MODELOS

COMPETITIVO Y
COOPERATIVO
En este capítulo se describirá el cómo. Los “modelos negociacionales” son aquellos tipos que constituyen estilos de
negociación específicos y que, al tener características propias, se diferencian entre sí.

Muchos, distintos y variados son los modelos que pueden seguirse al encarar una negociación. Entre ellos tenemos:

• Ganar-Ganar (F. Jandt y

• Ganar a toda costa (H. • Negociación eficaz (D. P. Gillette).
Cohen). Seltz y A. Modica). • Negociación efectiva
• Ganar-Perder. • Modelo de las ocho (Huthwaite Research
• Clausewitziano (C. fases (G. Kennedy; J. Group).
Aldao-Zapiola). Benson y J. • Negociar para
• Negociar sin ceder (R. • Mcmillan). satisfacción mutua (H.
Fisher y W. Ury) Cohen).
• Modelo cooperativo
(G. Nierenberg).
MODELOS
ARQUETÍPICOS
• Así aparecen el modelo competitivo y el modelo cooperativo, dando por resultado un cuadro
similar al siguiente:

• Ganar a toda costa

• Ganar-perder
Modelo • Clausewitziano
competitivo

• Negociar sin ceder

• Negociación eficaz
• Negociación efectiva
• Negociar para la satisfacción mutua
Modelo • Ganar-ganar
• Modelo de las ocho fases
cooperativo • Modelo cooperativo
MODELO
COMPETITIVO
• Este modelo ha sido descripto por Herb Cohen
bajo la denominación de ganar a toda costa.

• Caracteriza a la negociación como a un juego de

suma cero, lo que implica que todo lo que
obtenga uno de los negociadores será perdido
por su oponente.

• Cohen ha identificado el modelo señalando que

“el enfoque competitivo (ganar-perder) se da
cuando un individuo o grupo intenta conseguir
sus objetivos a expensas de un adversario. Estos
intentos de triunfar sobre un adversario pueden
abarcar desde esfuerzos brutales de intimidación
a sutiles formas de manipulación”
 ASPECTOS
ESTRATÉGICOS
Y TÁCTICOS
• Al conceptualizar el modelo “ganar-perder”, Cohen hace una muy buena descripción de estos
aspectos en el modelo competitivo.

AUTORIDAD
• Se inician negociaciones con
LIMITADA • Ejemplos de ellas son las
pedidos irracionales e actitudes exasperadas,
intransigentes, o se realizan gritos, golpes en la mesa,
ofertas ridículas, con lo que actuación como “víctimas”
se afecta el nivel de • Los negociadores carecen del poder o de la mala
expectativa del oponente. de autoridad –o ésta es muy intención –no real– de la
limitada– para hacer contraparte.
concesiones.

POSICIONES
TÁCTICAS
INICIALES
EMOCIONALES
EXTREMAS
 MEZQUINDAD EN LAS PROPIAS
CONCESIONES
• Si el negociador
adversario cede o • Actuación como si el
concede determinados • Se demora cualquier tipo de tiempo no existiera y,
aspectos, se minimiza concesión, y cuando al fin, por lo tanto, no se
dicha actitud y no se luego de arduas reuniones,
se realiza, implica un
agotara, sin que existan
actúa en forma límites a este respecto.
pequeñísimo cambio
recíproca. respecto de la posición
CONSIDERACIÓN DE LAS previa.
CONCESIONES DEL OPONENTE
COMO DEBILIDADES IGNORANCIA DE FECHAS LÍMITES
DE ÉSTE
POSIBLES
ACCIONES
FRENTE A UN
NEGOCIADOR
C O M P ET I T I V O
• Existen, para Cohen, dos requisitos fundamentales de operatividad para que una negociación
basada en una estrategia de tipo competitivo funcione. Ellos son:

IGNORANCIA DEL ADVERSARIO.

INEXISTENCIA DE UNA RELACIÓN CONTINUADA

Un negociador que
implementa una ABANDONAR LA NEGOCIACIÓN
negociación competitiva Una vez que un negociador
debe contar con una competitivo ha logrado Retirarse de la misma sin continuarla
considerable cuota de alcanzar sus objetivos y tratar de negociar en otro lugar con
ignorancia de su mediante las estratagemas otros negociadores. Esto no siempre
antes explicadas, es muy es factible. Resulta casi imposible en el
oponente. probable que el oponente
ámbito de la negociación laboral, en
donde los representantes patronales y
se dé cuenta de la situación de los trabajadores difícilmente
puedan ser cambiados. En cambio sí es
y actúe en consecuencia. posible cuando se trata de comprar
un automóvil, en cuyo caso ante una
estrategia “ganar-perder” se puede
recurrir a otro comerciante que actúe
“para satisfacción mutua”.
ACEPTAR LA SITUACIÓN
MODIFICAR LA SITUACIÓN
Entrar en el juego competitivo
utilizando similares maniobras y
ardides que permitan “vencer” al Transformar la negociación
oponente con semejantes armas a las competitiva en una de
por él utilizadas. Claro está que hay cooperación mutua, en la que
que arriesgarse al desgaste que trae ambos negociadores puedan
aparejado un intercambio de estas
características. satisfacer sus necesidades, lo que
requiere una preparación
adecuada.
MODELO
COOPERATIVO
• El modelo cooperativo, también denominado
“ganar-ganar” o “para satisfacción mutua”,
consiste básicamente en que los
negociadores alcancen un acuerdo
ventajoso para ambos y no una victoria total
o muy importante de uno sobre el otro. Los
dos deben sentir que han ganado algo y el
resultado de la negociación debe otorgar
beneficios aceptables para ambas partes.

• Ganar-ganar negociando implica lograr que las

partes de una negociación inviertan todas sus
habilidades y medios para poder obtener en
conjunto beneficios que no alcanzarían por sí
solos.
ASPECTOS
ESTRATÉGICOS
Y TÁCTICOS
 • Existen tres importantes objetivos –actividades, en la terminología de Cohen que deben
tenerse permanentemente en mira para posibilitar una negociación cooperativa:

LOGRAR EL
• Implica generar una relación en la COMPROMISO DE • Cohen señala que la oposición
que cada negociador crea en la
honestidad y confiabilidad de su
LA CONTRAPARTE es buena en el sentido de que
obliga a la propia acción. En
oponente. Esta confianza no se efecto, es importante tener bajo
alcanza exclusivamente en el acto • Hacer sentir a la otra parte que un adecuado control al
de la negociación, sino que debe se está en el mismo barco, y que oponente, para tomar rápido
ser generada y alimentada a lo es responsabilidad mutua llegar conocimiento cuando éste
largo de las relaciones a un buen puerto. Debe quedar decide modificar su estrategia
interpersonales que existen claro que cada uno no se puede cooperativa por otra
previamente a la actividad “cortar por sí solo”, sino que competitiva posterior.
negociadora. constituyen un equipo cuyo
LOGRAR objetivo es alcanzar un acuerdo
aceptable y querido por todos. CONTROLAR AL
CONFIANZA ADVERSARIO
MUTUA
PREVALENCIA
DE UN MODELO
SOBRE OTRO
• La mayoría de los autores modernos
coincide en privilegiar el modelo
cooperativo.

• Advertencia: afirmar que siempre se debe

seguir el estilo cooperativo implica caer en
un preconcepto contradictorio con la
flexibilidad y la libertad de acción.

• Cuidado: en las negociaciones laborales

debe prevalecer el modelo cooperativo.
• Ahora, en forma sumamente concisa, se caracterizarán algunos modelos desarrollados por
otros autores. En el cuadro se indican cuáles serán los modelos resumidos, identificándolos
como competitivos o cooperativos según corresponda.

COMPETITIVO COOPERATIVO

• Ganar a toda costa (Herb Cohen) (*)
• Clausewitziano/a (Carlos M. Aldao-
Zapiola).
• (*) Ya fueron desarrollados en el
capítulo anterior.
• Negociar para satisfacción mutua
(Herb Cohen) (*)
• Negociar sin ceder (Roger Fisher y
William Ury)
• Negociación efectiva (Huthwaite
Research Group)
• Ganar-ganar (Fred Jandt y Paul Gillette)
• Cooperativo (Gerald Nierenberg)
OTROS MODELOS
M O D E LO
“ C L A U S E W I TZ I A N
O” (ALDAO-
ZAPIOLA)
• PENSAMIENTO DE CLAUSEWITZ

El pensamiento de Clausewitz, que se refiere a la

guerra con un sentido filosófico y en especial
metafísico, surge en el período napoleónico y
postnapoleónico inmediato. Las características son las
propias de la época, pero Clausewitz considera otras
anteriores y da, entre otros, los siguientes conceptos:
La guerra –el conflicto
violento– es parte de
la política que la La guerra, nace, vive y
utiliza. “La guerra es la muere en el seno de la
política que prosigue política.
con medios violentos”.

La guerra puede variar Es inútil querer poner

desde la demostración principios de
de fuerzas hasta la moderación a la
violencia paroxísmica. guerra.
La guerra es un acto La mejor estrategia
de violencia llamado es ser muy fuerte en
a obligar al todas partes y en
adversario a cumplir particular en el lugar
nuestra voluntad. decisivo.

La fuerza moral y la
voluntad del
La decisión
enemigo se
(definición) debe
destruyen o
buscarse a través de
quiebran por efecto
la batalla decisiva.
de la derrota de sus
fuerzas armadas.
A P O RT E S A L P E N S A M I E N TO D E
C L AU S E W I T Z

La crítica moderna señala que la victoria es

factible si:
• Las posibilidades militares del momento
permiten obtener una victoria militar
completa y decisiva.
• Tales posibilidades han existido sólo en
determinados momentos de la evolución de
la táctica y de la estrategia operacional.
• Existe siempre el riesgo (también señalado
por Clausewitz) de que un conflicto de
importancia limitada –cuando está en juego
un objetivo que no es vital– degenere
evolucionando hacia una conflagración
mucho mayor que no guarda relación con el
objetivo inicial.
NEGOCIAR SIN
CEDER
(FISHER –URY)
CONSIDERACIONES BASICAS

*La negociación busca en primer lugar resolver un conflicto, no

perjudicarse y si es posible ventajas para ambas partes

Es un modelo cooperativo que se apoya sobre los intereses de

las partes y no sobre las posiciones que aquellos determinan.

Conocer los trucos sucios, “trampas”, las estrategias y tácticas

para enfrentarlos, no ceder bajo presión.

Separar las personas de los intereses y el problema.

NEGOCIAR.
 FORMAS DE
• Es una forma básica de
conseguir lo que se quiere de NEGOCIAR
otros . Es una comunicación
en dos sentidos designada
SUAVE
para llegar a un acuerdo
cuando usted y la otra parte
tienen algunos intereses en DURA
común y otros opuestos.

DE PRINCIPIOS

EN SUMA
CRITERIOS DE EVALUACION DE LOS
METODOS DE NEGOCIACION

DEBE MEJORAR O
DEBE DE LLEGAR A UN
ALMENOS NO DAÑAR
ACUERDO DEBE SER EFICIENTE.
LAS RELACIONES
INTELIGENTE
ENTRE LAS PARTES.
MÉTODO.

Los negociadores
• Son personas impredecibles, con sus propias
emociones valores etc.

Los intereses
• Cada negociador tiene intereses en : la
substancia de la negociación, la relación.
L A RELACIÓN DEBE BASARSE EN :

Percepciones Comunicaciones
precisas claras

Emociones Actitudes
apropiadas positivas
El problema de una negociación
es la realidad subjetiva, como la
ve cada parte, y su estudio abre
el camino a la solución. lo ideal
es ponerse en la ubicación
mental del oponente y percibir
la realidad de el , así mismo
conocer y asumir la fuerza
emociona de sus percepciones.
GESTOS SIMBÓLICOS:

Tenga un gesto amable cada vez que pueda , una nota de simpatía o de pesar, unas disculpas, una invitación
a cenar, un regalo para el nieto , etc , ayudan a distender a las partes.
PROBLEMAS DE LA COMUNICACIÓN:

Los negociadores hablan para el publico y no

directamente con la otra parte.
• Las partes no se escuchan entre si , están pensando o
haciendo otras cosas.

Se producen malos entendidos , puede ocurrir

por dar diferente significado a las palabras.
CENTRESE EN LOS INTERESES
NO EN LAS POSICIONES.
Los intereses definen el problema . La posición es fruto
de una decisión , los intereses son el fundamento de la
decisión.

Para cada interés hay varias posiciones posibles, detrás

de cada posición hay varios intereses que pueden ser
comunes y otros conflictivos.
IDENTIFICACION DE INTERESES:

Recuerde que cada parte tiene intereses multiples, detrás de cada

negociador hay otras personas y otros intereses a los que es
sensible.

Estudie las consecuencias para la otra parte de la decisión que se

le pide como impacto sobre sus intereses personales y de grupo.
TENGA EN CUENTA QUE LAS NECESIDADES
HUMANAS ORIGINAN O SON LOS
INTERESES MAS PODEROSOS SON :
• Seguridad
• Bienestar económico
• Sentimiento de pertenencia
• Reconocimiento
• Control sobre su propia vida 265
GENERE ALTERNATIVAS PARA
BENEFICIO MUTUO
• La imaginación creadora aplicada a la
generación de nuevas opciones es uno de los
más importantes atributos de un negociador.
LOS OBSTÁCULOS PARA LA
CREATIVIDAD SON:

Buscar
Juicio
respuesta
prematuro
unica

Pensar que el
El supuesto de problema de la
un “pastel de otra parte es
tamaño fijo” exclusiva de la
otra parte.
ALGUNAS REGLAS PARA INVENTAR
OPCIONES CREATIVAMENTE:
Separar el acto creador del juicio que pueda merecer lo creado.

Ampliar las opciones propuestas en vez de buscar una sola.

Buscar ganancias mutuas

Inventar formas que faciliten la toma de decisiones.

 FACILITE LA TOMA
BUSCAR
DE DECISIONES
BENEFICIOS
DEL OPONENTE
MUTUOS:
• Colóquese en el lugar del
• Identificar intereses otro: considere en el lugar
compartidos. de qué persona
específicamente debe
• Entremezclar intereses
colocarse para producir
diferentes. Ver si los
una decisión favorable.
intereses no colisionan.
Considere qué decisión
busca. Busque
precedentes.
EVITE AMENAZAR.

• Haga ofertas: considere los efectos más temidos por la otra parte
en el caso de que adopten la decisión que Ud. les solicita. Examine
las criticas que puede recibir la otra parte de decidir como se les
pide. Formule los argumentos con que se contestaría tales críticas.
PARA FACILITARLO REALICE:
genere muchas opciones;

genere primero, decida después;

busque a través de:

intereses compartidos;

intereses diferentes entremezclados;

busque hacer fácil la decisión al oponente

INSISTA EN CRITERIOS OBJETIVOS

• Generalidades: por más que se extremen las medidas de mutua

comprensión, siempre quedan los intereses en divergencia entonces
tomar como referencia una pauta independiente de dichas
voluntades y tan objetiva como sea posible.
PATRONES OBJETIVOS USUALES:
valor de mercado

precedente

juicio científico

normas profesionales

eficiencia

costos

lo que decida la justicia

NEGOCIACIÓN CON CRITERIOS OBJETIVOS :CONTIENE COMO
ELEMENTOS BÁSICOS:

Sea flexible dentro de

su firmeza.
Sea firme.

Nunca ceda ante la

presión, sí ante
principios.
Razonar y estar
dispuesto a admitir
razones sobre cuáles
son los criterios
adecuados y cómo
deben aplicarse.
 QUÉ HACER SI ELLOS SON MÁS PODEROSOS
(DESARROLLE SU MAAN –MEJOR ALTERNATIVA A
UN ACUERDO NEGOCIADO)

Establecer y definir su Mejor Alternativa a un Acuerdo

Negociado (MAAN): para ello es útil prever qué haría en
caso de que la negociación fracasara
LA DETERMINACIÓN DEL MAAN
REQUIERE:
◉ inventar opciones
para el caso de
fracaso

◉ mejorar opciones
haciéndolas más
prácticas

◉ seleccionar la
mejor opción.
QUÉ HACER SI ELLOS NO QUIEREN
NEGOCIAR (UTILICE LA NEGOCIACIÓN
JIU–JITSU)

➢ Iniciar la negociación sobre intereses, opciones, criterios y

patrones a pesar de que el oponente se concentre en negociar
desde una posición. Ello puede inducir al oponente a negociar.

➢ Apoyarse sobre las acciones del oponente (estrategia jiu–

jitsu)
NEGOCIACIÓN JIU–JITSU, SE BASA
EN:

Desviar el esfuerzo del

No reaccionar en forma
oponente canalizándolo
directamente opuesta
hacia la negociación por
(respuesta simétrica).
intereses
QUÉ HACER SI ELLOS UTILIZAN TRUCOS
SUCIOS (SUAVIZANDO AL NEGOCIADOR
DURO)
• Se refiere a las negociaciones tramposas o de mala fe. Hay dos respuestas
habituales a las mismas

• Disimularlas (no da resultado)

• Contestarlas de la misma forma (paraliza la negociación)

ALGUNAS TÁCTICAS TRAMPOSAS
COMUNES SON:
Engaño deliberado

hechos falsos

autoridad ambigua
para negociar

intenciones dudosas

no revelar todo no
es engañar.
TÁCTICAS DE PRESIÓN POSICIONAL:
BUSCAN QUE UNA DE LAS PARTES HAGA
CONCESIONES. ENTRE ELLAS SE SEÑALAN:
• Rechazo a negociar
• Demandas extremas
• Demandas escalonadas
• Tacticas de encadenamiento
• El socio terco
• Retaso calculado