Las compañías inteligentes saben que el dinero no produce la innovación y el desarrollo:

la gente es quien lo genera. Por ello en estas empresas no gastan un centavo a menos
que una persona de alto calibre se haga cargo de la tarea.

En cuanto al factor humano es importante en una empresa ya que en toda

organización la clave es el individuo y su desarrollo dentro de la organización, en cuanto
al factor personal esto hará que se desarrollen como individuo y sea una persona de
bien no solo en la empresa si no en la sociedad misma.

Por ultimo en cuanto al factor familiar repercute en que el individuo al tener una
educación continua dentro de su organización con lleva que esto sea transmitido a los
suyos en este caso a su pareja y sus hijos y si esto le agregamos una capacitación
enfocada en valores cívicos como son la honradez y el respeto .
Existe una amplia variedad de métodos o técnicas
para capacitar al personal que ocupa puestos no
ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor,
el mejor método depende de:

 La efectividad respecto al costo

 El contenido deseado del programa
 La idoneidad de las instalaciones con que se
cuenta
 Las preferencias y la capacidad de las
personas
 Las preferencias y la capacidad del capacitador
 Los principios de aprendizaje a emplear.
RELACIÓN EXPERTO - APRENDIZ
• Técnica que utiliza una relación entre un maestro y un aprendiz. Se
desarrolla en el lugar de trabajo bajo la guía de un trabajador
experto, un supervisor o un formador.

ROTACION DE PUESTOS (EMPLEADOS)

• Es una técnica en la que los empleados cambian de un puesto a
otro (dentro de su área) para aumentar su experiencia. Ayudan a
los empleados a entender los diversos puestos y sus
interrelaciones

ROTACION DE PUESTOS (GERENTES)

• Está encaminada a familiarizar a los gerentes con los problemas de
cada departamento. Los gerentes rotan de un departamento a otro
con el fin de aprender las funciones que se ejecutan en los
mismos.
METODO DE REEMPLAZO (GERENTES)
El empleado en capacitación trabaja directamente con la
persona a la que va a reemplazar y esta a su vez es
responsable del asesoramiento de la persona en
capacitación.

PANEL DE GERENTES EN ENTRENAMIENTO

Tienen como objetivo proporcionar experiencia a los gerentes
para el análisis de los problemas generales de la compañía.
Varios gerentes participan en un panel de director es donde
hacen recomendaciones a la compañía y analizan los
problemas presentes en la misma.

APRENDIZAJE EN ACCIÓN
Las personas en capacitación gerencial trabajan tiempo
completo en el análisis y solución de problemas de otros
departamentos. Esto problemas se concentran en proyectos.
Se les da el tiempo libre para trabajar horario completo a
diferencia del panel. (4 a 5 participantes, sin moderador)
CONFERENCIAS
Medio de comunicación de una sola vía en que un
instructor presenta información verbal a un grupo de
oyentes.

ESTUDIOS DE CASOS (EMPLEADOS)

Se espera que los individuos estudien información
proporcionada en el caso y tomen decisiones basadas
en éste demanera grupal.

APRENDIZAJE EN LINEA
Se hace uso de las herramientas que ofrece Internet. El
conocimiento está disponible en cualquier momento, en
cualquier parte del mundo y en diferentes idiomas.
CAJAS DE TRABAJO
Es una simulación en la que se le pide al participante
establecer prioridades y después manejar diversos
documentos de negocios, mensajes de correo
electrónico, mensajes telefónicos, y otras tareas que
comúnmente ejecutaría un gerente.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO
Se espera Utiliza videos y dramatización para ilustrar
habilidades interpersonales y muestra cómo deben
actuar los gerentes en diversas situaciones. Se utiliza,
por ejemplo, para capacitación en tareas como
retroalimentaciones de evaluación del desempeño

REPRESENTACION DE PAPELES
Se hace Consiste en asumir las actitudes
comportamientos de otras personas (desempeñar un
papel), con el fin de que cada quien pueda ver
reflejado su desempeño en otras personas.
El proceso de Capacitación debe contar con
cuatro etapas que son las siguientes:

 1. Diagnóstico: En el cual se realizará el

inventario de las necesidades de C.
 2. Programación: En la que se
confeccionará el programa (Plan de C).
 3. Implementación: En este punto se
ejecutará el programa.
 4. Evaluación, control y seguimiento:
Mediante el control y un seguimiento
sistemático se evaluarán los resultados
del proceso estableciendo una
comparación entre la situación actual y la
anterior.
Aplicadas en el lugar de trabajo.
Aplicadas fuera del lugar de trabajo.

En cualquiera de las dos variantes técnicas se pueden utilizar

distintas modalidades en dependencia del objetivo que se persiga,
de las características del puesto, urgencia y posibilidades de la
organización.

 Podemos además orientar el proceso de programación en

dependencia de los principios de aprendizaje, de los intereses,
actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad de los
trabajadores en:
 Orientada al contenido, la que debe estar diseñada para la
información o transmisión de conocimientos.
 Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar
habilidades en las relaciones interpersonales u otros.
 Una tercera variante mixta con las anteriores.
Una vez elaborado el programa se debe pasar a su
ejecución, teniendo en cuenta algunos aspectos que a
nuestro juicio son de suma importancia, tales como:

 Cooperación de los directivos de la organización, si

este aspecto no se cumple y éstos no participan de
manera efectiva se verá en peligro la ejecución del
programa.

 Adecuación del programa a las necesidades de la

organización.
 Calidad del material a impartir, para que la enseñanza
sea objetiva y facilite la comprensión del capacitado.

 Calidad y buena preparación de los Instructores.

 Garantizar una motivación adecuada en el personal que

va a capacitarse.

 Que se mantengan los principios pedagógicos

correctos durante el desarrollo del proceso.
Etapa final y de gran dificultad que no debe limitarse a medir
los conocimientos adquiridos, sino además verificar los
cambios que se han producido en el comportamiento de los
trabajadores y si los resultados obtenidos cumplimentan los
objetivos y metas de la organización.

Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante

todo el proceso lo cual permitirá un control sistemático de
esta manera no sólo realizar una evaluación final sino en
distintos momentos. (Antes, intermedios y al final del
proceso).
La evaluación de los resultados debe
contemplar una amplitud que permita abarcar
los siguientes niveles:

 Organizacional.
 Recursos Humanos.
 Tareas.
En cada nivel podemos evaluar aspectos tales como:

 Resultados para el nivel organizacional.

 Eficacia y eficiencia.
 Imagen ante los clientes.
 Relaciones organizacionales.
 Reacción ante los cambios.
 Resultados para el nivel de Recursos Humanos.
 Ausentismo.
 Relaciones interpersonales.
 Rotación del personal.
 Actitud y comportamiento de las personas.
 Resultados para el nivel concreto de la tarea.
 Producción y productividad.
 Calidad de la producción y/o los servicios.
 Mantenimiento de los equipos.
 Accidentes de trabajo.
 Consiste en la obtención de la percepción con
relación al curso de aquellos que intervienen en
el mismo (capacitados, instructores o
profesores, personal a cargo de la
capacitación). La vía más utilizada es el
cuestionario donde debe medirse aspectos
tales como: contenido del programa, dominio y
desarrollo del trabajo del profesor y otros
aspectos relacionados con el proceso.
 En este punto se miden los conocimientos y
habilidades adquiridos por el capacitado. Se
evalúa a través de las pruebas de
contenidos
 Se evalúan las variaciones en el
comportamiento, durante el desarrollo del
trabajo, de los capacitados o sea la
modificación de actitudes.
En este aspecto se deben medir los resultados de la
organización en distintos indicadores como:
incremento de la producción; disminución de
ausentismo, quejas de clientes, accidentes, rotación
del personal, costos; incremento de la calidad; otros
indicadores según las características de la
organización.

Deben utilizarse informes comparativos de antes y

después de la capacitación. Garantizar además un
seguimiento adecuado del; jefe directo del
capacitado.
1.-Confirmar que se proporcionarán los recursos financieros requeridos y que habrá acceso a
ellos cuando se necesiten. Conseguir el apoyo institucional y administrativo necesario para
gestionar el taller, lo que incluye un presupuesto realista y medidas de control del gasto para
evitar la corrupción, así como acuerdos por escrito sobre auditoría y medidas de control del
gasto.

2.Señalar el objetivo u objetivos del taller. Puede hacerse mediante una declaración de
objetivos, un programa o un documento de debate en el que se expongan los
principales temas y referencias o fuentes con los que quizá los participantes deseen
familiarizarse en la preparación del taller.

3. Establecer cuántas personas pueden tener cabida en el taller para capacitadores. El número
de invitados determinará en parte el proceso más adecuado para la finalidad manifestada.
Para aumentar al máximo la eficacia de la capacitación se sugiere limitar el número de participantes a 20
aproximadamente.

4.Seleccionar a los participantes es fundamental para el éxito de un taller de evaluación de la inocuidad de

alimentos GM, por lo que es muy importante identificar claramente a los
invitados más idóneos en relación con los objetivos del taller.
5.Establecer la forma adecuada de invitar a los participantes en el taller, bien sea
por escrito o por teléfono, directamente o a través de algún superior de su
organización.

6.Dejar tiempo suficiente entre la recepción de las invitaciones y el comienzo del

taller para evitar problemas con otros compromisos previamente programados.
También se necesita tiempo para la oportuna planificación del viaje, incluida la
solicitud de visados de entrada, que en algunos países pueden exigir varios
meses.

7.Ofrecer todos los materiales de referencia pertinentes para su estudio previo,

entre los que pueden incluirse los siguientes:
• Principios del Codex para el análisis de riesgos de alimentos obtenidos por
medios
• estudios de casos seleccionados
•referencias importantes, en particular las relativas al país o la región en que se
imparte el taller
8.Señalar un lugar y un emplazamiento adecuado para el taller. Si los
participantes deben viajar hasta este lugar, debe haber un alojamiento apropiado
en las proximidades. A continuación se enumeran otros aspectos que se deben
tener en cuenta al seleccionar el emplazamiento.

a. Si el trabajo en grupos pequeños es parte importante del programa, el

emplazamiento debe contar con suficientes salas separadas.
b.Todas las salas para el trabajo en grupo deben tener pizarras de caballete,
papel y marcadores para facilitar el trabajo y los debates en pequeños grupos.
c.La sala de plenos debe tener todo el equipo necesario para los presentadores,
que suele constar de un proyector del tipo LCD o un retroproyector y una pantalla
grande.
d.En función del tamaño del grupo, se pueden necesitar micrófonos para los
oradores y micrófonos de pie móviles para que los participantes formulen
preguntas y oigan las respuestas.
e.Lo ideal sería que la disposición de los asientos de la sala de plenos permitiera
que todos
los participantes estuvieran sentados alrededor de mesas pequeñas para que
interactuaran
durante las presentaciones y después de las mismas. Esto es particularmente
importante si
no se dispone de salas separadas y el trabajo en pequeños grupos debe
realizarse en la sala de plenos.