INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CERRO AZUL

MATERIA:
PRESUPUESTOS
CARRERA:
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTA: M.C. MIRNA EDITH CRUZ AZUARA
UNIDAD 1. PRESUPUESTOS

1.1 Introducción y generalidades

1.2 Metodología para la elaboración del

presupuesto

1.2.1 Ventajas y desventajas del presupuesto

1.3 Presupuesto maestro

1.1 INTRODUCCIÓN Y
GENERALIDADES
 INTRODUCCIÓN

En la búsqueda de estabilizar las actividades de las empresas públicas y

privadas se han venido desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y
principios para administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores
logros.
Toda empresa, con o sin ánimo de lucro, está siempre interesada en
conseguir un fin determinado por unas metas y unos objetivos.

Para poner en claro estos objetivos y metas se desarrollaron unas

mecánicas, unas técnicas y unos fundamentos que integrados en una sola
cosa dieron por resultado lo que se conoce como Presupuestos. Hay
El interés creciente en sistemas de presupuestación modernos se
explica en parte por los cambios constantes que se dan en las
situaciones políticas y económicas nacionales y mundiales.
Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo anterior,
es utilizar programas de planeación y control de utilidades
(presupuestos) formalmente establecidos.
ORIGENES Y EVOLUCIÓN DEL PRESUPUESTO

Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de

“presupuestar”;
Pero fue hasta el siglo XVIII cuando el presupuesto comenzó a
utilizarse como ayuda en la Administración Pública, al someter el
Ministro de Finanzas de Inglaterra a la consideración del
Parlamento, sus planes de Gastos para el periodo fiscal del año
siguiente, incluyendo un resumen de gastos del año anterior, y un
programa de impuestos y recomendaciones para su aplicación.
Desde entonces a la fecha ha evolucionado de la siguiente manera:
• 1820, Francia y otros países europeos adoptan un procedimiento de
presupuesto para la base gubernamental.
• Después de la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la
conveniencia del control de los gastos por medio del Presupuesto.
• • De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolución y madurez del
Presupuesto, ya que la iniciativa privada comienza a aplicarlos para
controlar mejor sus gastos debido al rápido crecimiento económico y las
nuevas formas de organización, propias de la creciente industria;
aprobándose la Nueva Ley del Presupuesto Nacional y estableciéndose
como nuevo instrumento de la Administración Oficial. Se inicia un buen
método de planeación empresarial que con el tiempo se integra al
Control Presupuestal, el cual se exportó en esta época a Europa,
básicamente a Francia y Alemania.
• 1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio
Internacional del Control Presupuestal, integrado por
representantes de veinticinco países en donde se estructuran sus
principios, para tener así un rango internacional.
• 1931 en México, empresas de origen norteamericano como la
General Motors Co., y después la Ford Motors Co., establecieron la
Técnica Presupuestal.
• 1948, en E.U.A. el Departamento de Marina presentó el
Presupuesto por Programas y Actividades.
• La Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administración por
Áreas de Responsabilidad, dio lugar a la Contabilidad y Presupuesto
del mismo nombre y finalidad.
• 1961, el Departamento de Defensa, elaboró un Sistema de
Planeación por Programas y Presupuestos.
• 1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el
Presupuesto de Base Cero, el original, siendo un fracaso.
• 1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su
Gobierno, el Sistema de planeación por Programas y Presupuestos,
creándose el Departamento del Presupuesto.
NOCIONES DE PRESUPUESTOS

La palabra “Presupuesto” se compone de dos raíces latinas:

PRE = antes de, o delante de, y
SUPUESTO = hecho, formado.
Por lo tanto, presupuesto significa “antes de lo hecho”.
Por ello:
El empresario debe planear con inteligencia el tamaño de sus
operaciones, los ingresos, costos y gastos, con el objetivo claro de
obtener utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinación y
relación sistemática de todas las actividades empresariales
El presupuesto es una herramienta administrativa de planeación y control
financiero que presenta ordenadamente y en términos monetarios, los
resultados previstos de un plan, un proyecto, una estrategia.
A propósito, esta definición distingue, entre otros, los siguientes aspectos:
- El presupuesto no es algo aislado, más bien, como herramienta
administrativa, es el resultado del desarrollo eficaz del proceso gerencial.
- El presupuesto se encuentra íntimamente relacionado con la planeación
financiera.
- El presupuesto está orientado hacia el futuro y no hacia el pasado, aunque
en su función de control, el presupuesto se compara con los resultados
reales. Esta definición no establece límite de tiempo, el presupuesto puede
referirse a cualquier lapso de tiempo(días, semanas, meses y años)
Una buena presupuestación comprende:
• Unos Objetivos Generales a Largo Plazo.
• Unas Metas específicas a corto plazo.
• Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general.
• Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada.
• Unos informes de resultados, presentados periódicamente para las
diferentes áreas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas, y
• Una acción de seguimiento y control permanente y continuo.
Importancia

Es una herramienta moderna para la planeación y control de

actividades que reflejan el comportamiento de indicadores
económicos como las fluctuaciones en los índices de inflación y
devaluación y tasas de interés, que permite a la entidad
mantenerse en el mercado competitivo, puesto que disminuye la
incertidumbre en los riesgos asumidos y por tanto otorga una mayor
exactitud en los resultados finales del negocio.
Por lo tanto, la importancia de los presupuestos en las
organizaciones se indica por:
• Ser un elemento clave en el proceso de planeación estratégica de
una organización, ya que convierte los planes en metas
cuantificables y además ilustran las prioridades de la empresa.
• Permiten coordinar el trabajo de las áreas funcionales y orientarlo
hacia el logro de un objetivo común.
• Son una herramienta de diseño organizacional, porque además de
cuantificar los planes de la empresa y de coordinar el trabajo de
las áreas funcionales, contribuyen a determinar cuál es la
estructura organizacional más adecuada para el logro de los
objetivos estratégicos de la empresa.
• Son un instrumento motivacional, ya que involucran a los gerentes
de área y a sus empleados en la definición y logro de objetivos,
con lo cual se facilita la comprensión del rol que tiene cada
persona en el logro de los objetivos generales de la empresa.
• Permiten mejor asignación y aprovechamiento de los recursos con
que cuenta la organización.
• Son herramientas de control administrativo y financiero que
ayudan a incrementar la productividad de la organización; permite
comparar el desempeño real contra el desempeño planeado,
detectar desviaciones y emprender medidas correctivas que sean
pertinentes.
 Concepto
Los presupuestos se definen como “el plan que especifica en
términos numéricos, monetarios o no monetarios, los recursos que
requiere una organización para realizar sus operaciones durante un
periodo determinado, como el presupuesto de materia prima que
especifica las unidades y el costo de la materia prima requerida
para generar productos durante un periodo”.
Según Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimación
programada, de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo en un
periodo determinado.
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la

administración tratará de realizar.
1. Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la
empresa.
2. Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía.
3. Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinación de los ingresos que se pretenden obtener, así como los
gastos que se van a producir.
4. Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa
debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación,
lo cual se logra, con la planeación financiera que incluya:
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
TIPOS DE PRESUPUESTO

A. SEGÚN EL SECTOR:

Oficiales:
Son aquellos presupuestos de tipo
gubernamental y que buscan el
equilibrio entre los recaudos por
impuestos y los gastos e
inversiones necesarios para el
desarrollo de una región o
entidad pública.
Privados:
Son los de las entidades o
personas que buscan principal,
aunque no necesariamente, una
utilidad económica o de lucro.
B. Según el Tiempo:
Estratégicos:
son los presupuestos a largo plazo.
Tienen una visión general en el
alcance de las actividades. Están
orientados hacia el logro de los
objetivos.
Tácticos:
son presupuestos a corto plazo (los más
conocidos) son los generales de todas las
empresas. Muestran los planes del período
normal del ejercicio anual. La
visión en el alcance de las actividades es
detallada. Están orientados hacia el logro de
las metas específicas.
C. Según el Comportamiento o forma:

Flexibles:
denominados también
presupuestos variables. Son
aquellos presupuestos que se
pueden ajustar de acuerdo con las
situaciones que se estén
presentando.
Fijos:
Son aquellos presupuestos que no se
pueden variar. Son las denominadas "Camisas de
Fuerza" en la planeación y el control administrativos.
Los presupuestos fijos son estados de costos o gastos
que muestran los costos fijos, es decir, los que no
varían con la producción o la actividad de fabricación
o ventas.
D. Según el Contenido:
Principales:
aquellos que son una especie de
resumen, en los cuales se presenta
lo básico o general de un área
especifica o de la empresa.
Auxiliares:
Son los presupuestos
detallados y presentados
específicamente para cada
centro de costo.
E. Según el Área:
Pueden ser presupuestos de ventas, presupuestos de producción,
presupuestos de administración, presupuestos de servicios,
presupuestos de contabilidad, presupuestos de costos,...

F. Según la Finalidad que se persiga:

Pueden ser de promoción, de aplicación, de fusión, de programas,
de obras, base cero,
• F. DE TRABAJO.
Es el presupuesto común, utilizado por cualquier
entidad. Su desarrollo ocurre normalmente en las
etapas de previsión, planeación y formulación y
contempla:
A. Presupuestos parciales.
Se elaboran en forma analítica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento. Con
base en ellos, se desarrollan los:
B. Presupuestos previos,
que son los que constituyen la fase anterior a la
elaboración definitiva, sujetos a estudios y a la
Aprobación, es decir, un estudio que generalmente da
lugar a ajustes, de quienes afinan los presupuestos
anteriores, para desembocar en él:
C. Presupuesto definitivo.
Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar,
y controlar en el periodo al cual se refiera. La
experiencia obtenida con este tipo de
presupuestos, dará lugar a la elaboración de:
D. Presupuestos maestros o tipo:
con los que se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo ya
que sólo se hacen o se ajustan los que tengan
variación substancial, pero deben ser revisados
continuamente.
OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la

empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar

responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa
para logar el cumplimiento de las metas previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la

marcha de la empresa en forma integral.
 FUNCIONES DEL PRESUPUESTO
Planeación:
que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades, establecer objetivos y dar
una adecuada organización.
Organización:
que es estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos y
materiales buscando eficiencia y productividad.
Coordinación:
Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y secciones de la empresa.
Dirección:
Que es guiar las acciones de los subordinados según los planes estipulados.
Control:
Que es medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y busca correctivos en las
variaciones.
Los presupuestos se basan en el sistema contable para poder
desarrollarse, debido a que:
1. La contabilidad proporciona los datos históricos que sirven para
analizar y proyectar el futuro.
2. Los datos valorizados de un presupuesto se presentan en
formatos contables, y
3. Los datos reales para el análisis de las variaciones son
suministrados en gran parte por la contabilidad de la empresa.
 El ejercicio de la actividad presupuestaria esta integrada en el proceso
información-decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de previsión,
presupuesto y control.

Previsión Presupuesto Control

Constituye una Facilita el equilibrio El sistema utilizado descansa en

situación voluntaria,
técnica y colectiva,
que canaliza el proceso
inicial de la toma de
decisiones y fija las
garantías previas de
ejecución.
entre los ingresos y
gastos, y define a
través del empleo de
unos recursos la
posibilidad de
obtención de unos
objetivos concreto
una comparación y análisis entre
cifras presupuestadas y reales, y
permite comunicar al responsable
oportuno, cuando la cuantía de la
desviación lo justifique, las
diferencias detectadas.
El presupuesto implica materializar los planes empresariales en
información cuantitativa y monetaria y son a su vez, el cimiento de los
estados financieros proyectados y representa la base de la toma de
decisiones, por cuanto permite prever las condiciones económicas de la
empresa en áreas como el endeudamiento, la situación de liquidez, la
naturaleza de las transacciones financieras y la movilización o rotación de
los fondos invertidos.
EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE
DIRECCIÓN
• El Presupuesto se encuentra en
todas las etapas del Proceso
Administrativo:
• I. De Previsión. (Preconocer lo
necesario).
• Tener anticipadamente, todo lo
conveniente para la elaboración y
ejecución del Presupuesto.
II. De Planeación. (¿Qué y
cómo se va a hacer?).
Planificación unificada y
sistematizada de las posibles
acciones, en concordancia
con los posibles objetivos,
basándose en la información
estadística que se posea en el
momento de efectuar la
estimación.
• III. De Organización. (¿Quién lo
hará?).
• Que exista una adecuada, precisa y
funcional estructura y desarrollo de
la entidad, por medio del
establecimiento de elaborar tantos
presupuestos como departamentos
funcionales existan, lo que permite
apreciar si cada uno de ellos realiza
las funciones establecidas,
utilizando en este caso al
Presupuesto como elemento para
modificar la estructura del negocio
si se requiere.
IV. De Coordinación o Integración.
(Que se haga y se forme en orden, en
lo particular y en lo general).
Compaginación estrecha y coordinada
de todas y cada una de las secciones,
para que cumplan con los objetivos de
la entidad. Para la elaboración del
presupuesto de un departamento, es
necesario basarse o auxiliarse en los
otros, de tal manera que se va creando
una cadena de dependencia entre ellos,
coincidiendo y funcionando así todas
las actividades de la Institución.
V. De Dirección. (Guiar para que se haga).

Ayuda en las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de

conjunto, así como a conducir y guiar a los subordinados.

VI. De Control. (Ver que se realice).

• El control presupuestario es la manera de mantener el plan de
operaciones dentro de los límites preestablecidos. Al comparar
resultados reales con los presupuestados, determina variaciones y
suministra a la administración elementos de juicio para la
aplicación de acciones correctivas.
¿TODOS LOS NEGOCIOS NECESITAN PRESUPUESTOS?

La Planeación y el Control, como dos de las funciones básicas de la Administración, son tan
necesarias en las pequeñas empresas como en los grandes empresas.

Un sistema adecuado de presupuestos para cada tipo de negocios da resultados

mucho mejores que ideas andantes muy generales, de aquellos que no elaboran planes
presupuestarios. El tamaño de los negocios nada tiene que ver con la necesidad de unos
parámetros y objetivos bien planificados y un control apropiado en la búsqueda de ellos.
1.2. METODOLOGÍA PARA LA
ELABORACIÓN DEL
PRESUPUESTO
• La elaboración del
presupuesto es una de las
partes más importantes en
el proceso de planeación,
ya que su éxito o fracaso
depende de la exactitud,
contenido, estimación y en
general cubriendo todas las
operaciones de la empresa,
siguiendo un camino
debidamente delineado.
Aspectos generales

• La presupuestación ocurre en el momento de estimar el

valor de la nómina, de precisar la cuantía de las facturas
de ventas o cuando se estudian las condiciones de los
créditos o empréstitos, en cuanto a sus repercusiones
sobre los pronósticos de efectivo.
• En la labor de concientización
sobre la conveniencia de los
presupuestos se recomienda
considerar su naturaleza
flexible y sus limitaciones; sin
embargo se presentan algunas
orientaciones de indudables
beneficios:
1. Las características de la empresa,
debidas al tipo de actividad comercial
desarrollada, su prestigio mercantil, su
imagen ante los canales de distribución
previstos y sus coeficientes de
eficiencia y productividad, condicionan
las metas presupuestales.
2. Del entorno económico,
social, tecnológico y competitivo
es de consulta obligada en el
trabajo presupuestal, por cuanto
incide en la formulación de los
planes, programas, proyectos y
objetivos que constituyen las
bases de los pronósticos.
3. Es perentorio concretar las áreas de
responsabilidad para asignar a los
encargados de la labor presupuestal,
destacar los formatos a utilizar en la
consolidación de los presupuestos
y definir criterios claros sobre la recepción
y el suministro de información. Igual
trascendencia adquiere la definición de
pautas asociadas con las etapas y el tiempo
que demandará cada una de ellas.
 Esta labor deberá adelantarse en los
Labor de niveles operativo y administrativo. Desde
el punto de vista operativo la
concientización concientización es crucial porque en ella
recae la ejecución de lo que la dirección
se propone en materia fabril y comercial.
En la fase de concientización es importante tener presente lo siguiente:

• Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal

es indispensable que los objetivos trazados por la dirección sean
cuantificables, claros y alcanzables.
• Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas,
estudiarlas y seleccionar las más favorables, evaluar sus efectos sobre el
valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptación por parte de
quienes ejecutarán los planes.
• Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y
financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de
quienes los desarrollan.
• La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no
pueden convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa
de sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error
excesivos que propicien la ambigüedad o la subjetividad.

• Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y

ejecutores, propiciar la participación activa en su diseño de todos
los integrantes de la organización. Sólo así será posible utilizar de
manera óptima los recursos humanos disponibles y evitar la
competencia entre quienes formulan y ejecutan los planes.
 El diagnóstico interno
• Determinación de las
representa un factor
características empresariales
fundamental del
planeamiento, el cual
adquiere expresión monetaria
mediante el presupuesto.
• Situación financiera:
• El estado financiero de las
empresas con respecto al
endeudamiento, la liquidez, la
valorización de los títulos de
propiedad y los índices de la
lucratividad, repercuten sobre las
posibilidades de captar capitales,
conseguir créditos o gestionar la
concesión de plazos por parte de
los proveedores de bienes o
servicios.
Eficiencia y productividad:
La eficiencia comprende las
acciones puestas en práctica para
minimizar el tiempo invertido entre
la adquisición de insumos y la
comercialización de
productos, en tanto que la
productividad expresa como la
producción por hora-hombre u hora-
máquina
• Actualización tecnológica:
• En virtud de los efectos ejercidos
por la modernización industrial
sobre los costos, la intensidad del
reproceso y la calidad de los
productos, es comprensible su
influencia en los presupuestos
comerciales, sujetos a la
competitividad en precios y
calidades.
• Políticas gerenciales:
En el financiamiento, el camino
seleccionado para respaldar la
operación normal o la expansión
de actividades gravitará en el
presupuesto, dada la
influencia de los diversos canales
de financiación sobre la
amortización de capitales, el
reconocimiento de dividendos y la
cancelación de intereses.
 Como ninguna empresa puede abstraerse del
medio en que se desenvuelve, los planes y
presupuestos se supeditan a manifestaciones
ambientales, como las ejecutorias de los
• Evaluación del entorno competidores nacionales e internacionales, las
prácticas comerciales impuestas por los canales
de abastecimiento, las condiciones crediticias
instauradas por las instituciones financieras, el
comportamiento de la inflación y la devaluación
y las tasas de interés, y las políticas
establecidas
por el gobierno en las áreas tributaria, salarial,
de seguridad social y de comercio exterior.
Variables que afectan de
manera significativa el comportamiento de la
empresa:
• Variables controlables
• Objetivos
• Estrategias competitivas
• Políticas gerenciales
• Proyectos de inversión.
• Calidad del producto
• Canales de distribución
• Campañas promocionales
• Sistemas de producción
Variables no controlables
• Gustos del consumidor
• Disposiciones gubernamentales
• Inflación y devaluación
• Tasas de interés
• Estabilidad política
• Ingreso per cápita del
• consumidor
• Acciones de la competencia
• Tendencias demográficas
 Para asegurar el cumplimiento del tiempo
establecido, preparar el presupuesto y garantizar
la intervención de los diferentes niveles
• Organización del trabajo organizacionales en la labor presupuestal, deben
definirse las actividades por asignar a los
participantes en dicha labor, así como precisar
normas aplicables al flujo de información, la
secuencia a seguir y la coordinación.
La organización del trabajo, como se
señala a continuación, interpreta el tamaño de las
operaciones empresariales.
a. En empresas pequeñas y medianas

El trabajo presupuestal es
responsabilidad de un departamento de
contabilidad, en cuyo caso la jefatura
asume las funciones siguientes:

Sostener reuniones con la dirección
general y con las jefaturas de cada
departamento con el fin de conocer
sus apreciaciones respecto al sistema
y las políticas de la organización.
• Revisar el sistema de contabilidad
de costos, fijar criterios en torno a la
intervención de los diferentes
departamentos y diseñar los métodos
y formatos que se aplicarán en la fase
del control.

• Difundir la técnica de la
• Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas
presupuestación en los niveles y costos, los niveles de inventarios, la situación de tesorería y el
operativo y administrativo, y análisis pormenorizado de los estados financieros que
capacitar sobre el adecuado desempeñarán un papel protagónico en los pronósticos.
diligenciamiento de la información
de las cédulas presupuestarias, como
campos que ameritan la preparación
del manual de presupuestos.

• Presentar informes periódicos que

permitan cotejar los resultados previstos
y los reales, analizar las desviaciones y
sus causas y sugerir los correctivos
pertinentes.
• b. En empresas grandes

Si la empresa tiene una estructura organizacional

compleja y maneja operaciones comerciales de grandes
proporciones nacional y/o internacionalmente y posee
capacidad económica, se sugiere la constitución de un
comité de presupuestos que asuma las siguientes
funciones:
 Recibir los presupuestos
parciales de cada
departamento presentados • Considerar y aprobar los
por el director de • Aprobar el cambios propuestos al • Recibir y estudiar los
presupuesto, analizarlos y presupuesto general presupuesto general apenas
informes sobre los
plantear las observaciones se inicien las operaciones
necesarias. de la empresa. que lo generaron. presupuestos previstos y
ejecutados.

• En estas empresas el liderazgo
del quehacer presupuestal
recae en un director de
presupuestos, a quien se
responsabiliza de:
a) Preparar el manual de presupuestos con claras
instrucciones sobre cómo elaborarlos.
b) Recopilar la información de las diferentes gerencias,
divisiones o departamentos, analizarla o someterla a
consideración del comité.
c) Informar oportunamente a cada nivel organizacional
sobre los cambios aprobados por el comité.
d) Conseguir datos financieros que auspicien el análisis
del comportamiento presupuestal de la empresa en
todos los campos.
e) Recibir los datos estimados de las jefaturas y
transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos
presupuestos dependen de ellos. Recopilar los
presupuestos funcionales y, con base en la actual
información financiera, preparar estados financieros
basados en los pronósticos departamentales.
f) Preparar análisis especiales de la ejecución
presupuestal, que requieran la gerencia general, el
comité o las jefaturas funcionales.
Etapas de la preparación del presupuesto

1. Preiniciación
2. Elaboración del
presupuesto
3. Ejecución
4. Control
5. Evaluación
Primera etapa. Preiniciación

• En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias

anteriores, se analizan las tendencias de los principales
indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de
utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se
efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados
por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa.
• De manera que exista objetividad al tomar
decisiones en los campos siguientes:
Selección de las estrategias competitivas:
liderazgo en costos y/o diferenciación
Selección de las opciones de crecimiento:
intensivo, integrado o diversificado.
La escogencia de las estrategias
competitivas o de las opciones de
crecimiento interpreta la naturaleza de los
objetivos generales y específicos
determinados por la dirección
• Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la
gerencia y su comité asesor deben ponerse en conocimiento del
personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez
enteradas, elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que
como los diversos niveles organizacionales no son islas y hacen
parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean
articulados.
Segunda etapa. Elaboración del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por
parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los
mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales,
precediéndose según las pautas siguientes:
. En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a
comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivo mercantiles se
tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política
crediticia.
• En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos
de ventas y las políticas sobre inventarios.
• Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios
de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y
monetarios.
• Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la
remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones
industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes
administrativos y operativos.
• Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las
exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de
factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia
a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la
estructura, o en empresas consultoras contratadas.
• Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la
información de la operación normal y los programas que ameriten
inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia
o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes.
Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se
procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
Tercera etapa. Ejecución
• En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la
"puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés
de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de
presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus
miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo
eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos
colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de
las metas propuestas.
• En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad
de prestar colaboración a las jefaturas en áreas de asegurar el
logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente,
presentará informes de ejecución periódicos.
Cuarta etapa. Control

• Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la

ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales,
puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar
esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede
marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y
porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de
inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en
tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del
control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al
presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que
afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
Quinta etapa. Evaluación

• Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe

crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las
variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las
funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las
fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al
juzgarse que esta clase de acciones son importantes como
plataforma para vencer la resistencia al planeamiento
materializado en presupuestos.
Áreas del conocimiento empleadas al
presupuestar

• Son diversas las herramientas utilizadas en la confección de

presupuestos, y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su
vez, propiciarán la correcta ejecución y el debido control del
sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse
la economía, la estadística, la administración, la contabilidad y las
finanzas.
Los aspectos que deben manejarse por quienes tienen la
responsabilidad de planificar en las instituciones tanto públicas como
privadas en general pueden ser:

a. La mecánica de la presupuestación

El manejo operativo, numérico y mecánico de los Presupuestos no

puede ni debe fallar, pues es la simple recolección, proceso y
presentación de los resultados que se esperan en el período
presupuestado; que consiste esencialmente en:

• Diseñar los formatos e informes

• Determinar los datos necesarios
• Estructurar los métodos operativos para completar y desarrollar
los procesos
b. Las técnicas de la presupuestación

Son aquellos métodos de desarrollo de la información para uso administrativo en el proceso de toma de
decisiones, relacionados con las estimaciones, y que nos sirve para validar y respaldar las proyecciones.
Entre estos tenemos:

• Métodos para pronosticar ventas

• Análisis de punto de equilibrio
• Determinación de costos estándar
• Presupuestación variable
• Investigación de operaciones (ventas, producción, inventarios)
• Determinación de la capacidad de producción
• Presupuesto base cero
c. Fundamentos de la presupuestación.

Son aspectos administrativos indispensables para una óptima

ejecución de un sistema presupuestario. La participación y el
compromiso permiten la viabilidad de las estrategias y acciones que
acercarán los objetivos. Cuando se reciben cifras que no tienen el
respaldo y sustento de cómo y con qué recursos se lograrán,
difícilmente estos tendrán la validez que el presupuesto exige.
Entre los fundamentos que facilitan la • Asignación de recursos
consecución de los presupuestos • Horizontes de los
tenemos:
presupuestos
• Referencias históricas
• Compromiso de la administración (tendencias y comportamientos)
• Sistema de comunicación efectiva • Flexibilidad de los
• Sistema participativo presupuestos
• Seguimiento y control
• Estructura organizacional definida
• Contabilidad por
• Expectativas realistas (objetivos y responsabilidades
metas)
•
1.2.1.VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DEL
PRESUPUESTO
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Quienes utilizan el
presupuesto como • Permite determinar si los recursos estarán
herramienta de dirección disponibles para ejecutar las actividades y se procura
la consecución de los mismos
de sus empresas, • Permite escoger aquellas decisiones que aporten
obtienen mayores mayores beneficios a la entidad.
resultados que aquellos • Da una base para la toma de decisiones y fijación de
que se lanzan a la políticas a seguir (financiamiento, compras,
aventura de la inversiones, producción, ventas, etc.), las cuales
administrarlas sin haber pueden ser replanteadas si después de evaluarlas no
pronosticado el futuro, son las adecuadas para alcanzar los objetivos
sus ventajas son: propuestos.
• Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.
• Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos,
• Ayuda a optimizar recursos.
• Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la
empresa.
• Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer
consecuencias negativas.
• Conduce la fuerza de trabajo en forma más productiva.
• Con base en la medición, se hace la evaluación de lo efectuado contra lo
presupuestado, mediante análisis, revisión, e interpretación, para la formación de
un juicio, así como proceder a lo conducente, lo que servirá en las decisiones
futuras, eficiencia, eficacia y desde luego en un costo óptimo.
La experiencia de aplicar los presupuestos nos hacen ver muchas ventajas
en el manejo empresarial, citando a continuación las que consideramos
más importantes:
• MOTIVACIÓN a los altos directivos para definir los objetivos principales
y básicos de la empresa.
• ESTRUCTURACIÓN adecuada que defina la responsabilidad y autoridad
de la organización de la empresa en todas sus partes.
• PARTICIPACIÓN de todos los niveles de la organización de acuerdo a
los puntos anteriores.
INTEGRA a las diversas áreas de la empresa, facilitando su colaboración.
• OPTIMIZA la utilización de los recursos, financieros, de tiempo, insumos,
materiales, equipos, mano de obra, etc.
• ARCHIVA información histórica contable para usos estadísticos.
• ANÁLISIS periódico y programado.
• CREATIVIDAD que se ejercita constantemente como un reto para los
directivos de la empresa.
DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

• SE BASAN EN ESTIMACIONES
• CAMBIOS IMPREVISTOS
• NO ACTÚA EN FORMA AUTOMÁTICA
• NO SUSTITUYE A LA ADMINISTRACIÓN
• SON CAROS Y TARDADOS
• RESULTADOS LENTOS E INCIERTOS
1.- Los presupuestos tienen un alto grado de subjetividad, debido a que siempre se
prepararán de acuerdo con la visión que los encargados de prepararlos tengan sobre
las diferentes variables del entorno que intervienen o que tienen injerencia en el
mismo.

2.- Su implantación es costosa y requiere tiempo, por lo cual los resultados que se deriven
del mismo no son inmediatos; por esta razón, muchas empresas prefieren trabajar a la
deriva y no enmarcan su actuación financiera en un plan presupuestal.
3.- Requieren del compromiso de todos los estamentos de la
empresa para que pueda funcionar, lo cual no siempre es posible.

4.- Algunos administradores los ven como una camisa de fuerza y se empeñan en cumplir las
metas presupuestadas con exactitud; esta inflexibilidad no les permite explorar nuevas
alternativas financieras u operacionales.
5. El proceso de elaboración que demanda resulta demasiado
costoso.
6. Ayuda pero no suple a la administración.
7. El tiempo que demanda su preparación retrasa la consecución
de los fines deseados.
8. Su elaboración a menudo no considera la utilidad con que
atribuye cada producto o línea de productos.
MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO

1. Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros

demostrativos del momento sin tener en cuenta los
antecedentes y las causas de los resultados.
2. Cuando no está definida claramente
la responsabilidad administrativa de cada área de la
organización y sus responsables no comprenden su papel en el
logro de las metas.
•
3. Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de
la organización
4. Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro
de las metas presupuestadas.
5. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
6. Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían
de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
7. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacion .
1.3.PRESUPUESTO
MAESTRO
CONCEPTO

• El Presupuesto Maestro es una de las principales herramientas

administrativas que puede ser utilizada para una adecuada
planificación estratégica. Funciona sobre la base del Principio de
Integración, el cual determina que conociendo las operaciones de
una parte de la entidad económica, se puede determinar de forma
sistemática o integrada las demás operaciones para un período
determinado.
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa,
es decir, la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo
tanto, comprende todas las áreas de tu negocio, como son ventas,
producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.

Por lo tanto, podemos definir el presupuesto maestro como: un

presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio
económico próximo.
• El Presupuesto Maestro permite realizar a la entidad todas estas
actividades mediante el establecimiento de un sistema
presupuestal, que permite pronosticar tres de los cuatro
principales estados financieros de una compañía, incluyendo el
estado de resultados con sus presupuestos auxiliares y principales.
PARTES DEL PRESUPUESTO
• La primera parte del Presupuesto
Maestro es el presupuesto
operativo.
• En éste se consignan las cifras
relacionadas al Estado de
Resultados. Es llamado
presupuesto operativo, ya que
establece la planificación de cómo
hacer el mejor uso de los recursos
limitados de una organización.
En la segunda parte del
Presupuesto Maestro encontramos
el presupuesto financiero,
conformado por el Presupuesto de
Desembolsos de Capital y el
Presupuesto de Efectivo. Se
consideran presupuestos de
carácter financiero ya que permiten
a la entidad establecer las fuentes
de financiamiento de los recursos a
utilizar en un periodo determinado.
• El presupuesto operativo nos ayuda a establecer el Estado de
Resultados Proyectado y el presupuesto financiero contribuye a la
elaboración del Estado de Flujo de Efectivo Proyectado y del
Estado de Situación Financiera Proyectado.
Elaboración del presupuesto maestro.
El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de
meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le
conoce como "planeación estratégica". El presupuesto se usa como
un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una
vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta útil
en el control de los costos.
• El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el
pronóstico de ventas, el proceso termina con la elaboración del
estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el
balance general presupuestado.
• Es recomendable cubrir un periodo de 5 años, en el que se
incluyen metas de utilidades a largo plazo, nuevas líneas de
productos y expansiones proyectadas de bienes de capital.
• Las operaciones de manufactura requieren de una serie de
presupuestos que están ligados entre sí, a esto se le llama
presupuesto maestro.
• En cada paso del proceso de confección del presupuesto maestro
se requiere un cuidadoso análisis de parte de los interesados,
quienes son responsables de su ejecución; por lo que requiere una
permanente toma de decisiones claves, como por ejemplo la
fijación de precios, líneas de productos o servicios, cantidad,
capacidad de operación, costos, inversión, etc.
FUENTES DE INFORMACIÓN

Mendoza Roca, Calixto, “PRESUPUESTOS PARA EMPRESAS DE

MANUFACURA”, Colombia, Barranquilla: Ediciones Uninorte, 2004, 247
pág.
Cárdenas y Nápoles Raul, Presupuestos Teoría y Practica, 2ª edición,
edit. Mc Graw Hill.

Colegio de Contadores publico de México, Presupuesto Flexible, edit.

National Association of Accountants, pag 6
http://www.solocontabilidad.com/2012/09/presupuesto-
maestro.html#sthash.NT0p8MJF.dpuf
1 Sweeny, H.W. Allen. Rachlin, Robert. Manual de presupuestos. México:
McGraw-Hill. 1984. Pag 2.
2 Burbano Ruiz, Jorge E. Presupuestos. Enfoque de gestión, planeación y control
de recursos. Tercera edición. Bogotá: McGraw-Hill Interamericana S.A. 2005. Pag
11.
3 Del Río González, Cristóbal. El Presupuesto. Novena edición. México: Ediciones
ContablesAdministrativas y Fiscales, 2000. Pag. I-6.
4 Koontz, Harol. O´Donnell, Cyril. Principles of Management, an analysis of
managerial functions. 5a. Ed New York: McGraw Hill Book Co., Inc. 1972
5 Ackoff, Russel L. A Concept of Corporate Planning. New York: John Wiley & Sons,
Wiley-Interscience División. 1970
6 Palom Izquierdo, Francisco Javier. Control. Santafé de Bogota: Carisma Ltda
Material Didáctico. Pag. 1
7. Palom: Op Cit. Pag. 1.
8 Welsch, Glenn A. Presupuestos: Planificación y control de utilidades. Madrid:
Editorial Dossat S. A. para Prentice/Hall Internacional Inc.