UNIVERSIDAD DE NARIÑO

ESPECIALIZACION EN FINANZAS

PRESUPUESTOS

Prof. Alvaro Parrado B.

Contador Público
Magíster en Administración con énfasis en
Finanzas Corporativas.
Especialista en Contraloría Financiera
AREAS BASICAS DONDE SE AGRUPAN LA TOTALIDAD
DE LAS FUNCIONES QUE SE REQUIEREN PARA
MANEJAR UNA EMPRESA:

* Mercadeo

* Producción

* Personal

* Finanzas
 RESPONSABILIDADES DEL
GERENTE FINANCIERO.

DECISIONES DE INVERSION
DECISIONES DE FINANCIACION
PAGO DE DIVIDENDOS
PLANEACION FINANCIERA
DECISIONES DE INVERSION

Son aquellas que se relacionan y afectan principalmente el lado

izquierdo del Balance General de la empresa, o sea, los activos.

Ej: - Volumen de Activos que se desea mantener

- El plazo que se concederá a los clientes

- Los volúmenes de inventario ideales

- El crecimiento de la empresa

- Formas de adquirir los Activos Fijos (Leasing)

DECISIONES DE FINANCIACION

Se refiere a aquellos que tienen que ver con la consecución

adecuada de Fondos para la adquisición de los diferentes
activos que se requieren para la operación del negocio.
Afectan el lado derecho del Balance.
DECISIONES DE DIVIDENDOS

- En Dinero
- En Especie- Acciones
 PLANEACION FINANCIERA

PLANEACION DE CORTO PLAZO

PLANEACION DE MEDIANO PLAZO
PLNEACION DE LARGO PLAZO
HERRAMIENTAS DE MANEJO FINANCIERO
 ANALISIS FINANCIERO

Es una herramienta que proporciona parámetros susceptibles

de comparar con medidas ideales de comportamiento
financiero de la empresa, que permiten formarse una idea
acerca de sus fortalezas y debilidades financieras y tomar
acciones correctivas.
 LOS PRESUPUESTOS

Su utilización ayuda a determinar por anticipado el efecto que

los planes propuestos tendrán sobre la liquidez y la
rentabilidad de la empresa.

También permite el control de todas las operaciones y la

evaluación de la Gestión Administrativa.
 LAS MATEMATICAS FINANCIERAS

Los conceptos que cubren las matemáticas financieras le

facilitan al administrador financiero el manejo de una serie de
técnicas de análisis que él puede utilizar, entre otras cosas, para
evaluar proyectos de inversión, calcular el costo de capital,
calcular rendimientos (o costos) efectivos, determinar formas
de amortizar deudas, tomar decisiones de compra o
arrendamiento financiero, evaluar fusiones y adquisiciones, etc.
TECNICAS DE ADMINISTRACION DEL ACTIVO
Y EL PASIVO CORRIENTE

Son una serie de principios o normas que guían al

ejecutivo financiero en el manejo del efectivo, las
cuentas por cobrar, los inventarios, los proveedores, etc.
FLUJOS DE CAJA, FLUJOS DE EFECTIVO, FLUJOS
DE CAJA LIBRE.

Permite evaluar la calidad de las decisiones gerenciales en la

medida en que confronta la utilización que se ha dado a los
recursos de la empresa con la forma en que estos han sido
adquiridos.
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

A través de cuyos conceptos se hace una utilización más

racional de la información contable en la medida en que
deja de lado la consideración de algunos principios y
técnicas contables que a veces impiden aplicar criterios
lógicos en los análisis.
 CONTABILIDAD DE COSTOS –
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA O
GERENCIAL
 CONTABILIDAD DE COSTOS –
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA O
GERENCIAL

Es la compañía “clave” de la Administración en las actividades

de planeación y control.

La contabilidad de costos se ocupa de la acumulación y análisis

de la información para uso interno por parte de la gerencia en la
planeación, control y toma de decisiones.
PLANEACION

Se define como la formulación de objetivos, así como también, la

formulación de los programas de operación que sirven para
alcanzar estos objetivos.

CONTROL

Se define como la comparación continua del desempeño real con

los programas (presupuestos), preparadas por la planeación para
verificar el logro de los objetivos
 TAREAS DE LA GERENCIA DE COSTOS

1. Ayuda y participa en la formulación y ejecución de planes y

presupuestos

2. Suministra a la información que le permita la selección de un

curso de acción entre dos o más alternativas (toma de
decisiones).

3. Establece métodos y procedimientos que permiten controlar, y

si es posible, reducir costos.

4. Produce los valores de inventario para los propósitos de

asignación de costos y precios de venta y controla las
existencias físicas.

5. Determina los costos y la ganancia para cada período

contable.
 ALCANCE DE LA CONTABILIDAD
DE COSTOS

Muchas personas consideran que la contabilidad de costos es

aplicable únicamente a empresas manufactureras. Esto no es
cierto, la contabilidad de costos puede ser aplicada también a
otro tipo de actividades no manufactureras como son: actividades
de servicios, hospitales, entidades gubernamentales, iglesias,
almacenes de distribución al por mayor y menor, etc. Lo que
sucede es que deben adaptarse las técnicas de la contabilidad de
costos a cada caso específico.
 DIFERENCIA ENTRE LA CONTABILIDAD
FINANCIERA Y LA CONTABILIDAD DE COSTOS

Contab. Financiera Contab. de Costos

1. Usuarios Externo Internos

2. Restricciones Decreto 2649 y 2650 No tiene

3. Base de valuación Costos históricos Costos: históricos,

normalizados

4. Perspectiva La Cía. en conjunto Segmentos, estándar,

deptos o divisiones

5. Frecuencia de la inf. Periodicamente-año o mes Siempre que sea necesaria

6. Confiabilidad Requiere objetividad Es subjetiva-presupuestos

 OBJETIVOS Y FINES EMPRESARIALES

Obtener una utilidad a través de la producción, el mercadeo de sus

artículos o la prestación de un servicio.
 Manufacturera
Tipos de empresa  Comerciales
 Servicios
 Manufactureras
1. Tipos de empresa  Comerciales
 Servicios

2. Clase de producto a fabricar o comercializar

Parámetros a tener o tipo de servicio a prestar
en cuenta para
establecer un 3. Materia prima a utilizar y forma de consecución
sistema de costos
4. Mercadeo del producto

5. Sistema a operar  Ordenes

 Procesos
DIFERENTES CLASIFICACIONES DE LOS COSTOS
 Materiales directos
1. En su relación con  Mano de obra directa
el producto  C.I.F. Materiales indirectos
Mano de obra directa
Otros
2. En su relación con  Costo primo
la producción  Costo de conversión
 Variables
3. En relación con el  Fijos
volumen  Mixtos
4. Areas funcionales  Manufactura
 Mercadeo
 Administrativos
6. En relación con el  Costos del producto
período de ingreso  Costos del período
 DIFERENTES CONCEPTOS DE COSTOS

Costo: Es el sacrificio económico para obtener un bien o un servicio.

Costo del producto o costos inventariables: Es la serie de

desembolsos para aquirir materiales directos, mano de obra, C.I.F.

Costo primo: material directo + mano de obra directa

Costo de conversión: mano de obra directa + CIF

Costo de hacer y vender: costo de Pn + Gts de Admon. + Gts de

ventas.

Costo del período: Son los costos, asociados con los ingresos del
período corriente. Son todos los costos incluyendo los costos de
fabricación de los productos vendidos (costo de ventas)
 COMO COSTEAR UN PRODUCTO O UN SERVICIO
POR CADA ELEMENTO DEL COSTO CON
DATOS DETERMINADOS

Materiales Directos
Cantidad, costo unitario, costo total

Mano De Obra Directa

Horas hombre por tasa, costo total, costos indirectos de
fabricación, horas hombre por tasa Cif, costo total
 COMO COSTEAR UN PRODUCTO O UN SERVICIO POR
CADA ELEMENTO DEL COSTO CON INFORMACION
GENERADA POR LA CONTABILIDAD (COSTO REAL)

Materiales directos
Sistema de control permanente
Sistema de control periódico
Diferentes métodos de valuación

Mano de obra directa.

Salario mas prestaciones mas aportes mas auxilios mas horas extras

Costos indirectos de fabricación.

Departamentalizacion y asignación de costos entre áreas y productos
 RESUMEN SOBRE ASPECTOS DE CONTABILIDAD DE
COSTOS CON RELACION A LOS INVENTARIOS
 Materiales
Clases de inventario  Producción en proceso
 Productos terminados
Sistema de control inv.  Sistema períodico
 Sistema permanente
Método de valuación  Promedio ponderado
de inventarios  Fijos o Peps
 Lifo o Ueps
Bases de valuación  Costos
 Costo o mercado, el menor
Costo primo  Materia prima
 Mano de obra
Costo de inversión  Mano de obra
 C.I.F.
 RESUMEN SOBRE ASPECTOS DE CONTABILIDAD DE
COSTOS CON RELACION A LOS INVENTARIOS

Sistema de  Ordenes de fabricación

producción  Procesos
 Materia prima
 Base histórica o real  Mano de obra Reales
 C.I.F.

Bases de  Materia prima

valuación  Base normalizada  Mano de obra Históricos
 C.I.F. Estimados

 Materia prima
 Base estandar  Mano de obra Estimados
 C.I.F.
 DIFERENCIA EN LOS ESTADOS FINANCIEROS DE
LOS DISTINTOS TIPOS DE EMPRESA

Manufactura Comercial Servicios

BALANCE GENERAL Inv. Materiales Inv. Mercancías Inv. Suministros
Inv. Prod. en proc. Inv. Suministros
Inv. Prod. terminado

ESTADO DE Costo de venta con Costo de venta -.-

PERDIDAS anexo: costo de
Y GANANCIAS producto
manufacturado y
vendido
 ESTADO DE COSTOS DE PRODUCTO
MANUFACTURADO Y VENDIDO
Es un listado que muestra los costos empleados en la producción durante un
período determinado.
C.I.A. X S.A.
Estado de productos manufacturados y vendidos
Por el año terminado en ________________

Material usado xxx

(+) Mano de obra directa xxx
Costo primo xxx
(+) Costos indirectos de fabricación xxx
Costos de producción xxx
(+) Inventario inicial de productos en proceso xxx
Producción en proceso total xxx
(-) Inventario final de productos en proceso (xxx)
Costo de productos terminados en el período xxx
(+) Inventario inicial de producto terminado xxx
Productos terminados disponibles xxx
(-) Inventario final de producto terminado (xxx)
Costo de productos manufacturados y vendidos xxx
 DIFERENTES MODELOS DE MEDICION DE LOS
RESULTADOS DE UNA ORGANIZACIÓN

Costeo directo
Definicion y estructura del estado de resultados

Costeo por absorcion total

Definicion y estructura del estado de resultados
 PRESUPUESTO

Herramienta gerencial que contribuye a la adecuada administración

empresarial.
EL PRESUPUESTO Y LA PLANEACION GERENCIAL
 ACTIVIDADES A PRESUPUESTAR
PASOS SECUENCIA DE PLANES AT RIBUT OS

1 Razonamientos generales de los

MISION
fines de la organización
(Naturaleza, campo de acción y
trabajos a desarrollar)

2 OBJETIVOS A LARGO Exposición general cualitativa que

PLAZO provea bases para determinar las
metas de la empresa

3 PLANES Fijación de políticas, programas

ESTRATEGICOS proyectos de actividades mayores
para lograr objetivos a largo plazo

4 METAS A LARGO METAS A CORTO Exposición de resultados

PLAZO PLAZO

Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de materiales Exposición cualitativa de
5 Presupuesto de mano de obra presupuestos operacionales
Presupuesto costos indirectos de fab.
Presupuesto de gastos operacionales
Presupuesto de costo presupuestado

Estado de ganancias y pérdidas Exposición cualtitativa de un

6 Flujo de caja presupuesto financiero
Presupuesto de capital
Balance general

7 PRESUPUESTOS Detalle del presupuesto anual

MENSUALES

8 EJECUCION Verificación de los presupuestos

PRESUPUESTAL
 Control Presupuestal

DIEZ REGLAS PARA

PRESUPUESTAR EFECTIVAMENTE
 Control Presupuestal

1. ESTABLECER CLARAS DEFINICIONES DE AUTORIDAD

Y RESPONSABILIDAD

Si las áreas no están bien organizadas, si los gerentes no entienden

claramente su papel, si la autoridad no está bien comprendida por
todos en la compañía, presupuestar puede resultar sin ningún
significado.
 Control Presupuestal

2. ASEGURESE QUE TODAS LAS ACTIVIDADES DE

PLANEACION ESTEN INTEGRADAS EN FORMA
PERFECTAMENTE CLARA.

Presupuestar es primordialmente la asignación de los recursos de

la compañía a las diferentes actividades de la empresa de una
manera sistemática, es necesario identificar prioridades.
 Control Presupuestal

3. ESTABLECER VINCULOS ENTRE LOS SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS Y DE INFORMACIÓN GERENCIALES
Y LOS GERENTES RESPONSABLES

La información es esencial para la toma de decisiones, objetivo

primordial de presupuestar. Vender la información a la gerencia.

4. ALENTAR LA PARTICIPACION

La participación de los responsables en la planeación confirma la

responsabilidad y el compromiso del empleado en su presupuesto.
 Control Presupuestal

5. VINCULAR PRESUPUESTAR CON VERIFICAR

Presupuestar no tiene ningún significado sino se vincula con la

verificación. Cuál es el objeto de gastar muchas horas formulando
planes y presupuestos si la dirección no verifica su cumplimiento.

6. PRESUPUESTAR A LA MEDIDA DE LAS NECESIDADES

DE LA ORGANIZACIÓN

Debido a que el estilo de dirigir, las necesidades de información y la

estructura organizacional difieren de una organización a otra, cada
una debe crear un sistema para presupuestar que logre sus
requerimientos propios.
 Control Presupuestal

7. FORMULAR Y COMUNICAR GUIAS PARA

PRESUPUESTAR

Para asegurar economía se debe difundir el manual de presupuestos

en la organización.

8. RELACIONAR CONSTOS CON BENEFICIOS

El sistema de información a la gerencia debe ayudar a establecer la

verdadera relación costo – beneficio.
 Control Presupuestal

9. ESTABLECER ESTANDERES DE EFICIENCIA PARA

TODAS LA UNIDADES

Una razón para presupuestar es asegurarse que todos los recursos

son gastados eficiente y efectivamente.

10. ASEGURARSE QUE LOS PRESUPUESTOS SON LO

SUFICIENTEMENTE FLEXIBLES PARA ENFRENTAR
CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES

Cambiar la modalidad de presupuestación estática por la modalidad

flexible.
ANALISIS DE LOS PRESUPUESTOS
 PRESUPUESTO REAL VARIACION
NIVEL 4 GERNCIA GENERAL
Oficina Gerente 25.000 32.500 7.500
Gerencia Mercadeo 125.000 162.500 37.500
Gerencia Produccion 165.000 214.500 49.500
gerencia Financiera 50.000 65.000 15.000
TOTAL VARIACION 365.000 474.500 109.500

NIVEL 3 GERENCIA DE PRODUCCION

Oficina Gerencia de Produccion 40.000 52.000 12.000
Jefe Planta A 10.000 13.000 3.000
Jefe Planta B 20.000 26.000 6.000
Jefe Planta C 25.000 32.500 7.500
Jefe Planta D 70.000 91.000 21.000
TOTAL VARIACION 165.000 214.500 49.500

NIVEL 2 JEFE PLANTA D

Oficina Jefe 20.000 26.000 6.000
Departamento Maquinado 10.000 13.000 3.000
Departamento Ensamblaje 15.000 19.500 4.500
Departamento Acabado 25.000 32.500 7.500
TOTAL VARIACION 70.000 91.000 21.000

NIVEL 1 SUPERVISOR ENSAMBLAJE

Materiales Directos 8.000 10.400 2.400
Mano de Obra Directa 5.000 6.500 1.500
Reparación Maquinaria 1.000 1.300 300
Suministros 500 650 150
Otros 500 650 150
TOTAL VARIACION 15.000 19.500 4.500
 Control Presupuestal

COMO HACERLO?

En cuentas de balance

En cuentas de resultado

Utilizando indicadores de gestión

 Control Presupuestal

EN CUENTAS DE RESULTADO

POR NIVELES DE RESPONSABILIDAD

• A nivel gerencial

• A nivel de departamento
 Control Presupuestal
Informes

UNO DE LOS PRIMEROS REQUISITOS PARA DESARROLLAR

UN BUEN SISTEMA DE CONTABILIDAD POR NIVELES DE
RESPONSABILIDAD ES UNA SÓLIDA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN.
 Control Presupuestal
Informes

EL SEGUNDO REQUISITO FUNDAMENTAL CONSISTE EN

DESARROLLAR UN PLAN CONTABLE QUE REUNA TODOS LOS
DATOS, POR PRODUCTO, TIPOS DE GASTOS, CENTROS DE
RESPONSABILIDAD.
 Control Presupuestal

EN CUENTAS DE BALANCE

ANALISIS DEL CAPITAL DE TRABAJO

• Efectivo

• Cartera

• Inventarios
 Control Presupuestal

CONTROL DEL PRESUPUESTO DE

MANO DE OBRA

HORAS TRABAJADAS

HORAS ESTANDAR

VARIACIONES EN TIEMPO

AUSENTISMO

ROTACION DEL PERSONAL

 Control Presupuestal

BASES PARA LA PRESENTACION DE BUENOS

INFORMES DE DESEMPEÑO

1. Adaptar el informe al destinatario. Indagar qué desean y qué

pueden utilizar los gerentes.

Suministrar más detalles para los niveles más bajos, y datos

más resumidos para los niveles más altos.

2. Adaptar el informe al organigrama. Contar con reportes

individuales para cada nivel organizacional.
 Control Presupuestal

3. Mantener la cantidad de informes a un mínimo. Tener seguridad de

que cada reporte se utiliza y cumple un propósito especifico.

4. Elaborar informes oportunos. Determinar si ésta debe elaborarse

diaria, semanal o mensualmente.

5. Utilizar informes de acción: Utilizar las técnicas de acción que

motiven a la gerencia a emprender una acción correctiva.

6. Incluir sólo datos esenciales: Dar énfasis a los elementos

importanes, agrupar los ítems menos importantes en totales
significativos.
 Control Presupuestal

7. Emitir informes con anticipación. Elaborar reportes resumidos

cuando sea práctico; organizar el sistema contable para
acelerarlos; realizar cortes de tiempo.

8. Recalcar la responsabilidad. Adaptar los datos a la

responsabilidad. La responsabilidad individual debe ser evidente.

9. Estandarizar la presentación, los formatos, etc. El estilo de

presentación debe ser consistente.

Utilizar formato, tamaño, papelería, etc. Convencionales.

 Control Presupuestal

10. Simplificar y clarificar. Expresar los hechos en forma concisa;

ordenar los datos en una secuencia lógica; interpretar los datos
significativos; utilizar títulos; emplear unidades físicas así como
dólares.

11. Indicar comparaciones, proporcionales, tendencias, etc. Comparar

los datos corrientes y acumulados con los datos presupuestados y
del último año; emplear el principio de excepción; indicar las
variaciones favorables o desfavorables.

12. Hacer el sistema flexible. Revisar los informes en cuanto a

garántías de condiciones; cambiar el énfasis cuando sea
necesario; emitir iinformes especiales, si se requieren.
 Control Presupuestal

13. Considerar el costo. Evitar la duplicación de datos; obtener datos

del proceso contable regular; investigar métodos alternativos de
presentación, reproducción, etc., para reducir costos.

14. Utilizar ayudas visuales. La presentacion visual ahorra tiempo a la

gerencia; las relaciones y tendencias son más claras que la
presentación estadística; considerar las ventajas de cada tipo de
diagrama, emplear indicadores de tendencia en forma diaria,
semanal, etc.

15. Controlar la distribución. Asegurarse de que la persona

responsable obtendrá su reporte; fijar la responsabilidad de la
distribución de los informes, mantener al día la lista de distribución.
. EJERCICIO DE FLUJO DE CAJA

La compañía nacional de repuestos CONAR , efectuó ventas por $ 80 M en febrero, y $ 120 M en

marzo. Las ventas pronosticadas para abril, mayo y junio son de $140 M, $ 200 M y $ 180
M respectivamente. La empresa tiene un saldo en Caja de $ 10 M en abril 1 . Con base en
los datos siguientes determinar el saldo final de caja de la empresa en los meses de abril
mayo y junio.
El 10% de las ventas de CONAR son al contado, el 60% generan cuentas por cobrar que se
cobraran un mes después y el restante 30% generan cuentas por cobrar que se cobraran en 60
días.
La empresa recibe otros ingresos mensuales por $6M
Las compras de CONAR efectuadas y pronosticadas se discriminan así: $ 100M , $ 160 M, $
200M, $220 M, y $ 180 M , en los meses de febrero a junio respectivamente. El 30% de las
compras se dieron de contado, el 60% y el 10% se pagaron uno y dos meses después de
efectuada la compra.
Los sueldos y salarios representan el 5% de las ventas del mes anterior.
Debe pagarse un alquiler mensual de $ 4M
En mayo se pagan Dividendos por $ 7 M
En abril vencen impuestos por $ 12M
En junio vence un abono a principal e intereses de un préstamo de $ 8 M
Una compra en efectivo de equipo por valor de $ 10 M esta programada para junio.
Si CONAR desea mantener un saldo mínimo de caja de $ 8 M cada mes. Cuanto debe solicitar
prestado cada mes de abril a junio?