Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Para un mejor resultado el planteamiento debe recorrer los diferentes niveles responsables,
desde la alta dirección hasta las personas de la línea de servicio.
¿A quién se le realiza el Plan?
El monitoreo del progreso de las actividades señaladas en el Plan de mercadeo solo puede
ser hecha eficientemente a través de la consulta constante de dicho plan.
Proceso de planeación estratégica
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (Kotler)
Análisis del
entorno externo
(oportunidades y
amenazas)
Análisis del
entorno interno
(debilidades y
fortalezas)
DESCRIPCION DEL PLAN
Información del Entorno
Identificación de las tendencias que están ocurriendo en el ambiente y
que podrán influir sobre las tentativas de marketing de alguna forma.
¿Ayudan o perjudican?
¿Qué les gusta de los productos?
¿Qué no?
¿Se sienten satisfechos con los productos?
¿Comprarán los productos nuevos?
COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES:
A. PRODUCTO/SERVICIO
B. PLAZA
C. PROMOCIÓN
D. PRECIO
A. PRODUCTO/SERVICIO:
Medios impresos
Radio
Televisión
Directa
Internet
Ofrezca valor pero asegurándose que el precio sea equivalente al nivel de calidad
Evalúe la oferta de la competencia
Ofrezca valores especiales
Ofrezca incentivos, reembolsos, accesorios gratis, premios
Aliente a los consumidores a usar una combinación más favorable de productos/servicios
Definición del público
Es un error considerar que todas las segmentaciones son útiles: Por ejemplo, podría
dividirse a los compradores de sal (o en este caso a los afiliados a cesantías) en rubios y
en morenos, pero el color del cabello no es relevante al caso.
¿CÓMO ELEGIR EL SEGMENTO DEL
MERCADO?
Sobre el producto:
¿Necesita un valor adicional para el cliente?
¿Las predicciones sobre ventas, ganancias y satisfacción del cliente valen la
pena?
¿Qué puede hacerse para evitar que el producto entre en etapa de madurez?
¿Qué puede cambiarse?
¿A qué nuevo mercado puede expandirse?
¿Qué piensan los clientes?
¿Cómo revitalizar el producto?
¿Existe un nicho que está manteniendo el producto vivo?
¿Qué desea ese nicho?
¿Puede aumentarse el precio del producto ofreciendo un valor agregado?
Al hacer una lista de las oportunidades éstas deben formularse en términos específicos para
comunicar lo que se desea.
Objetivos
Jean-Paul Sallenave en “Gerencia y planeación estratégica”
Con una interpretación de Andrés Ochoa
LA IMPORTANCIA DEL NORTE
La acción empresarial debe tener una finalidad, así sea únicamente para satisfacer el espíritu
de quienes la elaboran o estudian.
¿QUE ES OBJETIVO Y QUE ES META?
Lo que para unos es meta, para otros es objetivo. Puede definirse
como:
Objetivos: Existen tres objetivos generales: Supervivencia,
crecimiento y utilidades. Existen además objetivos particulares que
dependen de los deseos de los gerentes.
Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los
dirigentes.
Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo es a la
vez cualitativo y cuantitativo.
Los objetivos son una consecuencia natural de las listas de problemas y oportunidades.
Un objetivo debe identificar un resultado final real que será obtenido en un periodo de tiempo
específico.
OBJETIVOS
No son metas de ventas o ganancias, son resultados deseados que llevan a más ventas o
ganancias.
Finalidad
Objetivo
Meta
Con frecuencia, las personas formulan solamente unos “votos piadosos
disfrazando deseos como si fueran verdaderos objetivos”.
Por ejemplo:
“Mejorar la rentabilidad”
“Vamos a consolidar la participación en el mercado”
“Mejorar la dinámica del negocio”
“Desarrollar en los lideres comerciales una cultura de administración
integral que permita crear ventajas competitivas, incrementando el valor de los
fondos e impactando los resultados del negocio.”
“Incrementar las visitas realizadas por los líderes”
“Posicionar a los lideres comerciales”
¿QUÉ COMPONE UN OBJETIVO?
¿Cómo manejan la empresa sin unos puntos de referencia y unos criterios de evaluación
del camino por seguir?
Si usted aún considera que las mismas actividades darán un buen resultado, que se
puede repetir lo mismo que se ha hecho siempre sin considerar que existe el cambio,
debe hacerse dos preguntas:
¿Esta solucionando solo un síntoma, no un problema real (y eso hará que la enfermedad
empeore)?
¿Es usted el único?
ACCIONES
LA ACCIÓN
Quién hace qué, cuándo, en que secuencia, empleando qué instrumentos de trabajo
Objetivos sin un programa de acción no llevan a nada, programas sin objetivos específicos
acaban siendo actividades confusas y dispersas que hacen perder tiempo, esfuerzo y dinero.
1. Para tener certeza de que se examinaron todas las alternativas y se eligieron las mejores
2. Para contar con cursos de acción alternativos que puedan ejecutarse rápidamente si la
estrategia principal fracasa, o cambian las hipótesis o el mercado
3. Para estar preparado a reaccionar ante las estrategias o acciones de la competencia.
Toda organización debe plantearse la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las
siguientes preguntas:
1. La variable: Puede ser de tipo cuantitativo o cualitativo. Algunos ejemplos típicos son:
tiempo, costos, crecimiento, cubrimiento, productividad…
Los indicadores de tipo cualitativo también deben ser medidos, señalando la forma en la cual
esto se hará, y tratando de que no se basen en una única impresión de carácter subjetiva
(debe explicarse por qué se califica como se califica).
La manera como se crean y definen indicadores debe siempre poder justificarse.
Comunicación
El primer paso, el más importante para conseguir el éxito en la implementación del plan es la
COMUNICACIÓN …
Implementación y control
La palabra control es de origen francés. Deriva del vocablo contrôle, que a su vez proviene
del principio de verificar anotaciones mediante un registro duplicado: El contre rôle.
Si no tiene intenciones de hacer el seguimiento al progreso de su plan durante su
implementación, entonces la creación misma del plan carece de sentido.
Limitarse a poner un plan por escrito no es suficiente para garantizar sus resultados.
El control no es una opción, sino una parte integral del proceso de planificación.
¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS
CONTROLES?
Los controles se realizan para lograr el cierre del plan y proporcionan información sobre su
progreso y eficacia, y ofrecen datos para los planes del año siguiente.
¿POR QUÉ SON NECESARIOS LOS CONTROLES?
Los planes jamás deben ser rígidos. Ellos, y los sistemas que los apoyan, deben ser
flexibles y con capacidad de respuesta. Frente a las desviaciones es necesario
preguntarse:
¿Los supuestos que dieron origen a los pronósticos fueron erróneos?
¿Se trata de un aumento (o descenso) temporal de la demanda o hay
probabilidades de que sea permanente?
¿Qué implicaciones tiene el nuevo pronóstico en la distribución, en las finanzas?
Si se desvían recursos para satisfacer una mayor demanda del producto A (o para
incentivarla), ¿a qué otros productos se quitarán dichos recursos?
¿Qué implicaciones tiene ese desvío de recursos en la rentabilidad?
No cometa el error de ignorar resultados “que fueron mejores que lo pronosticado”
Integre en su agenda reuniones de revisión o seguimiento de los planes. Éstas permiten
responder a la pregunta: ¿Es necesario modificar el plan?
¿CÓMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE CONTROL?
Fijación de
objetivos
¿Qué tratamos
de alcanzar?
Diagnóstico del
rendimiento
¿Cuáles son sus
causas?
Seguimiento y conrol
¿CÓMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE
CONTROL?
Los pronósticos erróneos NO son un signo de mala gestión. Sólo cuando no se tiene en
cuenta la diferencia que hay entre los hechos planificados y los reales, con lo que no aciertan a
introducir los cambios adecuados en sus planes, puede decirse que son malos profesionales.
¿CÓMO SE DESARROLLA EL PROCESO DE
CONTROL?
Se toman las acciones y los objetivos y se compara lo planeado con lo ejecutado, aclarando
independientemente del resultado, cuáles son las causas y los posibles efectos.
Palabras finales
Elementos clave para la elaboración de un Plan de
mercadeo
¿Dudas?
¿Comentarios?
Gracias Totales