TSHST Nível -V

Formadora: Catarina Mesquita

• A empresa é uma organização com
objectivos próprios é parte de um sistema
social mais vasto em que se integra,
comunicando e interagindo com os outros
sistemas
Clientes

Empregados Fornecedores
Empresa

Sócios Estado
• Cada vez mais as empresas ficam
enredadas em redes de valor e
ecossistemas sobre os quais exercem
apenas um controlo parcial.
Consequentemente os resultados da
concorrência são cada vez menos produto
do poder do mercado e mais uma
consequência de hábeis negociações
• A horizontalização, a diminuição de
intermédios e o outsoucing, em
simultâneo com o crescimento de
projectos desenvolvidos em parceria e de
consórcios industriais, estão a deixar as
empresas com cada vez menos controlo
sobre o seu destino
• A desregularização, juntamente com os
efeitos de economia de escala das novas
tecnologias, esta a reduzir
dramaticamente os obstáculos de entrada
numa seria de sectores industriais:
telecomunicações, banca, aviação
comercial.
• A digitalização de tudo o que não têm que
ver com espaço físico ameaça as
empresas que vivem de criar e vender
propriedade intelectual. Os laboratórios
farmacêuticos, os estúdios de cinema, as
editoras e os designers de moda estão a
lutar para se adaptarem a um mundo onde
a informação e as ideias querem ser
livres.
• A internet está a deslocar de forma rápida
o poder negocial dos produtores para os
consumidores. No passado a fidelidade do
consumidor era um artefacto que,
frequentemente implicava investimentos
muitos elevados em pesquisa de
informação com alcance limitado e as
empresas lucravam frequentemente com
a ignorância do com sumidor.
• Os ciclos de vida estratégicos estão a
diminuir. Graças à mudança de capital, ao
poder do outsoucing e ao alcance global
da web, é possível lançar um novo
negocio mais rapidamente
• O sucesso é muitas vezes uma ponta
pequena, a queda abrupta nos custos de
comunicação e globalização, só alguns se
conseguiram ajustar e reconfigurar a sua
estrutura organizativa.
• Estas novas realidades exigem novas
capacidades organizacionais e de gestão.
Para crescer num mundo cada vez mais
disruptivo, as empresas devem tornar-se
tão adaptáveis a nível estratégico como
operacionalmente eficientes.
• Reengenharia
• Aperfeiçoamentos contínuos
• Outsourcing
• Offshoring
• Revolução mental do parte do trabalhador
 A gestão requer
• Estabelecer e programar objectivos
• Motivar e alinhar o esforço
• Coordenar e controlar as actividades
• Desenvolver e direccionar o talento
• Acumular e aplicar o conhecimento
• Reunir e alocar os recursos
• Construir e fomentar as relações
• Equilibrar e ir ao encontro das exigências dos
stakeholders
• Stakeholder ou, em Português, parte interessada ou
interveniente, refere-se a todos os envolvidos em um
processo, por exemplo, clientes, colaboradores,
investidores, fornecedores, comunidade, etc. O
processo em questão pode ser de carácter temporário
(como um projecto) ou duradouro (como o negócio de
uma empresa ou a missão de uma organização sem
fins lucrativos). O sucesso de qualquer empreendimento
depende da participação de suas partes interessadas e
por isso é necessário assegurar que suas expectativas e
necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos
gestores.
 Em síntese
• Acelerar drasticamente o ritmo da
renovação estratégica nas grandes e
pequenas empresas
• Fazer da inovação o trabalho de todos,
todos os dias
• Criar um ambiente de trabalho altamente
envolvente que inspire os colaboradores a
dar o seu melhor
 Inovação Operacional
• Aprovisionamento
• Produção
• Marketing
• Logística
• Serviço ao cliente
 Gestão Inovadora
• Planeamento estratégico
• Orçamentação do capital
• Gestão de projecto
• Contratações e promoções
• Formação e desenvolvimento
• Comunicação interna
• Gestão do conhecimento
• Revisões periódicas do negocio
• Avaliação dos colaboradores e salarios
 Pirâmide da inovação
• Inovação da gestão
• Inovação estratégica
• Inovação de produto/serviço
• Inovação operacional
 DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA

É nesta altura que a organização

tem de definir a sua Visão, Missão,
Metas e Objectivos Estratégicos
 VISÃO
O que queremos ser

MISSÃO
A razão da nossa existência

VALORES
O que é importante para nós

METAS
Marcos históricos que queremos atingir
 Empowerment pessoal
1- Liberdade para desafiar toda e qualquer
coisa
2- Formação e desenvolvimento contínuos
no trabalho
3- Informação e credibilidade na missão da
organização
4- Capacidade para atingir e ver os
resultados
 Consequências dos Objectivos
Estratégicos
• Aumentar o valor das empresas através
do crescimento sustentado do volume de
negócios e da sua rentabilidade
financeira.
• Estabelece às empresas como uma
referência na internacionalização
• Alargar a penetração das soluções da
através de novas ofertas e parcerias.
 Exemplo do BES: Missão e
Objectivos Estratégicos

• Missão
O Grupo Banco Espírito Santo é um grupo
financeiro multiespecialista com uma
posição de liderança em Portugal
(Top 3), sustentada na rendibilidade e
eficiência, com o objectivo de criação
de valor.
 Objectivos Estratégicos
• Assente numa estratégia de crescimento
orgânico, o BES tem como objectivos
estratégicos:
- Manter uma rendibilidade acima da
média europeia
- Manter a Liderança (Top 3) em eficiência
na Península Ibérica
- Alcançar uma quota de mercado média
de 20%
Quadro Estratégico
 Objectivos estratégicos :variáveis
• Incremento da capacidade de produção
• Crescimento económico
• Melhoria da performance
• Investimento/desinvestimento
• Quota de mercado (aumento)
• Aumento dos resultados operacionais
• Aumento do Goodwill
• Definição das politicas comerciais
 Exemplo:
• Visão: Estar a um passo à frente do futuro

• Missão: Prestação de serviços de consultoria

• Valores: Excelência nos serviços; Ética nos

negócios; Credibilidade no mercado; Respeito
pelas pessoas

• Meta: em 31 de Dezembro de 2008 ter o

sistema integrado implementado
 Definição de Estratégia

Análise do Ambiente Análise Interna

externo Da Empresa

Objectivos

Estratégia
 OBJECTIVOS

Tão claros e precisos

• ESPECÍFICOS quanto o necessário
para evitar interpretações
erradas ou ambígua

Quantifique tudo o que for

• MENSURÁVEIS possível, expressando qual
o resultado esperado se o
objectivo for atingido.
 OBJECTIVOS
Tanto a chefia como o
o colaborador devem estar de
acordo quanto à possibilidade
de atingir o objectivo.
• EXEQUÍVEIS

Relacionados com os objectivos e

• RELACIONADOS estratégias da empresa e as
expectativas e plano de carreira
dos colaboradores.

Definir limite de tempo e

pontos de situação com o
• DELIMITADOS NO colaborador.

TEMPO
 Gestão por objectivos

• - Princípios de Druker (1954), gestão por

objectivos e o auto-controlo.

• Criar uma estratégia voltada para o

cliente, que dirija as oportunidades
 Objectivos:
• Habilitam a organização a explicar o fenómeno
organizacional,
• Permitem testar as afirmações com a
experiência
• Tornam possível a previsão de comportamentos
• O impacto da decisão pode ser avaliado ainda
antes da sua implementação
• Permitem que a realização futura possa ser
aumentada pela análise da experiência passada
 Oito áreas:
• Mercado
• Inovação
• Produtividade
• Recursos físicos e financeiros
• Rendibilidade
• Realização e desenvolvimento dos gestores
• Realização e desenvolvimento dos
empregados- colaboradores
• Responsabilidade pública
 Sistema integrado da Gestão
• Definir os objectivos da empresa ao nível da
administração;
• Analisar as tarefas de gestão e projectar
especificações para o trabalho formal, que
atribuirão individualmente responsabilidade aos
gestores
• Fixar padrões de performance
• Aprovar e estabelecer objectivos específicos
• Colocar em paralelo os alvos individuais e os
objectivos da empresa
• Criar um sistema de informação de gestão para
controlar o executado em função do previsto
Plano de Marketing
 A FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Análise do Ambiente

Análise Interna Análise Externa

Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças

SWOT
 FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

SWOT Forças
(Strengths)
Fraquezas
(Weaknesses)

Oportunidades Estratégias S-O Estratégias W-O

(Opportunities) (Explorar) (Melhorar)

Ameaças Estratégias S-T Estratégias W-T

(Threats) (Confrontar) (Evitar)
 PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

1) Marca de referência 1) Autonomia de decisão nula por

2) Líder de mercado na parte dos trabalhadores
comercialização do vinho do Dão 2) Reduzido potencial de invenções e
3) Elevado número de prémios desenvolvimentos de novos produtos
4) Elevada confiança dos parceiros 3) Aumento do prazo médio de

SWOT comerciais
5) Instalações e equipamentos
modernos
stockagem
4) Pressão dos produtos substitutos
5) Elevado prazo médio de
6) Elevada produtividade dos RH recebimentos
7) Elevado prazo médio de
pagamentos
8) Aumento do resultado líquido
9) Aumento das vendas
Sugestões Sugestões
OPORTUNIDADES

1) Tradição portuguesa - Aumento dos padrões de qualidade - Inovar o produto em design

2) Valorização do Design - Aumento dos preços praticados em - Diminuir significativamente o PMR
3) Reconhecidos benefícios 3% em 30 dias
medicinais - Divulgação do produto
4) Inovações de processo de fabrico - Incentivo ao consumo
5) Poder negocial médio dos clientes - Reforço das economias de escala
6) Baixa atractividade do sector
7) Distribuição dos produtos nos
novos canais disponíveis
8) Existência de economias de escala

Sugestões Sugestões
AMEAÇAS

1) Maior controlo (policial) - Melhoria da imagem da empresa - Alargar a gama de produtos

2) A alteração dos estilos de vida - Mentalização do consumo
3) Diminuição do poder de compra moderado
4) Aumento da Taxa de desemprego
5) Pressão elevada dos produtos
substitutos devido aos seus baixos
preços
6) Expectativas médias de retaliação
quanto ao potencial de novas
entradas
7) Crescimento reduzido do mercado
8) Comportamento dos concorrentes
bastante variado
9) Concorrência de novos países
produtores
10) Elevado número de campanhas
de prevenção rodoviária
Nike
 Inquérito
Assinale com uma cruz a sua resposta:

1 - Qual a sua marca preferida ?

- Adidas
- Reebook
- Nike
- Outra ________________
2 - Qual a razão que o/a leva a escolher determinada marca.
- Simpatia
- Qualidade
- Status
- Design
- Outro
3 – Que Artigos conhece dessa marca?
 Inquérito
4 - Qual o seu desporto preferido ?
Andebol
Basketball
Futebol
Outro_____________
 Se a sua resposta foi futebol continue o inquérito.
5 –Considera as chuteiras um elemento importante para a pratica
do Futebol?
- Sim
- Não
Se sim, qual o preço que estaria disposto a dispender?
R:_______________________________
 Inquérito
6 - Qual das características apresentadas da mais
importância numas chuteiras?
- Conforto
- Durabilidade
- Performance
- Peso
Outras_______________
7 – Onde costuma comprar material desportivo ?
Lojas
Internet
Lojas de Clubes
Outro_______________
NOTORIEDADE DE MARCA

• No que diz respeito

a Notoriedade de
marca a NIKE sai
claramente
vencedora obtendo
58 % no total dos
inquiridos.
 RAZÕES DE ESCOLHA
DA MARCA
• No que toca ás
razões apontadas
para a escolha de
uma marca temos a
destacar a
Qualidade e o
design, são este os
atributos a que os
consumidores mais
importância dão.
 DESPORTO PREFERIDO

• Quanto ao desporto
favorito os
estudantes
Universitários
preferem o futebol
com um total de
resposta de 72%
 ANÁLISE DE PREÇOS

• No que diz respeito

ao preço que os
inquiridos estão
dispostos a
despender por umas
chuteiras ele situa-
se entre os 50€ e os
75€.
CARACTERISTICAS A QUE
OS CONSUMIDORES DÃO
MAIS IMPORTANCIA
NUMAS CHUTEIRAS
• Os inquiridos dão
claramente mais
importância ao
conforto e
durabilidade do que
ás restantes.
 LOCAIS ONDE OS
COMSUMIDORES DE ARTIGOS
DESPORTIVOS SE LEMBRAM
DE TER VISTO PUBLICIDADE
• Aqui nota-se que a televisão
continua a ser o melhor local
para a Nike fazer chegar os
seus produtos as inquiridos com
um total de 66.7 % dos
inquiridos a recordarem-se dos
anúncios de artigos desportivos.
 CAMPANHA PUBLICITARIA
DE QUE SE RECORDAM

• Aqui vê-se claramente

que os anúncios da Nike
tem mais visibilidade do
que os dos seus
concorrentes a destacar
o realizado no aeroporto
com a selecção
brasileira.
 LOCAIS DE COMPRA

• Por fim destacamos

as lojas como local
de eleição por parte
dos estudantes
universitários e
constatamos a
inexistência de
compras de artigos
desportivos através
da Internet .
 FACTORES CRITICOS DE
SUCESSO
MISSÃO

• Ajudar a performance dos atletas

• A Nike preocupa-se em comunicar, medir e tratar
informações para assim gerir melhor os seus
recursos.
• A ecologia é a satisfação equilibrada de toda a
gente sem por em causa as gerações futuras.
• Objectivos
• Redução de custos e atingir lucros na ordem dos 2
mil milhões de dólares no ano 2002
ESTRATÉGIA

• A Nike aposta na qualidade quer na gestão como

garantia aos clientes como forma de reduzir os
custos.
• Diferenciação da oferta aos clientes.
• Alianças estratégicas com entidades externas,
nomeadamente federações como forma de garantir o
conhecimento da marca
• Canibalização – é quando o aumento de vendas de
uma marca tem como resultado a diminuição de
vendas de outra dentro da mesma linha de produto.
• Daqui emerge um critério de segmentação em dois
grandes grupos:
• Federações e clubes;
• Consumidores particulares;
ANÁLISE SWOT
 PONTOS FORTES
• Dimensão do grupo (organigrama);
• Melhoria desempenho operacional;
• Concentração de recursos na qualidade;
• Prática na protecção ambiental;
• Produtos novos para necessidades latentes no país;
• Economias de escala mais E. experiência ;
• Racionalização de custos cria vantagem na eventual
queda de preços imposta pela concorrência ou pelos
clientes;
• Outsourcing de peças e componentes;
• Just in time, Kanban;
• Domínio dos subcontratados impondo qualidade, parcerias
propondo-lhes os fornecedores;
• Rendimentos por acção subiram 58% no 2º semestre;
 PONTOS FRACOS

• ( Internos e Actuais )

• Recursos humanos: custos;

• Problemas na conduta industrial, nomeadamente

com fornecedores da Indonésia, levando a criar
um sistema de penalizações;

• Custos de marketing muito elevados ( em 1997,

gastou 5,6 mil milhões de dólares );
 AMEAÇAS
• ( Externas e Futuras )

• Forte concorrência intercontinental

sobretudo a Adidas que continua a ter a
maior quota de mercado na Europa;

• Aparecimento de bactérias tóxicas em

equipamentos da Nike;

• Possível modificação do comportamento

 OPORTUNIDADES

• ( Externas e Futuras )

• Mercados emergentes que poderão

surgir;

• Desenvolvimento técnico/tecnológico
 Exercício
• Faça uma análise Swot –

• Palácio do gelo
IMPLEMETAÇÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO
Identificação de oportunidades e riscos: GESTÃO
 Análise macro dos mercados ESTRATEGICA
 Análise micro do mercado

Análise Implementação estratégica:

Identificação dos recursos necessários:
 Análise organizacional
 Avaliação dos recursos
Formulação estratégica:
 o Quê, para Quem, Como, com Quem
 Missão, Visão, Valores, Políticas
 Metas e Objectivos
(Planeamento operacional)
 Definição da estrutura organizacional
 Definição de processos de trabalho
 Definição do marketing
 Definição de sistemas de gestão
 Definição sistemas controlo/avaliação
Planeamento

Cultura da organização GESTÃO

OPERACIONAL
Execução
Implementação operacional:
Controlo  Investigação e desenvolvimento.
 Marketing.
AVALIAÇÃO  Compras.
 Produção.
 Vendas e distribuição.
 Financeira.
 Gestão administrativo e de Recursos
Humanos
Matriz BCG
Posicionamento
 Planeamento

Gestão Organização
Controlo

Liderança
• responsabilidade social como sendo as obrigações dos
homens de negócios de adoptar orientações, tomar
decisões e seguir linhas de acção, que sejam
compatíveis com os fins e valores da nossa sociedade.
Os mesmos autores referenciam também as posições
assumidas pelos economistas Milton Friedman e Keith
Davis.
• Para Friedman (1970), citado por Donnelly et al (2000),
a empresa não deverá envolver-se em projectos que
manifestamente não defendam os interesses dos seus
accionistas.
• Há uma e apenas uma responsabilidade social do
negócio que é utilizar os seus recursos e comprometer-
se com actividades desenvolvidas para aumentar os
seus lucros enquanto respeitar as regras do jogo, o que
significa comprometer-se numa concorrência aberta e
livre, sem vigarice ou fraude .
• A preocupação social do Comendador Rui
Nabeiro e do grupo económico permitiu que a
empresa NOVA DELTA fosse recentemente
certificada pela norma SA 8000. Desta
• forma, esta empresa assume-se formalmente
responsável, na sua cadeia de valor, em
domínios como o trabalho infantil, trabalho
forçado, saúde e segurança, liberdade de
• associação e direito à negociação colectiva,
discriminação, práticas disciplinares,
• horário de trabalho e remuneração
(Responsabilidade Social 8000).
• O apoio constante a causas sociais, há
mais de quarenta anos, constitui o
património de responsabilidade social da
DELTA. O projecto de Cidadania em
Timor foi um dos catalizadores para a
Novadelta, S. A., assumir o desafio de ser
a primeira empresa portuguesa a obter a
certificação de responsabilidade social,
segundo a norma
 Grupo Auchan Certificado em
Responsabilidade Social
• Para a obtenção desta certificação, o Grupo
Auchan teve que cumprir com as rigorosas
exigências descritas nos seguintes nove
requisitos desta norma: a não utilização de
Trabalho Infantil e de Trabalho Forçado, as
condições de Higiene, Saúde e Segurança no
Trabalho, a Liberdade de Associação e Direito à
Negociação Colectiva, a não Discriminação, as
Práticas Disciplinares, o respeito pelo Horário
de Trabalho, as práticas de Remuneração e o
Sistema de Gestão.
 Das vantagens decorrentes da
certificação de acordo com a SA
8000 podemos destacar:
• Diminuição da conflituosidade laboral;
• - Transparência, aumento de confiança e
melhoria da imagem perante a opinião
pública e partes interessadas;
• - Empowerment;
• - Diminuição das taxas de absentismo;
• - Diferenciação positiva face à
concorrência.
Responsabilidade
Social Acção Social Voluntária

Controlo da poluição

Segurança no Trabalho
Conservação e uso
Eficiente dos recursos

Produção
Satisfação de necessidades
Lucro Educação
Estimular o crescimento económicoDo
consumidor
Função Económica

Respostas às alterações das exigências

sociais

Apoio das empresas à prossecução dos

Ojectivos da sociedade
RESPONSABILIDADE SOCIAL

• DAS EMPRESAS, IGUALDADE

• E CONCILIAÇÃO TRABALHO-FAMÍLIA
Igualdade é Qualidade
• As inovações em curso prendem-se com o trabalho a
tempo parcial, a partilha de emprego (job sharing)
• os horários flexíveis, a compactação da semana de
trabalho ou o teletrabalho.
• No seu sentido ideal, esta flexibilidade deve satisfazer
tanto as entidades empregadoras como os
trabalhadores. Todavia, se importa que a flexibilidade
seja utilizada no sentido de apoiar os trabalhadores,
constituindo-se como um instrumento importante para a
conciliação entre os tempos do trabalho e a vida familiar,
em muitos casos, esta flexibilidade acaba por ser
maioritariamente utilizada em prol da própria empresa e
para a promoção dos seus objectivos, não sendo
conferida autonomia aos trabalhadores na gestão do
seu próprio tempo (como tem, de resto, sido discussão
recorrente entre sindicatos e comissões de
trabalhadores).
 Exemplo 9: ADE
• No seu «Regulamento de Políticas Internas de Igualdade e
Qualidade», esta associação prevê diversas formas de flexibilização
do tempo de trabalho, como sejam:
• (1) Postos de trabalho sem horários pré-estabelecidos e assentes
sobretudo no cumprimento de objectivos;
• (2) Tele-trabalho/trabalho a partir de casa;
• (3) Regime de turnos rotativos acordados entre os/as
trabalhadores/as e a entidade empregadora;
• (4) Facilitação informal para atender a necessidades pessoais
• e familiares;
• (5) Banco de Tempo: possibilidade de um/a funcionário/a
• concentrar o seu tempo de trabalho em menor número de dias
semanais, assim como, de capitalizar horas suplementares de
trabalho para concessão de dias de descanso, ou fazer trocas com
outros funcionários com funções compatíveis;
• (6) Horários de entrada e saída
 A Norma SA 8000 e a
Responsabilidade
Social das Empresas
• SAI - Social Accountability Internacional - O que é?
• . Os Direitos do Homem e a Responsabilidade Social
das Empresas
• . A globalização e a Responsabilidade Social
• . Estratégias para o Desenvolvimento Sustentável das
• Organizações
• . Os documentos base da SA 8000
• . A estrutura e o requisitos da norma SA 8000
• . Auditoria SA 8000
• . Integração da norma SA 8000 com outros Sistemas de
Gestão
• Ao longo dos anos, a Modelo Continente tem
assumido uma postura de conciliação entre
desenvolvimento económico, responsabilidade
social e protecção do ambiente, suportada
numa cultura de valores de ética, verdade,
justiça e respeito por todos aqueles com quem
interage. Nesse sentido, procura adoptar uma
atitude participativa, cumprindo plenamente a
sua responsabilidade perante clientes,
colaboradores, fornecedores e meio envolvente.
• A Modelo Continente dispõe de um
programa de controlo preventivo dos
equipamentos e sistemas de climatização
das suas unidades.
 Controlo das Condições de
Operação das Instalações
• Diagnósticos Ambientais: verificação das
condições das instalações e promoção de
melhorias.
• Projectos de Novas Lojas: instalações capazes
de uma gestão ambiental responsável.
• Sistemas de Gestão Ambiental: a Modelo
Continente é a primeira empresa do sector da
Distribuição a obter a certificação ambiental
segundo a norma 14001 (Continente de Cascais
e Entreposto da Azambuja). É também a
primeira empresa em Portugal a certificar-se
pelo novo referencial da citada norma (versão
2004).
 Formação e Sensibilização dos
Colaboradores
• Apreensão de valores e práticas ambientais
defendidos pela empresa por todos os
colaboradores e divulgação de acções postas
em prática na empresa.
• Formação específica (adopção de novas
práticas, cumprimento de novos requisitos
legais, etc).
• “Desenvolvimento Sustentável” ministrado às
chefias das lojas.
• Participação anual na “Conferência de
Ambiente” organizada pelo Fórum de Ambiente
do Grupo Sonae.
 Gestão de Energia
• O controlo dos consumos de energia é
acompanhado por uma empresa
especializada, que procede à respectiva
análise e propõe medidas de
racionalização.
 Gestão de Resíduos
• A Modelo Continente privilegia a redução
da produção na fonte, a reutilização e a
valorização dos resíduos gerados,
contribuindo assim para a poupança de
recursos naturais, para a redução dos
resíduos encaminhados para deposição
final (aterro) e para o cumprimento das
metas de reciclagem e de valorização
definidas para o País.
 Gestão da Água e dos Efluentes
Líquidos
• controlo analítico da qualidade da água
potável utilizada nas lojas.
• controlo dos níveis de desinfectante na
água, nas lojas dotadas de reservatórios.
• instalação de equipamentos
economizadores de água.
• recurso a furos para utilizações menos
exigentes em termos de qualidade da
água.
 Interacção com Fornecedores
• A Modelo Continente incentiva os seus fornecedores a
desenvolver as suas actividades com respeito pelas
normas e boas práticas ambientais:

• Estabelecendo contratos de fornecimento com cláusulas

que impõem o cumprimento da legislação ambiental.
• Exigindo aos fornecedores de serviços o cumprimento
das práticas ambientais estabelecidas internamente.
• Fomentando práticas agrícolas menos agressivas para o
ambiente, designadamente a produção em “Protecção
Integrada”, através do Clube de Produtores.
 A estratégia da empresa
assenta:
• Nas melhores práticas de gestão, através
• do aumento da eficiência operacional,
• desenvolvimento dos sistemas de gestão e dos
recursos humanos,
• de uma atitude pró-activa no que respeita a
inovação;

• Na focalização permanente no cliente;

 Modelo dos 5s
• 1.º S - SEIRI - SENSO DE UTILIZAÇÃO
• CONCEITO: "separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário".
• 2.º S - SEITON - SENSO DE ARRUMAÇÃO
• CONCEITO: "identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa
possa localizar
• facilmente".
• 3.º S - SEISO - SENSO DE LIMPEZA
• CONCEITO: "manter um ambiente sempre limpo, eliminando as
causas da sujeira e aprendendo a não sujar".
• 4.º S - SEIKETSU - SENSO DE SAÚDE E HIGIENE
• CONCEITO: "manter um ambiente de trabalho sempre favorável a
saúde e higiene".
• 5.º S - SHITSUKE - SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
• CONCEITO: "fazer dessas atitudes, ou seja, da metodologia, um
hábito, transformando os 5s's num modo de vida".
• O programa 5 S visa conscientizar a todos
da importância da qualidade no ambiente
de trabalho. É a implantação de uma nova
cultura que necessita contar com o
comprometimento das equipes de trabalho
para gerar os resultados esperados,
ambientes limpos, organizados, asseio e
bem estar que proporcionam condições
para uma maior produtividade.
 ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO
TRABALHO: princípios básicos
(Taylor)

• Princípio do planeamento: estudo

sistemático do processo de trabalho
• Princípio da preparação: selecção científica
dos operários e treino
• Princípio do controlo: função supervisor
• Princípio da separação: entre a concepção
e a execução do trabalho
 Gestão Científica Taylor (1856-1915)
• Organização Racional do Trabalho
• Objectivo: Aumentar a produtividade/eficiência da
empresa
• Princípios:
- Análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos
- Divisão do trabalho e especialização do operário
- Plano de incentivo salarial e prémios de produção
- Conceito de Homo economicus
- Padronização de métodos e de máquinas
- Supervisão funcional
 ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO
TRABALHO: algumas vantagens
• A divisão do trabalho implica:

– Diminuição do tempo de produção

– Diminuição do tempo de aprendizagem

– Diminuição dos desperdícios

• Tentou eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por
outros mais eficazes, tentou melhorar a eficiência do
trabalhador e o rendimento da produção (por
consequência); As consequências mais imediatas desta
forma de organizar o trabalho levou a que os processos
de trabalho fossem muito mecanizados, como o
trabalhador era “especializado” numa tarefa, só
executava um conjunto de gestos extremamente
repetitivo;
•  Tentou tornar mais racional a selecção e a formação
do pessoal;
•  Tentou distribuir uniformemente o trabalho, para que
não houvesse nem falta nem excesso de trabalho
• Adaptação dos trabalhadores à própria
tarefa, ao invés de ser a tarefa a ser
adaptada aos trabalhadores. Está
actualmente provado que o trabalho deve
ser adaptado ergonomicamente ao
trabalhador.
 ORGANIZAÇÃO CIENTÍFICA DO
TRABALHO: algumas
desvantagens
• Desqualificação dos trabalhadores
• Ritmo e cadência de trabalho exageradas
• Exagerada repetição
• Individualização das tarefas
• Retira aos trabalhadores qualquer
responsabilidade nas fases de concepção,
coordenação e controlo do seu trabalho
• Insatisfação dos trabalhadores.
 Teoria Clássica Fayol (1841-125)
• Objectivo: Aumentar a eficiência da
empresa por meio da forma e disposição
dos departamentos e das suas relações
estruturais.
• Estrutura e Funções da Empresa
A estrutura hierarquizada e as funções
são os elementos essenciais do
funcionamento das organizações
 Teoria Clássica Fayol (1841-
1925)
• Princípios Gerais de Gestão:
Necessidade de descobrir leis de carácter geral
que possibilitassem aplicar, com a maior
racionalidade e flexibilidade possíveis as
diferentes funções da Gestão
Divisão do Trabalho Remuneração do pessoal
Autoridade-responsabilidade Centralização
Disciplina Hierarquia
Unidade de Comando Ordem
Unidade de direcção Equidade
Subordinação dos interesses Estabilidade do pessoal
Iniciativa
Espírito de Equipa
 A PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA
DA EMPRESA (Fayol)
• Seis unidades estruturais da empresa:
– Função técnica

– Função comercial

– Função financeira

– Função de segurança

– Função de contabilidade

– Função administrativa
 função de segurança
• Ora constata-se, pois, a necessidade vital
que as empresas “têm de proteger as
pessoas e os bens de todas as
eventualidades de roubo, incêndio ou de
inundação, de evitar greves ou atentados
que possam desestabilizar a ordem social
inerente ao funcionamento interno das
empresas
Teoria Clássica Fayol (1841-125)

Administração

Função Técnica Função Comercial Função Financeira Função de Segurança Função Contabilidade
 FUNÇÕES BÁSICAS DA
ADMINISTRAÇÃO

• Planeamento

• Organização

• Dirigir (Coordenar/Comandar)

• Controlo
Abordagem mecanicista das
organizações

Abordagem
Mecanicista das Organizações

Ênfase nas
Ênfase na Estrutura
Tarefas

Gestão Cientifica Teoria Clássica

Modelo Burocrático
1903 1911
Max Weber
Taylor Fayol
 Modelo Burocrático Weber (1864-1920)

• A burocracia é uma forma de organização

humana que se baseia na racionalidade,
isto é, na adequação dos meios aos
objectivos pretendidos, a fim de garantir a
a máxima eficiência possível ao alcance
desses objectivos
 Modelo Burocrático
Vantagens Disfunções
-Racionalização em relação ao -Exagero apego aos regulamentos
alcance dos objectivos da -Excesso de formalismo
organização -Resistência às mudanças
-Precisão da definição do cargo e -Exibição de sinais de autoridade
na operação, pelo conhecimento
exacto dos deveres -Dificuldade no atendimento a
clientes e conflitos com o públicos
-Rapidez das decisões
-Despersonalização do
-Univocidade de interpretação relacionamento
garantida pela regulamentação
especifica e escrita
-Uniformidade de rotinas e
procedimentos
-Redução do atrito entre as
pessoas
 Características da Burocracia
• Funções definidas da Lei
• Hierarquia da autoridade
• Avaliação e selecção dos funcionários
• Relações sociais de tipo formal
• Remuneração regular dos funcionários
• Separação da propriedade e do cargo
• Carreira regular dos funcionários
• Divisão do trabalho
 ESCOLA DAS RELAÇÕES
HUMANAS: princípios básicos
• O factor humano é objecto e sujeito de um conjunto
significativo de motivações circunscritas a uma
função social (e não só económica)de participação
e satisfação no trabalho
• Os grupos informais são imprescindíveis para o
desenvolvimento da coesão social, do controlo
social, e da integração social nas organizações
• É necessário que as empresas invistam na
formação de líderes democráticos que potenciem a
coesão social e a cooperação que, por sua vez,
serão fomentadoras da eficiência organizacional.
 ESCOLA DAS RELAÇÕES
HUMANAS – a experiência de
hawthorne
• Resultados da experiência:
– O factor humano aparece como factor de
estimulação, de participação e de satisfação no
trabalho
– A interdependência dos subsistemas técnico e
humano como base de eficiência das
organizações
– Os grupos como factores de socialização e de
cooperação humana essenciais na organização
– As organizações são fundamentalmente sistemas
sociais
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS E
ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA:
principais conclusões
• As organizações como sistemas
sociais são o resultado da
interdependência e da interacção entre
os seus subsistemas estruturais e
funcionais
• Enquanto sistemas abertos, as
organizações interagem de forma
sistémica com o ambiente circundante
 TEORIA GERAL DOS SISTEMAS E
ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA:
principais conclusões
• É possível estruturar uma organização do
trabalho baseada nas decisões e
participação do trabalho em grupo. É o
grupo através da sua organização interna
que controla a execução das tarefas e não
uma supervisão externa. O trabalho atinge
maior eficiência em grupo do que
individualmente
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS E
ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA:
principais conclusões

• A criatividade e responsabilidade dos

trabalhadores aumenta porque são eles
a decidirem e a participarem na
organização do trabalho
• Aumenta também a motivação e a
identidade em relação ao trabalho e
consequentemente desenvolve-se a
coesão social e a eficiência nas
empresas.
 Tipologia das teorias
Organizacionais
• As Três eras da Gestão no séc. XX

Era Industrial Clássica Era Industrial Era da Informação

1900-1950 Neoclássica Após 1990
1950-1990
•Inicio da industrialização •Desenvolvimento industrial •Tecnologia da informação
•Pouca mudança •Aumento da mudança •Aceleração da mudança
•Previsibilidade •Fim da previsibilidade •Impressibilidade
•Estabilidade e certeza •Inovação •Instabilidade e incerteza

Gestão Cientifica Teoria dos sistemas Ênfase na:

Gestão administrativa Teoria Sociotécnica Produtividade
Modelo burocrático Qualidade
Competitividade
Teoria das relações
Cliente
humanas
Globalização
• Adam Smith e a Fábrica de Alfinetes (ver
A Riqueza das Nações): a divisão do
trabalho permitiu que 4.800 alfinetes
fossem produzidos por 18 pessoas
especializadas, que se encarregavam de
diferentes etapas do processo de
fabricação. Se apenas uma pessoa
fizesse todo o processo, no máximo 20
alfinetes seriam produzidos por dia
 Conclusão
• Com a divisão do trabalho, a organização
dos processos produtivos torna-se mais
importante do que a habilidade individual;
• Esta inovação trazia grandes ganhos,
tanto de quantidade quanto de qualidade;
• Deterioração das condições de trabalho:
mulheres e crianças empregadas em
tarefas repetitivas durante jornadas de 14
a 16 horas em ambientes insalubres
• Produção de pequenas partes mecânicas
a serem montadas em diferentes produtos
finais: ganhos de escala;
• A linha de montagem: as peças vão até o
operário ao invés do contrário;
• Henri Ford populariza a linha de
montagem ao demonstrar os seus efeitos
na fabricação de automóveis (1913).
 Modelo de Organização
Antropocêntrica
• O modelo de produção antropocêntrico
surge na sequência do êxito japonês. As
empresas japonesas em pouco mais de
trinta anos (anos 50-80) passaram a ser
das mais competitivas do mundo,
precisamente porque as suas estratégias
assentavam na inovação social e
organizativa.
• No fundo, o sistema de produção antropocêntrico
caracteriza-se pela produção e serviços cada vez mais
parcelados e personalizados; pelo crescente aumento
das exigências dos clientes; pela proliferação de
organizações de defesa do consumidor; pela
interferência crescente dos aspectos ecológicos
associados à produção dos produtos; pelas tecnologias
flexíveis mas cada vez mais dependentes do
homem; pela crescente colaboração, articulação,
integração, e interdependência da organização, recursos
humanos e tecnologias; e pela importância crescente
do homem sobre os outros factores
• Princípios fundamentais da lean production que
rapidamente desencadearam popularidade:
• Organização da produção baseada no team work,
• Equipas polivalentes com quatro a oito trabalhadores
onde o líder é imposto pela administração e a
constituição das equipas é decidida pelas chefias,
• O just-in-time (executar exactamente o que o cliente
quer e entregar o produto na hora exacta),
• Zero-defeitos (garantir a qualidade total do produto
através de um estrito controlo do processo de
produção),
• Kaizen (processo de melhoria continua).
• Rapidez, flexibilidade e performance, são as grandes
vantagens da lean production
 Elementos Kaizen
• Foco no Cliente
• Trabalho em Equipa
• Just in time
• Círculos de Qualidade
• Automação
• Cooperação entre a gestão e os trabalhos
• Manutenção produtiva total
 Zero defeitos Philip Crosby
• Crosby defende que os responsáveis pela falta
de qualidade são os gestores, e não os
trabalhadores. As iniciativas de qualidade
devem vir de cima para baixo, lideradas através
do exemplo. Isso exige o empenhamento da
gestão de topo e a formação técnica dos
empregados em instrumentos de melhoria da
qualidade. Crosby defende a criação de um
grupo estratégico de especialistas da qualidade
nas empresas.
 Os 4 absolutos:

• A prevenção deve ser a linha de conduta

generalizada.
• Os custos de qualidade servem como
ferramenta de gestão para avaliar e atribuir
recursos.
• O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia
do trabalho.
A conformidade com as especificações deve
ser a linguagem padronizada em relação ao
nível de qualidade que se pretende obter.
• O modelo de produção antropocêntrico
centra a sua actividade na competitividade
e qualidade de vida. Isto significa que o
presente modelo implica “o
desenvolvimento de sistemas com
arquitecturas específicas concebidas de
acordo com a valorização do factor
humano e com novos princípios
organizacionais, tais como a autonomia,
criatividade, profissionalidade
• O modelo sociotécnico em termos de humanização do
trabalho é superior ao lean production, já que se
preocupa com saúde e segurança no trabalho,
satisfação profissional e reforço na motivação no
trabalho. Ao contrario do lean production que não
consegui resolver problemas como: turnover do pessoal,
o elevado nível de stress do trabalho e problemas de
saúde como os do foro osteomuscular. Aqui o trabalho
continua a ser especializado e parcelarizado, os postos
de trabalho individualizados e ao ciclos operatórios
muito curtos, mas isto não significa sucesso, porque o
trabalhador luta sozinho sem gestão de tempo e sujeito
ás regras bastante rígidas dos superiores.
 Conclusão
• Teoria de Sistemas: desenvolvida a partir
de 1970. Passou a abordar a empresa
como um sistema aberto em contínua
interacção com o meio ambiente que o
envolve.
• Teoria da Contingência: desenvolvida no final
da década de 70, sob a influência da Teoria de
Sistemas. Para essa teoria, a empresa e a sua
administração são variáveis dependentes do
que ocorre no ambiente externo, isto é, a
medida que o meio ambiente muda, também
ocorre mudanças na empresa e na sua
administração como consequência. Isto significa
que na administração tudo é relativo e nada é
absoluto. Para a teoria da contingência tudo o
que ocorre na empresa depende da situação e
do ambiente externo.
Formas de organizar o trabalho
• Horário Flexível

• Um sistema de horário flexível é aquele em que o

trabalhador, sendo obrigado a permanecer no seu posto
de trabalho durante um determinado período diário,
pode completar o seu horário entrando ou saindo a
horas diferentes do horário normal. Por exemplo, no
período compreendido entre as 10h e as 15.30h, todos
os trabalhadores têm de estar ao serviço; o horário de
cada um será completado entrando mais cedo ou saindo
mais tarde, que o horário normal, dentro do período
compreendido entre as 7h e as 21h.
Formas de organizar o trabalho
• Horário Comprimido

• O sistema de horário comprimido consiste na

distribuição do número de horas de trabalho
semanal ao longo de um menor número de dias
da semana. A adopção deste tipo de horário
permite que o trabalhador possa eventualmente
fazer um melhor uso do seu tempo de lazer, do
tempo dedicado à família ou aos seus negócios
pessoais, desporto, etc.
Formas de organizar o trabalho
• Trabalho Repartido

• O trabalho repartido é uma abordagem recente

relativamente à prestação do trabalho e consiste na
divisão do trabalho que normalmente seria prestado por
uma pessoa em full-time em dois períodos
correspondentes a dois trabalhadores em part-time. A
empresa não paga mais do que pagaria se o trabalho
fosse efectuado por apenas um trabalhador e tem a
hipótese de usufruir da criatividade de duas pessoas.
Formas de organizar o trabalho
• Tendências recentes: Círculos da Qualidade

• Círculos da qualidade são pequenos grupos de

empregados, de quatro a dez, que se reúnem, durante o
horário normal de trabalho, para desenvolverem formas
de melhorar a qualidade e a quantidade de trabalho.
• Quando bem implementados, os círculos da qualidade
encorajam a energia e a criatividade dos trabalhadores
para resolver os problemas da empresa e os seus
próprios. Tipicamente, os círculos da qualidade têm a
sua aplicação na implementação de programas de
redução de custos e de defeituosos e em áreas
relacionadas com a segurança no trabalho e a
produtividade.
 Turnos e trabalho nocturno

• Foi provado que, mesmo no trabalhador

nocturno por um longo tempo, não ocorre uma
completa inversão da curva de rendimento.
• Assim quando na aplicação de turnos deve-se
ter em consideração:
• Reduzir o isolamento social dos trabalhadores
nocturnos;
• Manter suficiente tempo livre;
• Evitar o tempo de trabalho diário superior a 8
horas.
 TRABALHADORES IDOSOS
• Vantagens
• Aumenta a experiência profissional e de trabalho;
• Autonomia e capacidade de imaginação;
• Equilíbrio e continuidade;
• Confiança e a consciência da responsabilidade;
• Capacidade de se relacionar com pessoas e de executar trabalho
com estas.
• Desvantagens
• Força muscular;
• Sensibilidade dos órgãos sensoriais (visão, olfacto, tacto);
• Capacidade de armazenar informações, por curto prazo;
• Poder de reacção.
 TIPOS DE TRABALHO :

• Trabalho preponderantemente energético:

• São exigidos principalmente os músculos, o coração e a
circulação (abrir valas, deitar árvores a abaixo, etc.).
• Trabalho preponderantemente informativo:
• Neste caso utiliza-se mais a criatividade, raciocínio e
concentração mental em detrimento do força muscular
(dar formação, efectuar desenhos, etc.).
• Trabalho energético e informativo:
• Quando o limite entre eles não está claramente definido.
 Ambiente de trabalho
• O espaço físico do local do trabalho tem um
efeito importante na satisfação e produtividade
individual
- Conforto
- Privacidade
- Instalações
 Deverão ser levados em conta a segurança e a
saúde
- Luminosidade
- Aquecimento
- Mobiliário
 PRINCIPAIS PONTOS A CONSIDERAR NAS

CONDIÇÕES DE TRABALHO

•  Disciplina e limpeza;
•  Higiene e Segurança no Trabalho,
asseio, arrumação, indicações, sinais de
aviso, etc.
•  Iluminação
•  Temperatura e Humidade;
•  Ruídos e Vibrações.
 Ambiente térmico
• Variáveis climáticas individuais (parâmetros
físicos)
• Temperatura do ar ambiente
• Movimentação do ar ambiente
• Pressão do vapor de água do ar ambiente
• Temperatura de radiação do ambiente
• Variáveis não climáticas individuais
• Metabolismo
• Resistência térmica do vestuário interposta
entre o corpo e o meio ambiente e, também, à
permeabilidade ao vapor de água
 REGRAS PARA UMA BOA
ARRUMAÇÃO
• Desobstrução das vias e portas;
• Não acumular materiais (caixas, sacos, etc. );

• A arrumação em prateleiras deve ter em conta o seu

peso e a estabilidade do suporte;
• Os materiais empilhados devem ficar afastados da
parede 0,5 m.
• As bocas-de-incêndio e extintores têm de ficar
totalmente livres.
•
 PRINCIPAIS PONTOS A
CONSIDERAR NAS CONDIÇÕES
DE TRABALHO

•  Disciplina e limpeza;
• Higiene e Segurança no Trabalho, asseio,
arrumação, indicações, sinais de aviso,
etc.
•  Iluminação
• Segundo a portaria nº 702/80, artigo 18º, os
locais de trabalho devem ser iluminados com luz
natural, recorrendo-se à artificial, quando aquela
seja insuficiente, no entanto as vias de
passagem devem ser iluminadas com luz
natural.
• Quando for necessário o recurso a iluminação
artificial esta deve ser eléctrica e com
intensidade uniforme de modo a evitar sombras
prejudiciais e deveram ser mantidas em boas
condições de limpeza.
 Altura e afastamento do plano de trabalho;
Formas de fornecimento e expedição de
peças;
ESFORÇ Posição de trabalho (ex. de pé, curvado, etc.);
O FÍSICO Deslocações necessárias;
Esforços devido ao próprio trabalho (ex.
transporte de cargas);
Ritmo de trabalho (livre ou imposto,
individual ou colectivo, constante ou não,
possibilidade ou não de pausas, etc.);
Nível de saturação;
Fadiga visual;
Fadiga mental;
AMBIEN Ambiente climatérico:
TE Temperatura, humidade,
FÍSICO ventilação, exposição às
COLECT intempéries;
IVO Barulhos intermitentes ou
constantes;
Vibrações;
Condições de iluminação (artificial
ou solar);
Condições de asseio do
trabalho e dos locais, ou falta
de asseio.
 Desvantagens
• Dificulta a Cooperação entre as várias
funções
• Pouca ênfase nos objectivos globais da
empresa
• Adaptação difícil a alterações no meio
envolvente
Estrutura Divisional

D.G.

Produto A Produto B Produto C

 Estrutura Divisional
• Vantagens
• Concentra a atenção sobre a linha de
produtos
• Flexibilidade e capacidade de resposta a
alterações no meio envolvente
• Facilita a inovação
• Impulsiona a cooperação
 Desvantagens
• Requer maior quantidade de gestores com
capacidade de direcção geral
• Aumenta a insegurança dos trabalhadores
• Dificulta a especialização técnica
 Estrutura Line-Staff
• Vantagens
• Assegura assessoria especializada e
inovadora.
• Mantém o princípio da unidade de
comando.
• Actuação coordenada dos órgãos de linha
e staff.
 Desvantagens
• Potenciais conflitos entre órgãos de linha
e de staff.
• Rejeição, pela linha, dos conselhos dos
especialistas.
• Tendência para que os operacionais se
sintam liberados de quaisquer actividades
de pesquisa e inovação.
 Organização Matricial
• Vantagens

• Existência de departamentos especializados e

de responsáveis por projectos capazes de
assegurar a sua coordenação, libertando a
direcção-geral para a sua verdadeira missão

• Pode revelar-se uma boa solução para

responder à crescente complexidade interna
das empresas e ao seu crescimento, bem como
à complexidade e rápida mudança do ambiente
externo e da tecnologia.
 Desvantagens
• Confusão sobre quem deve obedecer a
quem
• Disputas excessivas pelo poder entre os
gestores de produto e os gestores
funcionais
• Elevados custos administrativos
 Estrutura Projectos
• Vantagens

• Grande e rápida adaptação à mudança

.
• Estrutura flexível.
 Desvantagens
• Disponibilização de um quadro de pessoal
adequado à execução de projectos de
dimensão e complexidade variável.
• Existência de uma carteira de projectos
que permita ocupação adequada dos
meios humanos, materiais e financeiros.
 Organização em Rede/
Outsourcing

Empresas de
embalagem

Designers Fornecedores

Sede
Empresa

Produtores Distribuidores
Agentes de
publicidade
 Organização em Rede
• Neste tipo de estrutura desaparece a
lógica hierárquica tradicional
• A organização abdica de manter
internamente serviços que podem ser
assegurados, com vantagens, no exterior
(qualidade, preço, prazo)
• As tecnologias de informação e
comunicação vieram facilitar o
funcionamento em rede
 Estrutura em Rede
• Vantagens
• Maior Flexibilidade
• Capacidade de adaptação às mudanças
rápidas no domínio tecnológico
• Partilha do risco
• Baixos custos de transacção
• Diminuição das deseconomias de escala
 Desvantagens
• Dificuldade de controlo
• Menor poder de decisão
• Dificuldade de comunicação
• Maior custos de formação
• Custos elevados de informação e
coordenação
• Complexidade da forma como é aferida a
partilha de recursos
 Tipos de Estruturas
Mecanicista
• Alta diferenciação horizontal
• Relação hierárquica rígida
• Tarefas fixas
• Centralização do poder de decisão
• Alto formalismo
 Tipos de Estruturas
Orgânica
• Baixa diferenciação horizontal
• Cooperação
• Tarefas Flexíveis
• Baixo Formalismo
• Comunicação Informal
• Descentralização do poder de decisão
 Visão Micro

Tipos de cargos:

Gestão de Topo
(donos de negócios ou directores profissionais e gestores ao mais alto
nível de autoridade e responsabilidade, como os directores gerais e
directores de departamento)

Gestão Intermédia
(gestores de pequenos locais operacionais, departamentos ou divisões
departamentais como os gestores de loja ou de escritório)
 Visão Micro

Tipos de cargos:

Gestão de linha
(gestores que estejam ao nível operacional, como os gestores de equipas,
gestores de turno, mas que também são executantes da mesma área)

Executantes
(todos os colaboradores que desempenhem actividades operacionais
como os operadores de linha, vendedores de balcão, operadores de
empilhadores, contabilistas e recepcionistas)
 PRINCIPAIS PONTOS A
CONSIDERAR NAS CONDIÇÕES
DE TRABALHO

•  Disciplina e limpeza;
• Higiene e Segurança no Trabalho, asseio,
arrumação, indicações, sinais de aviso,
etc.
•  Iluminação
 Iluminação
Cassificação Nível de iluminação Tarefa
a ser obtido (Lux)
• Circulação;
• reconhecimento facial;
Baixa 100 a 200 lx • leitura casual;
• armazenamento
• refeição;
• terminais de vídeo
• Leitura/escrita de documentos
Média 300 a 500 lx com alto contraste;
• participação de conferências
• Leitura/escrita com fontes
Alta 500 a 1000 lx pequenas e baixo contraste;
• desenho técnico.
 EFEITOS PSICOLÓGICOS DA COR

Cor Efeito de Distância Efeito de Temperatura Efeito Psíquico

Azul Afastamento Frio Calmante

Verde Afastamento Frio a Neutro Muito calmante

Vermelho Aproximação Quente Muito estimulante

Amarelo Aproximação Muito Quente Excitante

Laranja Muita Aproximação Muito Quente Excitante

Castanho Claustrofobo Neutro Excitante

Violeta Muita Aproximação Frio Agressivo e deprimente

•  Temperatura e Humidade;
•  Ruídos e Vibrações.
 Do Sistema Esforço físico,
laboral e dos cadências, Segurança,
produtos Danos causados pelos
produtos

Do meio em Ambiente físico, Horário de

trabalho, Formas de
que o trabalho
remuneração, Transporte,
As se insere alojamento, etc.
Condições de
Trabalho Nível e qualificação,
resultam... Do Conteúdo Responsabilidades e
do Trabalho possibilidades de
desenvolvimento,
Possibilidade de
comunicação, etc.
Do contexto Equipamento social
económico da empresa, Estatuto
global e emprego
As diferentes causas das Condições de Trabalho
 Altura e afastamento do plano de trabalho;
Formas de fornecimento e expedição de
peças;
ESFORÇ Posição de trabalho (ex. de pé, curvado, etc.);
O FÍSICO Deslocações necessárias;
Esforços devido ao próprio trabalho (ex.
transporte de cargas);
Ritmo de trabalho (livre ou imposto,
individual ou colectivo, constante ou não,
possibilidade ou não de pausas, etc.);
Nível de saturação;
Fadiga visual;
Fadiga mental;
AMBIEN Ambiente climatérico:
TE Temperatura, humidade,
FÍSICO ventilação, exposição às
COLECT intempéries;
IVO Barulhos intermitentes ou
constantes;
Vibrações;
Condições de iluminação (artificial
ou solar);
Condições de asseio do
trabalho e dos locais, ou falta
de asseio.
 Conceitos e Objectivos

SITUAÇÃO DE TRABALHO

O CAMPO DE ESTUDO
O TRABALHADOR Contrato A EMPRESA
 Dados pessoais Tarefas
(características físicas, Objectivos
prescritas
sexo, idade...)
 Qualificação Meios de trabalho
Tarefas
(experiência, formação (máquinas,
atualizadas
adquirida...) ferramentas,
 Estado actual meio ambiente,
(ritmos biológicos, documentação,
fadiga, vida fora do Actividade organização do
trabalho..) de trabalho trabalho

Saúde Produção
acidentes e doenças qualidade e
ocupacionais produtividade

EMPREGO
 O Papel do Técnico de SHT na
Organização
• Colaborar no planeamento e na implementação do sistema de
gestão de prevenção da empresa.
• Colaborar no processo de avaliação de riscos profissionais.
• Desenvolver e implementar medidas de prevenção e de protecção.
• Colaborar na concepção de locais, postos e processos de trabalho.
• Colaborar no processo de utilização de recursos externos nas
actividades de prevenção e de protecção.
• Colaborar nos processos de informação e formação dos
trabalhadores e demais intervenientes nos locais de trabalho.
• Colaborar na integração da prevenção no sistema de comunicação
da empresa.
• Colaborar no desenvolvimento de processos de consulta e de
participação dos trabalhadores.
• Colaborar no desenvolvimento das relações da empresa com os
organismos da rede de prevenção.
• COMO ACTUAR EM CASO DE ACIDENTE
• Se presenciarmos um acidente, devemos:
• • Avisar ou mandar avisar imediatamente o encarregado;
• • Deixar a vítima como está, sem a deslocar;
• • Impedir que lhe seja dado de beber;
• • Afastar os curiosos;
• • Tapar a vítima com um casaco, uma manta;
• • Tratando-se de electrocussão, não tocar na vítima mas cortar
imediatamente a corrente eléctrica e começar a fazer-lhe
respiração artificial enquanto o socorro não chega.
• EM CASO DE ACIDENTE CONTACTAR

Empresa
Bombeiros Hospital
GNR INEM
Viseu

232 610 247 232 622 624 232 613 353 232 420 500 112
 O PAPEL DA ERGONOMIA

• Trata-se de um ramo das ciências do

trabalho que com a ajuda de outras
ciências pretende adaptar o trabalho ao
homem e o homem ao trabalho, e, desta
forma, contribuir para o equilíbrio do
sistema e produtividade da organização.
VI – Trabalho com ecrans de visualização
Recomendações para uma boa postura
Manter o topo da tela ao nível dos olhos e
distante cerca de um comprimento de braço

45 cm ~ 70 cm  Manter a cabeça e pescoço em posição recta,
ombros relaxados;

 Manter a r egião lombar (as costas) apoiada no

encosto da cadeira ou em um suporte para as
 costas;

 Manter o antebraço, punhos e mãos em linha

reta (posição neutra do punho) em relação ao
teclado;

 Manter o cotovelo junto ao corpo;

Manter um e spaço entre a dobra do joelho e a

extremidade final da cadeira;
Manter â ngulo igual ou superior a 90 o para as
 dobras dos joelhos e do quadril;

Manter os pés apoiados no chão ou quando

recomendado, usar descanso para os pés.
Trabalho com ecrãs de visualização
Fadiga visual

Não é um processo patológico, mas sim transitório a

não ser que permaneça durante um período de
tempo suficientemente longo

Pode aparecer por inadequação dos equipamentos

de trabalho às exigências visuais do operador
Trabalho com ecrãs de visualização
Queixas do foro visual

Queimaduras oculares
Lacrimejo
Hipersensibilidade à luz
Sensação de ofuscação
Dores de cabeça
Trabalho com ecrãs de visualização
Recomendações para uma boa postura

Torcer o pescoço

Monitor muito Monitor muito

baixo alto
 Região lombar
apoiada no encosto
da cadeira ou em um
suporte para
as costas
Trabalho com ecrãs de visualização
Recomendações para uma boa postura
Dor no Pescoço
Dor nas costas
Dor nos braços ou ante-braço
Dor nas mãos
Sensação de cansaço
Desconforto
Outros problemas de saúde (LMELT)
O melhor é prevenir estes problemas;
Mantenha-se sempre na postura NEUTRA;
Postura neutra pode significar um dia mais
produtivo e mais confortável para você.
Trabalho com ecrans de visualização
Métodos que contribuem para o bem estar
do utilizador

1. Largar o rato e utilizar mais vezes os atalhos do

teclado
2. Limpar o pó que é atraído pelo ecrã do monitor
3. Fazer pequenas pausas e alguns exercícios de
alongamentos
4. Fechar os olhos por alguns segundos e focar
ocasionalmente objectos distantes
 Secretária

Não deve ser demasiado alta;

Deve estar à altura dos braços da
cadeira;
Deve ter um recorte central em meia
lua;
Inclinação e altura do tampo
reguláveis.
Secretária
 Características
Grande solicitação da visão (fadiga visual,
dores de cabeça);
Posturas estáticas;
Capacidade de concentração e assimilação;
Trabalho monótono e repetitivo;
Isolamento;
Necessidade de formação e informação
(trabalhadores);
Introdução de pausas ( 15 minutos/ 2 horas)
 Trabalhar com computadores
Monitor
Limpo e livre de poeiras;
Ecrã de 15’’ – 17’’;
Taxa de actualização igual
ou superior a 75 Hz;
Cerca de 10º - 20º abaixo
da horizontal;
Colocado a 50 – 80 cm dos
olhos;
Ausência de reflexos;
Piscar os olhos e focar
objectos distantes.
 Trabalhar com computadores

Iluminação

Deve ser natural sempre

que possível;
Incidência lateral;
Luz fraca, para ecrãs;
Luz constante (não trémula);
Iluminação pontual, se
necessário.
 As posturas nos Ecrãs de
visualização
• Com os cotovelos junto do tronco;
• O braço e antebraço num ângulo de 90 graus;
• A cabeça direita, com o nível de olhos ligeiramente
acima do topo do écran;
• De frente para o écran (não fique de lado);
• Com os joelhos ao nível da anca;
• Coluna lombar encostada ao espaldar da cadeira;
• Os pés assentes no chão ou apoia - pés.
• Deverá existir um suporte de documento, estável e
regulável, evitando movimentos desconfortáveis dos
olhos ou cabeça.
 Pausas Activas

Levantar-se e dar alguns

passos;
Esticar e alongar os
músculos;
Variar as posições e as
tarefas;
Fazer exercícios simples;
Não permanecer sentado
mais de 50 minutos de cada
vez.
Percentagem de dores da posição sentado
 Aspectos Ergonómicos
-Cadeira

Base estável com 5 pontos de apoio;

Giratória, com rodas adequadas ao tipo
de piso;
Apoio para braços reguláveis e que não
limitem os movimentos;
Apoio para pés, se necessário.
 Movimentar Cargas

Elevação e transporte de cargas

Pés bem apoiados e afastados cerca de 50 cm;

Costas direitas, dobrar ancas e joelhos;
Aproximar a carga do corpo;
Braços junto ao corpo e esticados;
Levantar-se esticando os joelhos;
Virar os pés e não o tronco.
 Método de elevação Manual de
Cargas
• Os valores limite para a elevação e transporte
manual de cargas dependem dos seguintes
parâmetros:
- Idade
- Sexo
- Duração da tarefa
- Frequência do movimento de elevação e
transporte
- Nível de actividade muscular (metabolismo de
actividade) do trabalhador
 Método de elevação Manual de
Cargas
• Aumenta a probabilidade de ocorrência de
doenças de coração e do sistema circulatório e
de lesões musculares (distensões, hérnias,…)
• Sempre que seja necessário levantar qualquer
carga, ela deve ser feita com os músculos das
pernas e nádegas, e partindo sempre com os
joelhos flectidos, mantendo a parte superior do
corpo erecta e tensa
 Posturas e Movimentos perigosos
da Coluna Vertebral
• Quando estiver em causa o desenvolvimento de
grandes esforços físicos a coluna não deve ser
inclinada nem rodada sobre o seu eixo
• A elevação e transporte de cargas requerer um
elevado grau de coordenação muscular
• A desatenção, a fadiga e a rigidez dos músculos
e tendões sob a influência do frio, humidade e
correntes de ar, quando o vestuário de trabalho
não fornece protecção suficiente, pode impedir
essa coordenação e conduzir a acidentes
 Posturas e Movimentos perigosos
da Coluna Vertebral
• Por outro lado, o exercício e os movimentos executados
correcta e moderadamente, melhoram a agilidade física
e fortalecem os músculos locomotores e dorsais
• Medidas de Prevenção
- Mecanização das tarefas de levantamento e transporte
de pesos
- Uso de equipamento – vestuário, calçado, luvas
apropriado
- Selecção do pessoal
- Obediência das leis que limitam os pesos máximos das
cargas
- Treino e formação pessoal sobre técnicas correctas do
esforço muscular- Método cinético
 Posturas e Movimentos perigosos
da Coluna Vertebral
• Redução das cargas
• Utilização de meios mecânicos auxiliares
• Tomar precauções, analisando previamente as
operações de elevação e transporte da carga e
considerando os seguintes aspectos:
- Os locais mais apropriados para a aposição das mãos
- Verificar se existem partes salientes, arestas cortantes,
superfícies rugosas ou escorregadias
- Limpar todas as superfícies molhadas ou oleadas
- Manter as mãos limpas e desengorduradas
- Peso de carga
 Acessórios para a movimentação
manual
• Existem casos em que se torna conveniente a
utilização de acessórios para proceder à
movimentação de materiais:

- Carros de mão
- Rolos, tubos de pequeno diâmetro e patins
- Ventosas
- Pinças e garras
- Íman
- Sifões
Movimentar Cargas
 Medidas de Prevenção

Mecanização;
Selecção de pessoal;
Treino e formação;
Uso de equipamento adequado
(vestuário, luvas, calçado);
Obediência das leis;
Redução das cargas.
 Conceitos
• Esforço
É a reacção do homem a uma carga.
• Trabalho estático
O músculo fica contraído por efeito de uma força
externa, durante muito tempo sem movimento
de nenhum membro do corpo. Neste tipo de
trabalho ocorre rapidamente a fadiga do
músculo. A necessidade de sangue é grande
mas o fluxo de sangue é pequeno. O trabalho
estático pode ser resultante de posição estática,
por exemplo pessoa mal sentada, ou de apoio
estático, por exemplo estar constantemente a
segurar um peso.
 Conceitos
• Trabalho muscular dinâmico
Neste caso a necessidade de sangue é igual ao seu fluxo.
Ocorre assim uma contracção e relaxamento dos
músculos o que leva a uma menor fadiga.
• Trabalho unilateral
É um trabalho que é executado por vários grupos
pequenos de músculos (ténis).
O tempo máximo de sustentação não depende do grupo
de músculos nem do sexo do trabalhador mas sim da
parcela percentual relativa à força máxima empregue.
Verifica-se que o tempo máximo de sustentação é muito
elevado quando a força de apoio não ultrapassa 15% da
força muscular máxima do homem.
 Recomendações

• Não deve ser ultrapassada a força exigida

relativamente à força máxima do grupo de
músculos, ou seja, não mais do que 30% da
força máxima;
• Sempre que possível aplicar esta mesma em
relação ao eixo longitudinal do corpo;
• Reduzir o trabalho muscular estático ao mínimo
possível;
• Fluxo da força, através do corpo, deve ser
reduzido ao mínimo possível;
• É preferível empurrar do que puxar.
 Empurrar e Puxar

• É sempre melhor empurrar ou puxar qualquer

objecto quando este desliza sobre o chão
ajudado por rodas;
• Quando se utiliza carros de transporte
pequenos resulta menor sobrecarga para a
coluna lombar empurrar que puxar;
• Em situações de puxar, acontece muita vez a
adopção de uma postura assimétrica e em
rotação, o que resulta em perigo para a coluna
 Frequência do pulso em repouso

• É a frequência cardíaca observada

durante o repouso. Quando a frequência
cardíaca permanece constante durante o
período de trabalho estão equilibradas as
necessidades e o consumo de oxigénio e
o esforço é abaixo do LRC.
 Limite de rendimento contínuo -
LRC
• É o rendimento máximo fornecido por uma
pessoa saudável durante um prolongado
espaço de tempo sem necessidades de pausas
adicionais para descanso.
• Após término ou redução da carga de trabalho
há um tempo duração para que o valor da
frequência cardíaca volte ao normal.
• Se trabalhar acima do LRC é necessário um
maior tempo de descanso.
 FADIGA E DESCANSO

• Fadiga é uma redução de rendimento das funções dos

órgãos ou sistemas orgânicos que podem ser
restabelecidos através do descanso correspondente,
isto tanto é válido para a fadiga biológica que aparece
independentemente se o homem está a trabalhar ou
não, como também da fadiga provocada pelo trabalho
em consequência de um esforço.
• A fadiga no trabalho deve então ser compensada
através de possibilidades de descanso e em caso de
necessidades por pausas durante o turno.
• A avaliação da fadiga pode ser feita através de captação
do desempenho profissional de um órgão ou de todo o
organismo. Esta captação é então mensurável quando
não ultrapassa o LRC durante o trabalho. Manifesta-se
pelo aumento da frequência cardíaca mesmo em
repouso.
 A fadiga equivalente
• Aparece quando o trabalhador está saturado e o
trabalho é monótono. Estes sintomas
(sonolência e apatia mental) podem ser
superados através da transição para uma
actividade alternativa mais interessante.
• A fadiga equivalente aparece quando uma
actividade é mantida por um longo tempo
através da repetição contínua da mesma tarefa.
 Trabalhar em pé

Operações frequentes mais próximas e

acessíveis;
Manter corpo próximo e de frente para o
trabalho;
Ajustar área de trabalho de forma a ficar com
espaço para se movimentar e mudar de posição;
Usar degrau ou descanso para pés portátil;
Sentar sempre que possível;
Mudar de posição frequentemente.
Altura da bancada bem ajustada;
 Trabalhar em pé

Evitar alcançar objectos acima ou

abaixo da linha dos ombros;
Evitar alcançar objectos para além da
linha de conforto;
Ritmo de trabalho apropriado;
Pausas activas – fazer exercícios
simples;
Permitir um período de adaptação no
regresso de férias ou doença, para
adaptação gradual ao ritmo de trabalho
regular.
Evitar posições extremas, como
dobrar, torcer ou esticar;
 Altura do
umbigo

90-95 90-95 75-90 105 cm Homens

(85-90) (85-90) (70-85) (98)cm (Mulheres)

Trabalho de Trabalho Trabalho

precisão leve pesado
Suporte para um
dos pés,
alternadamente.
 Input
Influências
Meios de produção do meio
ambiente

• PROCESSO
DE TRABALHO
Tarefa

HOMEM

Output
 Método de trabalho

• Regras (instruções de trabalho).

Conjunto de regras utilizadas para
executar ou cumprir uma determinada
tarefa.
• Exemplos: Prensagem dos
condensadores; pegar peças; colar peça;
ligar máquina; prensar peça; retirar peça;
pousar peça.
 Layouts
• Layout é o posicionamento no espaço de
departamento ou postos de trabalho. De
modo a minimizar um custo, satisfazendo
um conjunto de restrições
 Factores determinantes para a
construção de um Layout
• Tipo de Produto

• Tipo de processo de Produção

• Volume de Produção
 Tipos de Layouts
• Layouts fixos
• Layouts em fluxo contínuo
• Layouts de processos intermitentes
• Layouts em Linha
 Tipos de Layouts
• Layouts fixos (empresa)
• Layouts em fluxo contínuo ( Industria de
cimento, produtos quimicos, electricidade,
fabricas altamente automatizadas)
• Layouts de processos intermitentes (
flexível para produzir grande variedade de
produtos)
• Layouts em Linha( operações
simplificadas)
 Produção e Operações
• Tipos de produção
- Segundo o processo
 Produção continua (processo)
- Quantidades importantes de um número restrito de produtos
poucos diferenciados
- Utiliza linhas de produção
 Produção descontinua
- Quantidades relativamente pequenas
- Equipamentos agrupados por funções
- Cargas dos postos de trabalho pouco equilibradas
- Elevados stocks de materiais e produtos em vias de fabrico
 Produção por Projecto
- Um só produto
 TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO
• PRODUÇÃO EM MASSA (FLOW SHOPS)
• É caracterizada por elevado volume de produção
durante longos períodos, com poucas mudanças
tecnológicas. Podemos considerar processos contínuos
e discretos:
• Processos contínuos envolvem líquidos, gases e outra
matéria-prima, alimentada contínua e regularmente;
contudo ingredientes ou diferentes tipos de matéria-
prima podem variar periodicamente. Nos processos
contínuos o produto flúi continuamente; trata-se do
processo tecnológico mais eficiente, contudo menos
flexível.
• Processos discretos envolvem a produção de unidades
de produto, tais como frigoríficos ou componentes
electrónicos.
 TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO
• PRODUÇÃO EM LOTES (BATCH)

• O mesmo equipamento é utilizado para produzir vários

produtos sendo a produção programada de forma
cíclica. Podemos considerar três tipos de produção em
lotes:

• Produção em longos lotes com montagem diferenciada.

• Produção em longos lotes com pouca variedade na
montagem.
• Produção em pequenos lotes.
 TECNOLOGIAS DE PRODUÇÃO
• PRODUÇÃO UNITÁRIA (JOB SHOP)

• Caracterizada pela produção de reduzida

quantidade de produtos e muito diversificados.
Podemos considerar três tipos de produção
unitária:

• Produção de equipamento especial.

• Montagens tecnicamente complexas.
• Produção de equipamento pesado.
 FLUXO DE PRODUÇÃO EM
LINHAS
• O investimento em equipamento e ferramentas
especiais pode ser elevado; frequentemente os
tempos de ciclo são inferiores a 10 minutos,
incluindo tarefas com relativo baixo conteúdo.
Os componentes são concebidos para fluir por
uma sequência de operações, através de
equipamento de movimentação como
transportadores de corrente, rolos ou tela. Os
componentes deslocam-se pelos diversos
postos de trabalho, componente a componente
ou peça-a-peça.
 . FLUXO DE PRODUÇÃO POR
LOTES
• A vantagem deste layout reside na sua
capacidade para fabricar uma larga diversidade
de produtos. Cada componente, possuindo a
sua própria sequência de operações, pode ser
programada através dos diferentes
departamentos funcionais, na sequência
adequada. São concebidas Folhas de
Acompanhamento para controlar o movimento
dos materiais. Empilhadores e transportadores
são utilizados para transportar os produtos de
um posto de trabalho para o seguinte.
 FLUXO DE PRODUÇÃO EM
CÉLULAS
• No fluxo de produção em células, são
visíveis diferentes células de fabricação ou
montagem, ligadas entre si por um sistema
"puxado", para controlo dos materiais. Em
cada célula, as operações e os processos
são agrupados de acordo com a sequência
de produção para uma família de produtos.
Trata-se de uma estrutura semelhante às
linhas de produção, contudo concebida para
flexibilidade. A célula é frequentemente
 FLUXO DE PRODUÇÃO EM
CÉLULAS
• configurada na forma de U, permitindo
aos operadores/as deslocarem-se
rapidamente entre máquinas. As
máquinas na célula são normalmente
automáticas de ciclo único, ou
semiautomáticas, desligando-se
automaticamente no final do ciclo. As
células podem incluir todas as
operações necessárias à produção de
um componente ou subconjunto.
 A CONFIGURAÇÃO EM U

• A forma da célula de fabricação é muito importante.

Deve aproximar-se de U ou C, de forma que os pontos
iniciais e finais da célula se encontram próximos. Isto
permite ao operador/a maximizar o tempo valor
acrescentado durante um ciclo de trabalho.
• O interior da célula deve encontrar-se livre de mesas e
qualquer componente que interfira com o deslocamento
livre do operador/a.
• O equipamento deve ser colocado tão próximo quanto
possível, por forma a minimizar as distâncias
percorridas. Por vezes é necessário afastar as próprias
máquinas para efectuar operações de manutenção.
• Forma de U.
• O equipamento tão próximo quanto possível.
• Afastar obstáculos da zona de passagem no interior da
célula.
 Ligação Planeamento agregado-
MRP- Material Requirement
Planning
Planeamento
Agregado
Encome Previsões
da procura
nda Plano directo
de produção

Estrutura Situação
Explosão dos
de materiais das
produtos existências

Ordens de compra Ordens de fabrico

 Objectivos do MRP
• Manter o nível de stocks o mais baixo possível
• Assegurar que:
- Para a produção, nunca faltem materiais,
componentes ou produtos
- Para o consumidor, nunca faltem produtos
 Planear as actividades de:
- Compra
- Prazos de entrega
- Manufactura
 Composição do Modelo MRP
• Genericamente, o modelo é composto por:
• Inputs:
- Plano mestre de produção
- Lista de materiais
- Estado dos stocks
 Outputs
- Ordens de fabrico
- Ordens de manufactura
Formas de organizar o trabalho
• Horário Flexível

• Um sistema de horário flexível é aquele em que o

trabalhador, sendo obrigado a permanecer no seu posto
de trabalho durante um determinado período diário,
pode completar o seu horário entrando ou saindo a
horas diferentes do horário normal. Por exemplo, no
período compreendido entre as 10h e as 15.30h, todos
os trabalhadores têm de estar ao serviço; o horário de
cada um será completado entrando mais cedo ou saindo
mais tarde, que o horário normal, dentro do período
compreendido entre as 7h e as 21h.
Formas de organizar o trabalho
• Horário Comprimido

• O sistema de horário comprimido consiste na

distribuição do número de horas de trabalho
semanal ao longo de um menor número de dias
da semana. A adopção deste tipo de horário
permite que o trabalhador possa eventualmente
fazer um melhor uso do seu tempo de lazer, do
tempo dedicado à família ou aos seus negócios
pessoais, desporto, etc.
Formas de organizar o trabalho
• Trabalho Repartido

• O trabalho repartido é uma abordagem recente

relativamente à prestação do trabalho e consiste na
divisão do trabalho que normalmente seria prestado por
uma pessoa em full-time em dois períodos
correspondentes a dois trabalhadores em part-time. A
empresa não paga mais do que pagaria se o trabalho
fosse efectuado por apenas um trabalhador e tem a
hipótese de usufruir da criatividade de duas pessoas.
 Turnos e trabalho nocturno

• Foi provado que, mesmo no trabalhador

nocturno por um longo tempo, não ocorre uma
completa inversão da curva de rendimento.
• Assim quando na aplicação de turnos deve-se
ter em consideração:
• Reduzir o isolamento social dos trabalhadores
nocturnos;
• Manter suficiente tempo livre;
• Evitar o tempo de trabalho diário superior a 8
horas.
 TRABALHADORES JOVENS

• Os tempos de reacção são melhores na faixa

etária dos 21 ao 23 anos. Já que é nessa idade
que a habilidade manual atinge o máximo. Por
outro lado estes mesmos trabalhadores
possuem também um bom grau de imaginação.
• TRABALHADORAS
• Os LRC (Limite de Rendimento Contínuo) das
mulheres são atingidos mais cedo que nos
homens. Devem-se empregar meios auxiliares
para as mulheres para reduzir as exigências
físicas que poderiam ser feitas aos homens.
 TRABALHADORES IDOSOS
• Vantagens
• Aumenta a experiência profissional e de trabalho;
• Autonomia e capacidade de imaginação;
• Equilíbrio e continuidade;
• Confiança e a consciência da responsabilidade;
• Capacidade de se relacionar com pessoas e de executar trabalho
com estas.
• Desvantagens
• Força muscular;
• Sensibilidade dos órgãos sensoriais (visão, olfacto, tacto);
• Capacidade de armazenar informações, por curto prazo;
• Poder de reacção.
 Carga mental do trabalho
Trabalho monótono e repetitivo

Falta de estímulos em geral;

Restrição do espaço;
Raras ocasiões de alterações;
Estímulos de duração e ritmo
constantes;
Restrições da mobilidade;
Calor no ambiente de trabalho;
Grau de dificuldade da tarefa
(médio).
 ◙ Os fins a atingir com a
Simplificação do Trabalho são:
• Eliminação de movimentos inúteis;
• Eliminação de falsas manobras;
• Eliminação de tempos perdidos;
• Aumento do rendimento do trabalho sem
aumento do esforço despendido;
• Melhoria da qualidade
 Além do produto e do método de trabalho,
outros factores há que considerar na
diminuição de produtividade:
• OS MATERIAIS
• ◙ Pode substituir-se o material por outro mais
barato?
• ◙ Está nas devidas condições quando chega às
mãos dos operários?
• ◙ A qualidade do material é uniforme?
• ◙ O seu tamanho, peso e acabamento são tais
que a sua utilização é a mais económica?
• ◙ Utiliza-se o material ao máximo?
• ◙ Encontra-se alguma utilização para os
resíduos e desperdícios?
• ◙ Poder-se-á reduzir o armazenamento de
materiais ou de peças?
 MANIPULAÇÃO DE MATERIAIS

♦ Poder-se-á reduzir o número de vezes que se manipula

o material?
♦ Poder-se-á reduzir as distâncias dos transportes?
♦ Recebem-se, movem-se e armazenam-se os materiais
em locais e modo adequado?
♦ Existem atrasos na entrega dos materiais aos operários?
♦ Podem reduzir-se os operários dos transportes de
materiais usando transportadores?
♦ Podem eliminar-se os retrocessos dos materiais?
 FERRAMENTAS E UTENSÍLIOS

▲ As ferramentas utilizadas são as mais adequadas para o trabalho

que se realiza?
▲ Estão as ferramentas em boas condições?
▲ Se se trata de ferramentas para o corte de metais, os ângulos de
corte são os indicados?
▲ As ferramentas são afiadas no local exclusivamente destinado a
esse fim?
▲ Poderíamos substituir as ferramentas e utensílios de forma a
necessitarem de mão de obra menos especializada?
▲ Para manipular as ferramentas e utensílios no trabalho produtivo
usam-se as duas mãos?
▲ Podem utilizar-se dispositivos para deslizar, para sujeitar, ejectar,
etc.?
▲ Pode fazer-se alguma alteração técnica para facilitar o desenho?
 MÁQUINAS

• ▼ Deve o operário preparar a sua própria

máquina?
• ▼ Pode reduzir-se o número de
preparações executando séries maiores?
• ▼ Os desenhos, ferramentas, calibres,
etc., obtêm-se sem atrasos?
• ▼ Há atrasos nas inspecções das peças
produzidas?
 OPERÁRIO

• → É o operário devidamente qualificado, quer

mental quer fisicamente para realizar esta
operação?
• → Pode reduzir-se a fadiga mediante uma troca
de ferramentas, utensílios, distribuição do local
de trabalho ou de condições do mesmo?
• → É satisfatória a inspecção?
• → Poder-se-á melhorar a actuação do operário,
instruindo-o mais?
 A MEDIÇÃO DO TEMPO
• Os principais objectivos da medida do tempo são:
• Análise e comparação dos modos operatórios;
• Previsão dos tempos de execução;
• Estabelecimento dos Tempos Padrão (Work Standards)
para a estimativa de tempos;
• Fixação de tarefas horárias;
• Determinação das necessidades de equipamentos e
pessoas para a realização de trabalhos;
• Programação e Controlo da Produção;
• Distribuição equitativa das tarefas pelos operários;
• Cálculo das margens de lucro.
 TEMPO PADRÃO
• Tempo de referência para a execução de
uma determinada tarefa sob determinadas
condições e assumindo um operário
normal (ou representativo da força de
trabalho) e a um ritmo normal.
• TEMPO PADRÃO = TEMPO BASE +
TOLERÂNCIAS
• TEMPO BASE = Tempo bruto (medido
directamente junto do operário).
• TOLERÂNCIAS = Percentagens que têm de ser
atribuídas (ou retiradas) ao tempo base para
que se considere:

a) Factor de desempenho do operário (Eficiência

e Habilidade);
b) Condições particulares do trabalho, como o
esforço, monotonia, condições ambientais,
stress, pausas, etc.
Formas de organizar o trabalho
• Tendências recentes: Círculos da Qualidade

• Círculos da qualidade são pequenos grupos de

empregados, de quatro a dez, que se reúnem, durante o
horário normal de trabalho, para desenvolverem formas
de melhorar a qualidade e a quantidade de trabalho.
• Quando bem implementados, os círculos da qualidade
encorajam a energia e a criatividade dos trabalhadores
para resolver os problemas da empresa e os seus
próprios. Tipicamente, os círculos da qualidade têm a
sua aplicação na implementação de programas de
redução de custos e de defeituosos e em áreas
relacionadas com a segurança no trabalho e a
produtividade.
 Definição
• O Estudo do Trabalho é uma ciência
interdisciplinar para a aquisição de
conhecimentos sobre o trabalho a fim de o
simplificar e melhorar.
• A simplificação e melhoramento do
trabalho implica uma diminuição do
conteúdo do trabalho e por consequência
uma maior produtividade, i.é., produzir
mais com os mesmos recursos.
 O Estudo do Trabalho envolve duas técnicas:

• O Estudo dos Métodos: a fim de simplificar o

trabalho e aperfeiçoar processos operatórios,
tornando-os mais simples, eficazes, rápidos e
económicos;
• A Medida do Trabalho: a fim de determinar o
tempo necessário à realização de uma
determinada tarefa.

De nada serve determinar um Tempo, se o

Método não está rigorosamente definido.
 O Estudo dos Métodos
• É a técnica que permite encontrar a
melhor forma de realizar uma tarefa (em
projecto ou já implementada), através da
análise sistemática dos factores que a
afectam. Com esta análise pretende-se
eliminar os desperdícios supérfluos que
existem no emprego de factores como:
esforço, tempo e custos.
 Breves exemplos:

• Uma pequena distância a percorrer por um

operário numa determinada tarefa pode
representar muitas centenas de metros por dia;
• Uma pequena economia de tempo numa
operação repetitiva, equivale ao fim de um ano,
a uma quantidade considerável de dias de
trabalho;
• Uma economia de centímetros de material
numa peça pode equivaler a milhares de euros
por ano
TRaBalHo de EqUipA
A EMPRESA COMO UM
SISTEMA...
COOPERAÇÃO
 UM DIA NA VIDA DE UM
GRUPO

... ...
! ! !
... ...
!
... !

...
... !? !?
!?
... A vida contínua...
!?
!?
 O DIA CONTÍNUA...

...

......
........ FIM!!!
 FASES DO
DESENVOLVIMENTO DE
GRUPOS
Nec. Nec. Nec.
individuais grupais da tarefa
Formação

Agitação

Normativa

formalização
 TRABALHO EM EQUIPA

Orientação para o Orientação para o Auto-orientado

comportamento grupo

• Propõe ideias • Apoia os outros • Envolvimento

• Procura • Cria harmonia marginal com o
informação • Procura grupo
• Dá informação compromissos •Não se envolvem
• Clarifica • Está atento ao com o grupo
problemas grupo
• Sintetiza • Visa a satisfação
• Pede decisões dos elementos
GESTÃO DE CONFLITOS
 TIPOS DE CONFLITOS

• interpessoais
• intergrupais
• intra-pessoais
 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO
DE CONFLITOS
• EVITAMENTO (PERDER/PERDER)
• ACOMODAÇÃO (PERDER/GANHAR)
• COMPETIÇÃO (GANHAR/PERDER)
• ACORDO (GANHAR/PERDER-
PERDER/GANHAR)
• COLABORAÇÃO (GANHAR/GANHAR)
 EVITAMENTO
• Utilização adequada deste método:

• Se o impacto negativo da situação for

muito prejudicial ou desgastante para as
partes envolvidas
• Se for necessário mais tempo
• Se as duas partes precisarem de tempo
para pensar
 ACOMODAÇÃO
• Utilização adequada deste método:
• Quando é mais importante preservar a relação
do que discutir o assunto
• Quando o assunto é mais importante para a
outra pessoa do que para nós
• Quando queremos incentivar os outros a
exporem os seus pontos de vista
• Quando queremos que os outros aprendam
através das suas escolhas próprias e acções.
 COMPETIÇÃO
• Utilização adequada deste método:
• Emergências, quando são necessárias
acções rápidas e decisivas
• Quando é preciso implementar mudanças
impopulares
• Quando outros métodos já foram
utilizados e não surtiram efeito
 ACORDO

• Utilização adequada deste método:

• Para chegar a um denominador comum
quando ambos os lados têm o mesmo poder
• Para chegar a um consenso quando ambas as
partes têm metas que competem entre si
• Para chegar a uma solução em circunstâncias
difíceis ou sob pressões de prazos
• Para manter objectivos pessoais, preservando
o relacionamento existente.
 COLABORAÇÃO
• Utilização adequada deste método:
• Preservar em simultâneo objectivos
importantes e o relacionamento
• Partilha de experiências e sentimentos de
pessoas com perspectivas diferentes
• Aumentar a criatividade, explorando em
conjunto alternativas
 COLABORAÇÃO
• Assim, terá que se ter em conta os seguintes
pontos:
• Análise das causas do conflito, natureza do
problema
• Escutar activamente a outra parte envolvida
• Traduzir o problema em termos simples e
objectivos
• Apresentar alternativas e hipóteses
• Escolher a mais vantajosa para ambas as
partes
GESTÃO DE CONFLITOS PELA
COLABORAÇÃO
4. Criar soluções

3. Compreender os
objectivos

2. Descrever o conflito

1. Gerir os sentimentos
GeRiR A MUDaNÇa
 MUDAR
Aprender a desaprender
 OBJECTIVOS DA MUDANÇA
• Aquisição de novas competências
tecnológicas
• Adopção de novos comportamentos
• Reorganização de processos de trabalho
• Mudança de valores
• etc
 MUDANÇA

• Os objectivos da mudança
organizacional condicionam o nível em
que esta deve ser realizada. Assim,
consoante os objectivos esta deve ter
como alvo:
»Os indivíduos
»Os grupos
»A organização como um todo
 MUDANÇA ao nível dos
INDIVÍDUOS

• Visa geralmente:

– Aperfeiçoamento profissional
– Aquisição de novos conhecimentos
– Modificação de comportamentos e atitudes
– etc
MUDANÇA ao nível dos GRUPOS
• Visa geralmente:

– Melhorar a cooperação
– Gerir a interdependência de actividades ou
recursos
– Consolidar o espírito de equipa
– etc
 MUDANÇA ao nível das
organizações
• Visa geralmente:

– Mudança de valores e cultura da empresa

– Mudança ao nível da estrutura
– Mudança ao nível da estratégia
– Mudança ao nível da concepção do posto de
trabalho
– etc
MUDANÇA
MODELOS TEÓRICOS
 Modelo de Kurt Lewin
• 3 Fases do processo de mudança:

1. Descongelamento
2. Mudança
3. Recongelamento
 SCHEIN acrescentou
• Na fase de descongelamento surgem 3
mecanismos

– A desconfirmação
– Culpa e ansiedade
– Segurança psicológica (auto-confiança)
 SCHEIN acrescentou
• Na fase de mudança podem surgir 2
processos:

– Identificação com um novo modelo (mudança

de ponto de vista)

– Perscrutação da envolvente (procurar novas

informações e aprendizagens relevantes)
 SCHEIN acrescentou
• Na fase de recongelamento surgem 2
processos:

– Recongelamento pessoal

– Recongelamento relacional
 TIPOS DE MUDANÇA
Segundo o modo como é desencadeada:
• Planeada (desencadeada do interior)
• Não planeada (desencadeada por factores
externos)

Segundo o grau de mudança

• Primeira ordem (as alterações não põem
em causa as premissas fundamentais da
organização)
• Segunda ordem (descontinuidade radical
com as condições anteriores)
 Combinando o modo como é
desencadeada com o grau de
mudança:
PLANEADA

INCREMENTAL TRANSFORMACIONAL

1ª ORDEM 2ª ORDEM

EVOLUCIONÁRIA REVOLUCIONÁRIA

NÃO PLANEADA
 TIPOS DE RESISTÊNCIA À
MUDANÇA
OBJECÇÕES • Interesses pessoais
LÓGICAS À
MUDANÇA
• Custo e viabilidade
• Esforço extra necessário
• Medo do desconhecido
ASPECTOS • Dificuldade de compreensão
PSICOLÓGICOS
• Falta de confiança
• Valores sociais opostos
ASPECTOS • Interesses políticos e sindicais
SOCIOÓGICOS
• Desejo de reter colegas actuais
 MUDANÇA

INTERVENÇÃO ORGANIZACIONAL
 ROTAÇÃO DE CARGOS
• Mudança periódica de cargos do mesmo
nível hierárquico mas com competências
diferentes

– Objectivo – minorar efeitos da rotinização do

trabalho (insatisfação)
 ALARGAMENTO DE TAREFAS

• Traduz-se numa agregação de diversas

tarefas simplificadas que anteriormente
eram realizadas por diferentes indivíduos
e passam a ser executadas por uma única
pessoa.
 ENRIQUECIMENTO DO
TRABALHO

• Também chamada alargamento vertical

do trabalho. Traduz-se em mudanças
verticais e não só horizontais na
concepção dos cargos, nomeadamente
aumento de responsabilidade e de
autonomia
 ENRIQUECIMENTO DO
TRABALHO ( Hackman e Oldham, 1980)
DIMENSÕES ESTADOS
CENTRAIS DA PSICOLÓGICOS RESULTADOS
TAREFA CRÍTICOS
• Variedade de • Alta motivação
competências • Significância interna para o
• Identidade da percebida do trabalho
tarefa trabalho
• Significação • Desempenho de
alta qualidade
• Responsabilidade • Grande satisfação
• Autonomia percebida pelos com o trabalho
resultados do trabalho

• Conhecimento dos • Baixo absentismo

• Feedback resultados reais do
trabalho
 Stress

• Estimulo do meio (força aplicada ao

sujeito),
• Resposta física ou psico-física do
indivíduo a este estimulo,
• Interacção dos dois factores.
 Fontes de Stress

• Intrínsecos ao trabalho
• Papel na Organização
• Relações interpessoais e
organizacionais
• Desenvolvimento de carreira
• Estrutura e Clima Organizacional
• Factores extra trabalho
 Sintomas de Stress
• No Indivíduo • Na Organização
– Pressão alta – Absentismo
– Depressão – Conflitos
– Alcoolismo – Acidentes
– Irritabilidade – Produtividade
– Dores no peito • Qualidade
• Quantidade
– Queixas
Psicossomáticas
 Gestão do Stress
acções
CORPO

MENTE EMOÇÕES
pensamento sentimentos
 Tipos de Intervenção
Individual Organizacional InterfaceInd/org
Meditação Estrutura Requisitos/Perfil
Exercício Job Design Participação./
práticas
Relaxamento Selecção Autonomia/
práticas
Abordagens Condições Relações com
Cognitivas Trabalho pares
Objectivos Formação e
Desenvolvimento
GestãoTempo