UNIDAD 2

PROCESO DE CONSULTORÍA
 2. PROCESO DE CONSULTORÍA
El proceso de consultoría es una actividad del consultor y del cliente destinada a
resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización del
cliente.

Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin
(la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en
varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemáticos y
metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una
secuencia lógica y temporal.
2.1 ETAPAS Y ELEMENTOS DELPROCESO DEL
PROCESO DE CONSULTORÍA
CONTACTO INICIAL
2.1.1 INICIACIÓN
DIÁGNOSTICO PREELIMINAR
ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LA TAREA
PRESENTACIÓN DE PROPUESTA AL CLIENTE
CONTRATO DE LA CONSULTORÍA
 2.1.1.1 CONTACTO INICIAL.

Existen dos maneras:

Cuando el consultor establece el contacto.
Cuando el cliente establece el contacto.
EL CONSULTOR ESTABLECE EL CONTACTO.
Cuando el consultor establece el contacto, dirigirse a los clientes potenciales, cuando
conoce información de la empresa y su problemática y ofrece una solución,
organizaciones que anuncian su intención de un proyecto de consultoría.

Cuando el consultor contacta al cliente.

Dirigirse a los clientes potenciales sin que éstos lo hayan solicitado es una de
las formas de comercializar los servicios de consultoría. Un contacto en frío
puede despertar el interés del cliente y éste retendrá quizá el nombre del
consultor para el futuro.
EL CLIENTE ESTABLECE EL CONTACTO.

Cuando el cliente establece el contacto, lo cual es en la mayoría de los casos, lo

cual significa que esta al tanto de la problemática en la empresa y surge la
necesidad de contar con un asesoramiento independiente.
Algunas razones por las cuales el cliente acude a un profesional en especifico
pueden ser:

Fama del consultor.

Recomendación de un cliente satisfecho.
Anuncio del consultor.
Ya ha trabajado con el consultor y renueva la tarea.
REUNION INICIAL
Esta es una breve oportunidad para conquistar la
confianza del cliente y causar un buena impresión, ya
que en realidad no se ha concertado ningún contrato.
El consultor no debe mostrarse insistente y deberá
rechazar el trabajo si las ideas firmes del cliente pautan
el como debe actuar el consultor, ya que no será de
ayuda al problema y no se realizará una verdadera
ejecución.
 REUNIONES INICIALES.
Preparación de reuniones
iniciales
Estas exigen que el consultor se
prepare a fondo y conozca el medio
ambiente y los problemas de la
organización sin entrar en
demasiados detalles esto requiere
de un estudio documentación previa
por parte del consultor, lo cual se
conoce como hechos de orientación.
Generalmente se reúne
información sobre:
Nombres y ubicaciones de los
proveedores, información sobre el
tipo de mercado, tipos y fuentes de
la materia prima, procedimientos,
leyes y reglamentos, historia y
evolución, situación actual, entre
otras según la empresa y su g
2.1.1.2 DIAGNOSTICO
PRELIMINAR
2.1.1.2 DIAGNOSTICO PRELIMINAR
Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera el
cliente de él. El cliente puede incluso haber redactado él mandato en el que se esboza lo
que quiere que el consultor haga.
Antes de comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al cliente, el
consultor debe efectuar su propio diagnóstico independiente del problema.
¿QUE LE INTERESA AL CONSULTOR EN EL DIÁGNOSTICO
PRELIMINAR?

En la práctica, un consultor experimentado inicia el diagnóstico preliminar desde el

primer momento en que entra en contacto con el cliente, se hace preguntas como:

Quién lo ha contactado y cómo.

El modo en que será recibido en la primera reunión.
Qué tipo de preguntas formula el cliente.
Si existe algún matiz de fondo en esas preguntas.
Qué dice el cliente acerca de su empresa y sus competidores.
Si está relajado o tenso el cliente.

Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta información,
obtener datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema
desde nuevos ángulos.
OBJETIVO DEL DIAGNOSTICO PRELIMAR

Consiste en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese
efecto.

El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de información

esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para
entender el problema correctamente, encuadrado en el marco más amplio de las
actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de dirección existentes o
potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibilidades de ayudar al cliente.
2.1.1.3 ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE
LA TAREA
ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN DE LA TAREA
Los contactos iniciales más el diagnóstico preliminar, brindan la oportunidad de emitir
conclusiones y hacer las propuestas pertinentes.
La estrategia – Son los Papeles que adoptarán el cliente y el consultor y se pueden resumir en:
Modalidad de consultoría
Actividades
Secuencia temporal
Interacciones
Recursos asignados
RESUMEN DE LA INDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el

consultor presenta una descripción del problema contra la definición del
cliente. Se contempla:
i. Sugerencia
ii. Otros problemas descubiertos
iii. Reacciones esperadas
OBJETIVOS A ALCANZAR Y MEDIDAS A ADOPTAR

En la medida de lo posible los objetivos se deben presentar como

medidas de rendimiento en forma cuantificada, donde se describa los
beneficios que obtendrá el cliente si el cometido se cumple con éxito.
DEFINICIÓN DE FUNCIONES

Es otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El consultor sugerirá el

estilo o modalidad de la consultoría que considera más apropiados con respecto a la
índole del problema y a la motivación y capacidades del personal del cliente.
Se deben proponer disposiciones precisas en las que se especifiquen:
Actividades Consultor/cliente
Documentación y su elaboración
Reuniones y participantes
Capacitación
2.1.1.4 PRESENTACIÓN DE
PROPUESTA AL CLIENTE
 PROPUESTA PRESENTADA AL CLIENTE

El cometido propuesto se describirá en un documento que se somete a la decisión y

aprobación del cliente. Dicho documento tiene varios nombres, información de
estudios, propuestas técnica, de proyecto, etc. Algunos clientes exigen que se les
presente las propuestas varias formas predeterminadas, para su estudio y evaluación
de las diferentes propuestas.
SECCIONES DE LA PROPUESTA

En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones
siguientes:
• Sección técnica
• Sección relativa al personal
• Sección relativa a los antecedentes del consultor
• Sección de las condiciones financieras y de otra índole.
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA

Se le entrega al cliente en mano en una reunión que comienza con una breve
introducción del resumen del informe. Parte donde el consultor responde a preguntas
acerca del comienzo del cometido.
2.1.2.1 SITUACION DE HECHOS
Los hechos son los materiales de construcción de cualquier trabajo de
consultoría. Los consultores necesitan disponer de un considerable
número de hechos para tener una visión clara de la situación, llegar a
una definición precisa del problema y ajustar sus propuestas a la
realidad.
Plan para la recopilación de datos.

Esta recopilación se ha de preparar determinando exactamente qué

datos se requieren. Los consultores experimentados seguirán
aplicando el principio de la selectividad, aunque saben que necesitan
datos más detallados y precisos que los colegas que efectuaron el
diagnóstico preliminar y negociaron el contrato. Se dan cuenta dé que
en cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada
de información fáctica, pero si es excesiva resultará imposible de
manejar y no podrá utilizarse plenamente en su cometido.
La recopilación de datos puede ser un proceso lento y en los casos
difíciles se debe aplicar cierta lógica.
La planificación de la recopilación de los datos incluye asimismo la de-
cisión sobre qué aspectos del problema y qué relaciones no requieren
datos detallados. El consultor tiene que explicar por qué desea obtener
ciertos datos sobre acontecimientos, situaciones y problemas que
pueden guardar cierta relación con el problema del que se ocupa.
 2.1.2.2ANALISIS DE LOS HECHOS E
IDENTIFICACION DE PROBLEMATICAS
Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más
allá de la investigación y evaluación. Como ya se ha mencionado, la
meta última del proceso de consultoría consiste en iniciar el cambio y
el análisis de los hechos debe acercamos a esa meta.
Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los
acontecimientos y sus causas, es por tanto sólo un aspecto del análisis. El otro
aspecto, más importante, es el de determinar qué se puede hacer, si el cliente tiene
la capacidad, potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro del
cambio previsto.
La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar
conclusiones del análisis de los hechos y elaborar propuestas de
acción, comienza en algún momento durante el análisis de los
hechos. Así pues, el análisis de los hechos se transforma
gradualmente en una síntesis. En la práctica, para un consultor
experimentado, el análisis y la síntesis son las dos caras de una
misma moneda y los aplica simultáneamente.
Elaboración de los datos.
Antes de someter los datos a las actividades analíticas es preciso
corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificación de
su integridad, así como de la claridad de los registros y de la
presentación, la eliminación o corrección de errores y la
comprobación de que se han aplicado criterios uniformes al reunir los
datos.
2.1.2 DIAGNOSTICO
EL DIAGNÓSTICO
EN EL PROCESO Es la primera observación de ¿dónde estamos? en
cuanto al área que haya sido definida por el cliente como
problema o aspecto a desarrollar; lo ideal es tener una
DE CONSULTORÍA visión amplia e integral de lo que es un diagnóstico, ya
que no es útil sólo enfocarse en el área definida como
problemática, sino además expandir el panorama, ya
que muchas veces el problema sólo es un síntoma de
algo más profundo, recordemos que las organizaciones,
así como las familias y la sociedad en general, son
sistemas y si el sistema está fallando en alguna parte
siempre hay un aspecto, proceso, departamento (o
persona) más sensible que surge como síntoma de la
situación real de fondo. Es por eso que el diagnóstico se
convierte en la fotografía inicial de la situación de la
empresa, para ello es importante valorar aunque sea a
grandes rasgos la estrategia, estructura, procesos,
personas y relaciones entre ellos.
Algunas de las metodologías que se utilizan para realizar el diagnóstico organizacional son la investigación
propiamente dicha, que se refiere al proceso de identificación de la situación actual, posibles causas de la
misma, detección de soluciones ya probadas con anterioridad, que no han sido exitosas y la brecha con la
situación deseada; y las auditorías, donde se evalúan los procesos de la organización en base a indicadores y
estándares ya establecidos como ideales para un funcionamiento óptimo

Para realizar el diagnóstico (investigación y/o auditoría) hay múltiples estrategias y herramientas de
abordaje, entre ellas las entrevistas con el personal clave, la revisión del material de soporte y
filosofía de la empresa, observación directa de los procesos, aplicación de cuestionarios para
explorar diversos aspectos, grupos focales, entre otros.
A partir de un buen diagnóstico se puede planificar y desarrollar
la intervención adecuada, es por ello que se hace indispensable
realizarlo de manera completa y veraz.