

necessários à realização de produtos e serviços competitivos é uma
variável crucial para a maior parte das organizações.

48
 É muito importante que os gestores estejam
conscientes do poder de determinados grupos, como
sejam os grupos com preocupações ecológicas ou
ambientalistas (Ex.: Greenpeace) e as organizações de
defesa do consumidor (Ex.: Deco).

49
 A actividade de qualquer empresa não pode ser
analisada fora do contexto da comunidade em que se
insere.

Por isso, é também relevante identificar as

tendências gerais da localidade onde as operações ou
vendas são levadas a efeito, por forma a antecipar o seu
impacto no desempenho organizacional
50
 O ambiente interno identifica o cenário em que os
gestores trabalham, as actividades do dia-a-dia em que
consomem a maior parte do seu tempo e algumas
aptidões generalizadas necessárias para enfrentar o
ambiente interno.

O principal elemento do ambiente interno da organização

é a cultura organizacional.

51
As organizações têm uma personalidade, que designamos por
cultura.

Trata-se de um conceito de difícil definição. Parece, contudo, haver

consenso acerca dos seguintes aspectos:
• a cultura é algo que existe
• não há duas culturas iguais
• a cultura é um conceito socialmente construído
• a cultura permite interpretar o que se passa na organização e
perceber os símbolos que lhe estão associados.

52
Uma forma simples e prática de definir cultura organizacional é dizer
que se trata “da maneira como as coisas se fazem na organização”.

Consiste, portanto, num conjunto de valores, crenças, atitudes e

expectativas partilhados que dão forma ao modo especial e único
como as pessoas agem e interagem no seio de uma dada
organização. Integra, pois, as normas e valores fundamentais de
uma dada empresa.

53
 O grau em que os gestores de uma organização levam a cabo
actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para além do
estritamente necessário para servir directamente os interesses económicos
e técnicos da organização.

 Conjunto de obrigações de uma empresa perante a sociedade e as

comunidades locais onde se encontra inserida.

54
1) A Responsabilidade Social enquanto Obrigação Social

2) A Responsabilidade Social enquanto Reacção Social

3) A Responsabilidade Social enquanto Sensibilidade Social

55
 Tipo de Socialmente Socialmente Socialmente
comportamento obrigado reactivo sensível

As
As As
responsabilidades
responsabilidades responsabilidades
económicas,
Ênfase principal económicas e económicas, legais
legais, sociais e de
legais da e sociais da
cidadania da
organização organização
organização

56
1) Perspectiva Clássica / Liberal

2) Perspectiva Contemporânea ou Sócio – Económica

57
 As empresas não têm de assumir qualquer responsabilidade social,
mas apenas fazer tantos lucros quanto possível para os seus titulares.

 “ Existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas –

usar os seus recursos e aplicá-los em actividades projectadas para
aumentar os seus lucros desde que elas se confinem às regras do jogo,
que são envolver-se em competição livre e aberta, sem logro ou fraude.”
( Milton Friedman)

 Esta visão corresponde à visão da responsabilidade social enquanto

obrigação social.

58
 As empresas, como membros importantes e influentes da sociedade,
são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa
mesma sociedade como um todo.

 “A empresa que a longo prazo não usa o poder de uma forma que a
sociedade considere responsável está condenada a perdê-lo”. (Keith Davis)

 A visão contemporânea corresponde à visão da responsabilidade

social enquanto reacção e sensibilidade social.

59
Keith Davis apresenta cinco posições relativas à responsabilidade social:

a) A responsabilidade social surge com o poder social;

b) As empresas devem actuar como um sistema aberto;

c) Os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa, devem

ser calculados e considerados na sua contabilidade;

d) Os custos sociais relativos às actividades, produtos ou serviços de uma empresa

devem ser transferidos para os consumidores.;

e) Tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm a responsabilidade de

se envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas normais de
negócios.

60
No limite, as duas posições são inconciliáveis.

Todavia, entre as duas posições extremas há como um continuum de

posições que variam fundamentalmente em termos de graduação.

61
Ou seja, perante quem são as empresas responsáveis?

1) Clientes

2) Empregados

3) Proprietários

4) Ambiente

5) Comunidade e Sociedade em Geral

62
A. EXPECTATIVAS DA OPINIÃO PÚBLICA;

B. OBRIGAÇÃO ÉTICA;

C. IMAGEM PÚBLICA;

D. MELHOR SOCIEDADE/AMBIENTE;

E. EVITAR A REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL;

F. EQUILÍBRIO ENTRE RESPONSABILIDADE E PODER;

G. INTERESSE DOS ACCIONISTAS;

H. POSSE DE RECURSOS;

I. PREVENIR É MELHOR QUE REMEDIAR.

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Argumentos Contra a Responsabilidade Social

A. VIOLAÇÃO DO MERCADO LIVRE;

B. DESVIO DO OBJECTIVO PROPOSTO;

C. CUSTOS;

D. USO ABUSIVO DO PODER;

E. FALTA DE CAPACIDADES;

F. FALTA DE RESPONSABILIDADE;

G. DIFÍCIL DEFINIÇÃO DO RAIO DE ACÇÃO.

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