Present Ac I On Marketing Finan Rie Roi

Marketing Financiero
Econ. Julio A. Sobenes

CMg. Economía de Empresa.
Econ. J. A. Sobenes 1
CONTENIDO
Naturaleza del marketing Financiero : Conceptos Básicos
La gestión del marketing Financiero
Ambiente Marketing Financiero
Diagnóstico Empresarial
Análisis del Sector
Análisis de Competitividad
Estrategias Competitivas
Estrategias de Marketing
CONCEPTOS BÁSICOS
 MERCADO
Conjunto de personas con necesidades por satisfacer,
dinero para gastar y deseo de gastarlo. William Stanton
 ESTRATEGIA
Son planes de acción básicos y generales por medio de los
cuales una organización se propone alcanzar una meta.
 TÁCTICAS
Son actividades específicas a través de las cuales una
estrategia ha de ponerse en práctica.
CONCEPTOS BÁSICOS
• COMPETENCIA
• Es la pugna por el dominio del mercado
Financiero que realizan las empresas
pertenecientes a este sector específico.
• PRODUCTOS COMPETIDORES
• Son productos que satisfacen las mismas
necesidades y que son producidos por la
misma tecnología.
¿Tienen alguna referencia de
lo que es Marketing
Financiero?
Definición
El Marketing Financiero es un conjunto de
actividades destinadas a satisfacer las
necesidades y deseos financieros de los
mercados meta a cambio de una utilidad o
beneficio para las empresas u organizaciones
que las ponen en práctica.
De autorrealización
De estima
Maslow De afecto
De seguridad
Fisiológicas
Razón por la cual, nadie duda que el
Marketing Financiero es indispensable para
lograr el éxito en los mercados actuales, dada
la gran competencia que existe.
Para lograr satisfacer las necesidades de su
mercado meta el Marketing Financiero
interactúa con diferentes clientes.
Clientes externos:
MERCADO META
TARGET GROUP O GRUPO OBJETIVO
CONJUNTO DE CLIENTES BIEN DEFINIDOS CUYAS
NECESIDADES SE DEBEN SATISFACER
Difícilmente se encuentran mercados homogéneos.

Frente a la heterogeneidad la empresa puede optar
por:
 MARKETING INDIFERENCIADO
 MARKETING CONCENTRADO
 MARKETING DIFERENCIADO
Clientes internos
• Trabajadores: se ven como clientes ya que se

busca la mayor satisfacción y fidelización de
estos mientras interactúan (trabajan) en la
entidad financiera, logrando así una mayor
productividad.
Ramas del Marketing
El marketing esencialmente se divide en dos
ramas:
-Marketing estratégico.
-Marketing operativo.
Marketing estratégico
Es ver nuestra situación actual y como podemos llegar a
donde queremos (misión) a través de una estrategia,
respetando las políticas y visión de la empresa.
• Tiene las funciones de:

-Comprender el mercado y el entorno.
-Delimitar y segmentar mercado.
-Analizar la competencia.
-Formar alianzas estratégicas.
-Realizar análisis interno.
-Formular objetivos y estrategias orientadas al mercado.

Marketing operativo
• Tiene las funciones de:
-Ejecución y control del plan estratégico.
-Desarrollo de marketing interno y de relaciones.
-Diseño del plan y políticas del marketing mix. Producto, precio, plaza,
promoción(4p).
-Coordinación entre actividades marketing-mix con otras áreas

funcionales de la empresa.
Las 4p
 Producto: tiene como función el estudio y desarrollo de
productos financieros capaces de satisfacer necesidades y deseos
de los clientes.
 Precio: determina un precio atractivo para el cliente según costos,

competencia, mercado, beneficio, etc.
 Plaza: determina la estrategia de distribución, ya sea la cantidad de

locales, la ubicación de estos, el tamaño, etc.
 Promoción: determina a quienes va a ser comunicado el producto,

la forma, los medios, la cantidad de veces, que cosas comunicar,
los descuentos a aplicar, etc.
Actividades del Marketing financiero
El Marketing Financiero realiza diferentes

actividades dependiendo del objetivo que se
busque.
Marketing & Clientes
-Definir el tipo de cliente y sus características.
-Definir el tipo de producto y sus características para llegar de

forma optima a los clientes.
Dentro de estas actividades se pueden encontrar las

siguientes:
• En los clientes:
-Estudio del mercado meta.

-Estudio de satisfacción de clientes.
-Estudio para características del producto o servicio.
-Estudio multiatributos.
-Estudio nombre y etiqueta del producto.
Marketing & Empresa
-Conocer como ven y perciben los clientes a la

empresa, y si esa percepción esta acorde con lo que
busca la empresa.
Dentro de las actividades que se realizan en esta

área están las siguientes:
• En la empresa:
-Estudio de posicionamiento actual.

-Posicionamiento de la empresa o marca.
-Estudio de percepción de la empresa o marca.
Marketing & Proveedores/Distribuidores
-Llegar a todos los clientes meta, de manera mas

optima, rápida, eficaz y a menor costo.
-Lograr que entreguen el mensaje de la empresa a

los clientes.
Marketing & Comunicación
-Comunicar productos y servicios.

-Lograr una mejor imagen.
-Posicionarse en la mente de los consumidores
• En la comunicación:
-Estudio y selección de medios de comunicación.

-Creación y definición de campañas comunicacionales.
-Estudio y definición de los conceptos a comunicar.
-Creación del cronograma comunicacional.
-Captación y capacitación del personal de ventas.
-Desarrollo del local de ventas.
Marketing & Cliente Interno
-Lograr mayor satisfacción de sus trabajadores

mientras realizan su trabajo, logrando con esto una
mayor productividad.
• Dentro de la empresa:
-Captación de personal calificado de ventas.

-Estudio del entrenamiento del personal de ventas.
-Estudio de satisfacción de los trabajadores.
-Estudio de ambiente laboral.
Efectos del Marketing Financiero
Dependiendo de la actividad realizada se

pueden obtener distintos efectos, estos
pueden ser:
Actividad Efecto
En los clientes Un mejor producto, un mercado meta mejor definido, un
cliente mejor satisfecho.
En la empresa Una percepción de los clientes y un posicionamiento

acorde a lo deseado.
En los proveedores Llevar los productos a cada uno de los clientes que
Y distribuidores los desean resaltando los atributos deseados.
En la comunicación Lograr que el cliente perciba y entienda perfectamente el

mensaje que desea entregar la empresa.
Dentro de la empresa Lograr mayor productividad, satisfacción y fidealización de

los empleados en la empresa.
Efectos del marketing Financiero
Cada uno de esos efectos proporcionan un
margen positivo a la empresa, pero todos estos
sumados, provocan que una marca o empresa sea
muy deseada y valorada, aumentando
considerablemente las utilidades de la empresa en
todas las operaciones en las que existen
transacciones.
Una marca bien valorada y deseada es una
marca que vende y una marca que vende es
una marca que perdura en el tiempo.
Y es una buena estrategia de
Marketing la que genera este valor y
las transforma en marcas deseadas y
productos consumidos y valorados.
MERCADO META
TARGET GROUP O GRUPO OBJETIVO
CONJUNTO DE CLIENTES BIEN DEFINIDOS CUYAS
NECESIDADES SE DEBEN SATISFACER
Difícilmente se encuentran mercados homogéneos.

Frente a la heterogeneidad la empresa puede optar
por:
 MARKETING INDIFERENCIADO
 MARKETING CONCENTRADO
 MARKETING DIFERENCIADO
CONTENIDO
CRECIMIENTO E INVERSIÓN
30
60
90
120
0
China
Kazakhstan
Vietnam
Kuwait
Peru
Fuente: FMI – Octubre 2010

Sri Lanka
59,2
Ghana
Zambia
Singapore
Egypt
Libya
Argentina
Malaysia
Philippines
Moldova
Romania
Turkey
Bulgaria
Ecuador
Poland
Colombia
38,6
Hong Kong SAR

Bolivia
Botswana
Belize
Kenya
(Var. %)
South Af rica
Uruguay
Chile
Venezuela
Estonia
Brazil
32,8 31,1
Former …
PBI acumulado 2002-2009
Croatia
Australia
Slovenia
Iceland
Ireland
Spain
Hungary
Canada
Finland
United States
Mexico
13,2
United Kingdom
The Bahamas
Haiti
Perú entre las economías de mayor crecimiento
Denmark
Germany
Italy
34
Crecimiento económico en niveles pre crisis
PBI y Demanda Interna

(Var.% anual)
16 PBI
Demanda Interna
12
9,7
-4
-8
I-08 II-08 III-08 IV-08 I-09 II-09 III-09 IV-09 I-10 II-10 III-10
35
Fuente: BCRP.
Inversión privada vuelve a ser el motor del
crecimiento
Inversión Privada Importación de Bienes de Capital

(Var. % anual) (Millones de US$, Promedio móvil 3M)
35 34,1
28,1 28,8 900
24,5
25 20,1 21,3
15 11,5 800
5 1,8
700
-5
600
-15
-16,7
-25 -20,8 -22,0
500
O-07 F-08 J-08 O-08 F-09 J-09 O-09 F-10 J-10 O-10*
* Estimado
36
Fuente: BCRP.
Construcción y manufactura no primaria crecieron por
encima del 15% en el 3T2010
PBI Construcción y Manufactura No Primaria Despachos locales de cemento, Ene- Set 2010
(Var.% anual) (Var.% anual)
25 Construcción 30 27,8
Manuf actura No Primaria
20
25
15
10 20 Total: 16% 17,1

5 15 13,3
0
10
-5
-10 5
-15
0
Centro Norte Sur
Ramas de la MNP con variación negativa

(De un total de 38 ramas)
35 32
30
25
20
15
10
5
5
0
E-08 M-08 S-08 E-09 M-09 S-09 E-10 M-10 S-10
Fuente: INEI, PRODUCE, ASOCEM. 37

Términos de Intercambio en niveles pre crisis y
exportación de setiembre alcanza máximos históricos
Términos de intercambio Exportaciones
287 (Índice 1994=100) 3 300 (Millones de US$) 3 281
274
2 900
261
248
2 500
235
222
2 100
209
196 1 700
183
170 1 300
E-06 A-06 M-07 O-07 M-08 D-08 J-09 F-10 S-10 S-07 E-08 M-08 S-08 E-09 M-09 S-09 E-10 M-10 S-10
Exportación
56 (Var. % anual)
44
32 31,6
20
-4
-16
-28
-40
* Preliminar
S-07 E-08 M-08 S-08 E-09 M-09 S-09 E-10 M-10 S-10 38
Fuente: BCRP, ADUANAS, MEF.
Importaciones crecen en 36% anual en octubre
Importaciones Importaciones según CUODE

(Var. % anual) (Var. % anual)
87 95
65
54
36,5 50,1
35 41,7
28,7
21
5
-12
-25 B.Cons.
Ins.
-45 -55 B.Cap.
O-07 F-08 J-08 O-08 F-09 J-09 O-09 F-10 J-10 O-10* O-07 F-08 J-08 O-08 F-09 J-09 O-09 F-10 J-10 O-10*
* Preliminar
Fuente: ADUANAS, BCRP

El empleo y consumo privado repuntan
Empleo Formal1 Perú Urbano Importación de bienes de consumo2

(Var.% anual) (Var.% anual)
60
12 50
Perú Urbano
Lima M. 40
10
Resto Urbano 30
8
20
6
10
4
0
2
-10
0
-20
-2 E-08 M-08 S-08 E-09 M-09 S-09 E-10 M-10 S-10
O-10
Ago-10
E-08 A-08 J-08 O-08 E-09 A-09 J-09 O-09 E-10 A-10 J-10
Venta de vehículos nuevos

(Miles de unidades, Promedio Móvil 3M)
11
10
5
E-08 M-08 S-08 E-09 M-09 S-09 E-10 M-10 S-10
1/Empleo en empresas de 10 a más trabajadores del Perú Urbano. 2/Octubre Preliminar. .

Fuente: ARAPER, APOYO, SUNAT, MINTRA. 40
Dinamismo de la inversión compensará menor
crecimiento mundial
La inversión como porcentaje del PBI alcanza los niveles más elevados en
30 años
Inversión Privada y Pública Anuncios de proyectos de inversión

(% del PBI) privada de probabilidad alta
(Millones de US$)
30
Inversión Pública Inversión Privada
26
22
18
14
10
88-92 93-97 98-02 03-07 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Promedios
Fuente: BCRP, Proyecciones MEF. 41

Inversión privada descentralizada
Principales Proyectos de inversión privada 2010-2013
(US$ millones)
Perenco
1 340
Lote 67
Galeno 2 650
Chaquicocha 400
Loreto
Lote Z-2B 876 Piura
Otros 671 Amp. Telmex y América Mov.
880
Cajamarca
Central Hidro. Chaglla 243
Toromocho 1 364
La Libertad Colquijirca 177
JR Lindley 100 Cementos Andino 162
Ancash Huánuco
Constancia 950
Pasco Antapaccay 870
Antamina 1 100 Otros 980
Red Vial Nº 4 270 Junín
Cusco
El Brocal 200
Las Bambas* 4 200
Ica Apurímac
Marcona 985
Amp. Trans. de Gas 770 Arequipa Quellaveco 935
Moquegua Fund. y Ref.
Amp. Cerro Verde 910
Tía María 860 Ilo, Toquepala, 635
Cementos Yura y otros 625 Cuajone
* Corresponde al periodo 2012-2015

Fuente: FMI, Consensus Forecasts, MEF, BCRP, MINEN, Medios de comunicación. 42
Inversión Pública alrededor del 6% de PBI
Inversión pública por departamentos

(Var. % real 2010/2007)1/
Inversión pública
(% del PBI)
7
6,0 6,0 6,1 6,1

5,9 6,0
6
5,3
5
4,2
4
3,1 3,1
2,8 2,9 2,8
3 2,8 2,8
Leyenda
0
De 60% a 101% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
De 101% a 200%
De 200% a 300%
De 300% a 400%
Más de 400%
1/ Inversión pública de los tres niveles de gobierno.
Fuente: MEF. 43
Perú se mantendrá como líder en la región
Producto Bruto Interno
8 (Variación % anual)
6,2 5,8
6,0
6 5,4
5,0
4,3 4,4 4,6 4,5 4,4
4,2 4,2 3,9 3,8 3,5
4 3,4 3,2
2,8
2,0
2
0,7
-2
Perú Argentina Colombia Ecuador Uruguay Brasil Chile Paraguay Venezuela México
Promedio 2002-2010 2011 (Proyección) Inflación
35,0 (Variación % anual)
29,4
30,0
25,0 23,3
20,0
15,0
11,011,8
9,3
10,0 6,7 7,9
6,7
5,0 4,9 5,4 5,3 4,5 3,7
3,6 4,0 3,4 3,3
5,0 2,5 2,5
0,0
VenezuelaArgentina Uruguay Paraguay Brasil Colombia Ecuador Mexico Chile Perú
Promedio 2002-2010 2011 (Proyección)

Fuente: FMI, Latin American Consensus Forecasts Noviembre 2010 44
DISTRIBUCIÓN DE LOS FRUTOS DEL
CRECIMIENTO ECONÓMICO
Generación de empleo descentralizado
Empleo formal por Principales Ciudades en

Empresa de 10 a más trabajadores
(Var.% acumulada Ene.- Ago 2010/Ene – Ago 2006)
Huancayo
Puno
Piura
Arequipa
Paita
Tarapoto Lima M.: PEA1 según nivel de empleo
Tacna (% del total de la PEA)
Trujillo
Cusco
Lima 60 Adecuadamente empleados
Chincha Subempleados
Huaraz 55
50,9
Chiclayo
50
Ica
Talara
45
Pucallpa
Pisco Crecimiento
40 42,0
Iquitos Perú Urbano
Cajamarca 25%
35
Sullana
Chimbote
30
-15 0 15 30 45 ene-mar03 set-nov04 may-jul06 ene-mar08 ago-oct10
set-nov09
1/ Incluye ocupados y desocupados

46
Fuente: INEI, MINTRA
Expansión del consumo fuera de Lima
2000 2010
47
Crecimiento pro pobre y descentralizado
Ingreso promedio mensual por hogar

(Nuevos Soles corrientes)
Por quintil Por región
Quintil 5 18% Lima Metro.

M. Lima 19%
Quintil 4 57% Nacional

National 38%
Nacional
38%
Costa 45%
Coast
Quintil 3
58%
Jungle
Selva 84%
Quintil 2 67%
2009 2009
Sierra
Mountains 61%
Quintil 1 84% 2003
2003
0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000
Fuente: INEI, MINTRA 48

Reducción de la pobreza
49
Estabilidad macro y crecimiento sostenido
permitirán continuar con logros sociales
Tasa de pobreza nacional Desigualdad en América 2008

60
(% de la población) 0,60
(Índice de GINI)
54,8
55 52,6 54,3 0,55
52,0
50 51,6
48,7 0,50
46,4
45 44,5 0,45
40 39,3
0,40
36,2
Bolivia
Ecuador
Colombia
El Salvador
Costa Rica
Argentina
Panamá
Perú
Brasil
Chile
México
América Latina
Rep. Dominicana
Nicaragua
Paraguay
Guatemala
Honduras
Uruguay
35
34,8
30
1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009
Fuente: INEI, CEPAL 50

Ejes de la política económica
I. Mantener líneas maestras de la política económica.
II. Mantener altas tasas de crecimiento económico.
III. Continuar con la reducción de la pobreza.
IV. Mejorar la competitividad de nuestra economía.
V. Mantener una política fiscal sana y prudente.

Acciones
1. Continuar integración al mundo: TLC´s y reducción del nivel y dispersión de los

aranceles.
2. Simplificar operaciones de empresas: trámites de constitución, operación,
licencias, etc.
3. Implementar Ley MYPES.
4. Simplificar procesos de importación-exportación – comercio interno.
• Guías, facturas, factoring.
5. Simplificar y agilizar drawback y recuperación del IGV.
6. Apoyar capitalización de empresas: apertura a Bolsa y Mercado de Capitales
Ley del Mercado de Capitales:
• Integración de bolsas
• Impuestos
• Más competencia
• Capitalización
• Provisiones
7. Apoyar crecimiento y profundización del mercado financiero.
52
Amplio espacio para seguir creciendo e invertir (I)
PBI PBI per Cápita

(Miles millones de US$ ajustados por (Miles de US$ ajustados por Paridad del
Paridad del Poder de Compra) Poder de Compra)
450 30 Perú 60
Chile
Perú
México
Chile 25 50
Corea del Sur
Colombia
Colombia
300 20 Brasil 40
Singapur (Eje Der.)
15 30
150 10 20
5 10
0 0 0
1950 1957 1964 1971 1978 1985 1992 1999 2006
2009 1950 1957 1964 1971 1978 1985 1992 1999 2006
2009
Fuente: FMI. 53
Amplio espacio para seguir creciendo e invertir (II)
Venta de vehículos nuevos per cápita 2009 Gasto per cápita en cosméticos 20091
(Número de autos por cada mil habitantes) (US$)
12 300
267
10,2
10 250
8 200
6,6
142
6 150
113
4,1
92,3
4 100
2,6
2 50
0 0
Perú Colombia Ecuador Chile Ecuador Perú Colombia Chile
Superficie de Venta en Tiendas por Departamento

(Miles de m2) (m2 por habitante)
900 847 60
800 50
50
700
600 40
500
30
400
300 20
197
200
10 7
100
0 0
Perú Chile Perú Chile
1/Población urbana femenina de 15 a 65 años.
Fuente: AEADE, ARAPER, CAVEM, ASOPARTES, CCL, Ripley. 54
Amplio espacio para seguir creciendo e invertir (III)
Créditos del Sistema Bancario1 Créditos Hipotecarios

(% PBI) (% PBI)
80 75
16 15
70
14
60
51 12 11
50
10
40
8
30 24 6
20
4 3
10 2
0 0
Perú Brasil Chile
Perú México Chile
1/. Datos a diciembre 2009

Fuente: FELABAN, ASBANC. 55
En el 2010, el PBI ascendió a cerca
de US$150 mil millones, casi 3
veces más que en el 2000.
El potencial para seguir avanzando
es enorme.
56
CONTENIDO
Naturaleza del marketing Financiero
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
Análisis de Análisis de Análisis del Análisis de la

resultados capacidades entorno competencia
Volúmenes Gerenciales Pronósticos: Competidores
Participación Humanas Políticos Mercado
Coberturas Cultura Org. Económicos Productos
Precios Tecnológicas Sociales Tecnología
Costos Comerciales Tecnológicos Recursos
Utilidades Financieras Culturales Fortalezas
Productos Materiales Laborales Debilidades
Marcas Recursos Climatológicos Etc.
Proveedores Etc. Etc.
FUERZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Econ. J. A. Sobenes
DIAGNÓSTICO 58
ANALISIS FODA
• CUALIDADES O FACTORES QUE
F
ORTALEZAS
REPRESENTAN VENTAJA COMPETITIVA.
• FACTORES QUE SUSTENTAN DOMINIO.
• BASES DETERMINANTES DEL INGRESO.
• CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO QUE
O PORTUNIDADES
PODRÍAN BENEFICIAR A LA EMPRESA.
• FACTORES INTERNOS QUE PODRÍAN
CONVERTIRSE EN VENTAJAS.
• RESTRICCIONES O DEFICIENCIAS
D EBILIDADES
COMPARATIVAS.
• LIMITACIONES PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS EMPRESARIALES.
• CIRCUNSTANCIAS DEL ENTORNO QUE
A MENAZAS
PODRÍAN AFECTAR LOS OBJETIVOS.
• FACTORES INTERNOS QUE PODRÍAN
CONVERTIRSE EN DEBILIDADES.
DINÁMICA DE LA MATRIZ FODA
ANÁLISIS ANÁLISIS OBJETIVOS
EXTERNO INTERNO ESTRATÉGICOS
ENTORNO ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES FORTALEZAS ATACAR
DEFENDER
MOVILIZAR
AMENAZAS DEBILIDADES
REFORZAR
ALTERNATIVAS DE LA MATRIZ FODA
ORGANIZA- FORTALEZAS DEBILIDADES

CIÓN 1. ________________ 1. ________________
2. ________________ 2. ________________
ENTORNO 3. ________________ 3. ________________
4. ________________ 4. ________________
OPORTUNIDADES ALTERNATIVAS FO ALTERNATIVAS DO
1. ________________ 1. ________________ 1. ________________
2. ________________ 2. ________________ 2. ________________
3. ________________ 3. ________________ 3. ________________
4. __________________ 4. ________________ 4. ________________
AMENAZAS ALTERNATIVAS FA ALTERNATIVAS DA

1. ________________ 1. ________________ 1. ________________
2. ________________ 2. ________________ 2. ________________
3. ________________ 3. ________________ 3. ________________
4. ________________ 4. ________________ 4. ________________
CONTENIDO
Conceptos Básicos
La Gestión del Marketing Financiero
Segmentación, Targeting y Posicionamiento
Dinámica Competitiva
Estrategias a nivel de Negocios
ANALISIS DEL SECTOR
ANTES DE FORMULAR UNA ESTRATEGIA ES NECESARIO ENTERNDER EL SECTOR EN QUE COMPETIMOS:
Este conocimiento permite:
 Centrar la atención en las fuerzas competitivas

más relevantes.
 Determinar cuáles son las fuerzas competitivas

que requieren atención estratégica.
 Definir qué fuerzas requieren de nuestra habilidad

para ser controladas y dominadas.
1. Las micro y pequeñas empresas (MYPES)
en el Perú
Importancia de las MYPES en el Perú
Número de Personas Empleadas

PBI (34.0%)
Empresas (99.6%) PEA (62.1%)
MdE: Otros Otros McE:
PqE: 0.34% GrE:
29.6% 18.0% 25.0%
1.54% 0.02%
McE: GrE: GrE: PqE:

98.10% 3.8% 30.0% 9.0%
PqE: McE: MdE:
MdE: 54.7% 18.0%
7.4%
4.5%
Siglas:
PEA: Población económicamente activa
PBI: Producto bruto interno
Fuente: Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) del INEI para el año 2006.
Informalidad en el sector de las MYPES
COMPOSICIÓN DE LA MYPE SEGÚN FORMALIDAD TRIBUTARIA
30.7%
73.3% 72.6% Formal

Informal
69.3%
26.7% 27.4%
MICRO PEQUEÑA MYPE
Fuente: Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) del INEI para el año 2006.
Productividad de las MYPES en el Perú
US$ M
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
-
McE PqE MdE GrE Otros * PEA
(*) Sector público, independientes y trabajadoras del hogar.
Fuente: Encuesta Nacional de Hogares (ENACO) del INEI para el año 2006.
Por lo tanto, las MYPES:
Son una respuesta emprendedora y creativa a la falta de
empleo formal (autoempleo – negocio familiar).
Son el segmento empresarial que absorbe la mayor cantidad
de mano de obra.
Contribuyen con al menos la tercera parte del PBI.
Dada su escala, informalidad y acceso limitado a la
información, capital y tecnología, presentan un bajo nivel de
productividad.
Por ejemplo, el salario promedio de un trabajador de la
microempresa es alrededor de S/. 400.00, menos de la cuarta
parte de la mediana y gran empresa.
2. La oferta de microcrédito en el Perú
El microcrédito autosostenible y formal
Sobre la base de la experiencia del usurero, algunas ONG’s comienzan

a desarrollar metodologías autosostenibles de microcrédito (70’s).
Dichas tecnologías luego son incorporadas y mejoradas por las
entidades financieras reguladas (1/). Principales características:
Énfasis en la capacidad de pago del cliente
Levantamiento de información por el propio oficial de crédito
Análisis económico del negocio y la unidad familiar
Análisis del historial crediticio (centrales de riesgo)
Créditos escalonados, para generar cultura de pago
Tasa de mercado y sin mayores exigencias de garantías
Proceso ágil y sencillo (mínimos requisitos documentarios)
1/ De hecho, diversas entidades reguladas provienen de ONG’s

crediticias: Mibanco, Financiera Edyficar, Edpymes, etc.
Sistema financiero actual: 64 empresas y US$ 69.5
mil millones en activos
AF
Edpymes 0.1%
0.5%
Banca
CR
Estatal Siglas:
1.0%
13.1% FIN: Financieras
CM 5.0%
CM: Cajas Municipales
FIN
CR: Cajas Rurales
2.5%
AF: Arrendamiento Financiero
Banca
Múltiple
77.7%
JUNIO 2010
Oferta de Microcrédito en el Perú
Créditos a la % Total
Número de
Junio 2010 Microempresa Créditos
Empresas
(US$ MM) Directos
Empresas Bancarias 9 2,175 6.6%
Banca Múltiple 8 1,332 4.2%
Banca Especializada 1 843 71.0%
Empresas Financieras 8 730 48.9%
Financieras No Especializadas 4 325 33.6%
Financieras Especializadas 4 405 76.8%
Instituciones Microfinancieras No Bancarias 33 1,887 54.4%
Cajas municipales (CM) 13 1,363 51.7%
Cajas rurales de ahorro y crédito (CRAC) 10 318 59.6%
Entidades de desarrollo a la pequeña 10 206 69.5%
y microempresa (Edpyme)
ENTIDADES ESPECIALIZADAS 38 3,135 60.5%
ENT. SUPERV. QUE OTORGAN MICROCRÉDITOS 50 4,792 12.6%
TOTAL ENTIDADES SUPERVISADAS 61 4,792 11.9%
Fuente: SBS
Bancos, financieras e IMFNB brindan servicios de microcrédito
Microfinancieras Bancos y
no bancarias financieras
39.4% no espec.
34.6%
Bancos y
financieras
especializadas
26.0%
Fuente: SBS
Total oferta de microcréditos al 30.06.2010: US$ 4 792 Millones.

El 65% es provista por el sistema financiero especializado en microcréditos.
Las instituciones especializadas prestan a más del 75% de los
deudores microempresarios
Sistema Financiero Peruano

Participación según Número de Deudores MES
(Junio 2010)
Bancos y
financieras no
espec.
14.1%
Microfinancieras
no bancarias Bancos y
51.3% financieras
especializadas
34.4%
En los últimos años, la participación de las
entidades especializadas (IMFs) en el sistema
financiero se ha más que duplicado
Participación de las Instituciones Microfinancieras en el
Sistema Financiero Peruano (%)
16.0%
14.0%
12.0%
10.0%
8.0%
6.0%
4.0%
Activos Cartera Directa Patrimonio Neto
2.0%
0.0%
Sep-03
Sep-04
Sep-05
Sep-06
Sep-07
Sep-08
Sep-09
Jun-03
Jun-04
Jun-05
Jun-06
Jun-07
Jun-08
Jun-09
Jun-10
Mar-03
Mar-04
Mar-05
Mar-06
Mar-07
Mar-08
Mar-09
Mar-10
Dic-02
Dic-03
Dic-04
Dic-05
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
4. Tendencias recientes
Los créditos MES del sistema financiero
vienen creciendo sostenidamente
Evolución de los Créditos MES del Sistema Financiero

US$ MM
5,000 12.0%
4,500
10.0%
4,000
3,500
8.0%
3,000
2,500 6.0%
2,000
4.0%
1,500
Créditos MES (US$ MM)
1,000
2.0%
500 Participación en Créditos
Totales (%)
- 0.0%
Sep-03
Sep-05
Sep-06
Sep-08
Sep-09
Sep-04
Sep-07
Jun-03
Jun-04
Jun-05
Jun-06
Jun-08
Jun-09
Jun-07
Jun-10
Mar-03
Mar-04
Mar-05
Mar-06
Mar-07
Mar-08
Mar-09
Mar-10
Dic-02
Dic-03
Dic-05
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Dic-04
Fuente: SBS
En los últimos 7 años, los microcréditos crecieron
a una tasa promedio anual de alrededor de 30% y el número de deudores
microempresarios a una tasa de 20%
Evolución de los Créditos MES del Sistema Financiero
US$ MM Miles
6,000 1,400
5,000 1,200
1,000
4,000
800
3,000
600
2,000
400
Saldo (US$ MM)
1,000 200
N° Deudores (Miles)
- -
Dic-02 Dic-03 Dic-04 Dic-05 Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Jun-10
Fuente: SBS
Las tasas de interés de microcréditos muestran una clara
tendencia decreciente
Tasas de Interés para Créditos MES en MN

(En porcentaje)
65
IMFNB Bancos
60
55
50
45
40
35
30
Dic-03
Dic-04
Dic-05
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Jun-03
Jun-04
Jun-05
Jun-06
Jun-07
Jun-08
Jun-09
Jun-10
Fuente: SBS.
ROE de IMFs se mantiene cerca o por encima del 20% anual en
últimos 7 años, lo cual posibilita la expansión de sus operaciones
manteniendo adecuados ratios de solvencia
Evolución del ROE de IMFs
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Sep-04
Sep-05
Sep-06
Sep-07
Sep-08
Sep-09
Jun-04
Jun-05
Jun-06
Jun-07
Jun-08
Jun-09
Jun-10
Dic-03
Dic-04
Dic-05
Dic-07
Dic-09
Dic-06
Dic-08
Mar-05
Mar-07
Mar-09
Mar-10
Mar-04
Mar-06
Mar-08
Fuente: SBS.
Ajustes recientes en el marco regulatorio
(Apertura a nuevas operaciones y mercados)
 Eliminación del esquema modular (mayor gama de operaciones autorizadas a

las IMFNB).
 Modificación del Reglamento de Ampliación de

Operaciones (proceso más simplificado para que las IMFNB obtengan autorizaciones a
operaciones más complejas).
 Cambios progresivos en la norma de apertura de oficinas.

› Eliminación de limitaciones a la expansión geográfica.
› Incentivos a la expansión operativa. Mecanismos menos costosos: agentes corresponsales, locales
compartidos con el Banco de La Nación, oficinas móviles.
› Se simplifica y homogeniza el proceso para la apertura de oficinas de todas las instituciones
financieras.
El número de clientes microempresarios aumenta, sobre todo de
aquellos
con menor monto de deuda
Deudores MES
Rango de deuda
N° de Miles Variación Mar-10/Dic-02
(US$)
Dic-02 Mar-10 N° (Miles) Distrib.
0 - 500 133 445 313 32%
500 - 1 000 87 264 177 18%
1 000 - 2 000 87 241 154 16%
2 000 - 5 000 57 220 163 17%
5 000 - 10 000 15 111 97 10%
Más 10 000 5 74 69 7%
Total 383 1,356 973 100%
Nota: Se aplicó un T.C. homogéneo (2.80 sol por dólar), dado el bajo nivel de dolarización de los créditos a la
microempresa (MES).
Fuente: SBS.
2003 2010
Fuente: SBS-Anexo 10
El porcentaje de la población adulta que recibe créditos se
incrementó sustancialmente
Perú: N° de Deudores por cada mil

habitantes > 20 años
287
278
269
233
212
186
Dic-05 Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Jun-10
Fuente: SBS, Censo de Población y Vivienda 1993 -2007

Mayor presencia del sistema financiero a través de canales no
tradicionales
Perú: N° de oficinas, ATMs y cajeros

corresponsales por cada 100 mil habitantes
60
Ofi ci na s ATMs Ca jeros Corres pons a l es
50
40
30
20
10
0
mar-07
mar-08
mar-09
mar-10
sep-06
dic-06
sep-07
dic-07
sep-08
dic-08
sep-09
dic-09
jun-06
jun-07
jun-08
jun-09
jun-10
Fuente: SBS
5. Conclusiones
Conclusiones
El Marco Regulatorio se ha ido perfilando progresivamente para

favorecer:
El acceso de la microempresa al crédito
La auto sostenibilidad del sector microfinanciero
El desarrollo de las instituciones orientadas a microfinanzas
La competencia y transparencia en el mercado microfinanciero
Bajo este marco, las empresas microfinancieras se fortalecen y
desarrollan nuevos productos financieros (activos y pasivos).
Existen indicadores que muestran mejoras importantes en la
provisión de servicios financieros (cobertura, calidad y costo).
Este mayor acceso favorecería en última instancia a un incremento
de la productividad y nivel de ingresos del sector de las MYPES (que
en el Perú emplea a más del 60% de la PEA).
ANALISIS DEL SECTOR
LA ATRACTIVIDAD DE UN SECTOR DEPENDE DE CINCO FUERZAS QUE ACTÚAN EN SU ENTORNO COMPETITIVO
COMPETIDORES COMPETIDORES
ACTUALES POTENCIALES
POTENCIAL
DE
RENTABILIDAD
CLIENTES
PROVEEDORES
COMPRADORES
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
COMPETIDORES ACTUALES
La intensidad de la Competencia o
RIVALIDAD es más intensa cuando:
 Cuando existen numerosas empresas en el sector

financiero tanto a nivel nacional como regional.
 No hay clara diferenciación entre los productos
financieros.
 Cuando los costos de cambio son bajos.
 Los costos fijos son elevados en relación a los
variables.
 Las barreras de salida son altas.
COMPETIDORES POTENCIALES
La amenaza de ingreso de nuevos competidores depende
de las BARRERAS DE ENTRADA:
 Economías de escala.
 Diferenciación del producto.
 Necesidades de capital.
 Altos costos de cambio.
 Acceso a canales de distribución.
 Políticas de gobierno.
COMPETIDORES POTENCIALES
… y de la REACCIÓN ESPERADA de los competidores
existentes:
 Históricamente fuerte represalia a
los ingresantes.
 Sustanciales recursos para
defender sus posiciones.
 Necesidad de permanecer en el
mercado; compromiso en el sector
por activos de poca liquidez.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los SUSTITUTOS limitan los rendimientos potenciales del sector financiero.
Los productos sustitutos son más peligrosos cuando:
 Están sujetos a tendencias que mejoran su

desempeño y su precio.
 Empiezan a ser percibidos con mayor valor
por los consumidores.
COMPRADORES
El poder negociador de los consumidores o clientes
aumenta cuando:
 Representan un porcentaje alto en relación a las
ventas.
 Los costos de cambio son bajos.
 Los productos son poco o no son diferenciados.
 Los compradores disponen de información total
respecto al sector.
COMPRADORES
El poder negociador de los compradores también afecta la
rentabilidad e intensifica la competencia en el sector.
 Forzando la disminución de los precios.

 Demandando mejor servicio.
 Exigiendo condiciones financieras más
ventajosas.
CONTENIDO
Conceptos Básicos
La Gestión Estratégica
Estrategias a Nivel de Negocios
COMPETITIVIDAD
La competitividad, entendida como la

capacidad de una entidad financiera para
ofrecer al mercado productos financieros en
condiciones superiores a los competidores para
mantener o incrementar su participación de
mercado, para lograr rentabilidad, para
sobrevivir en el mercado o para ofrecer
beneficios de mayor valor a la sociedad
VENTAJA COMPETITIVA
Es una característica exclusiva y

permanente percibida y valorada por los
clientes, generada por el esfuerzo creativo
y racional de las personas y que es la base
fundamental del éxito de una
organización, unidad estratégica o
producto.
ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD
LA VENTAJA COMPETITIVA
Características o atributos detentados por un producto o una marca que le
da superioridad sobre sus competidores inmediatos.
 VENTAJA COMPETITIVA EXTERNA “PODER DE MERCADO”

Cuando se basa en cualidades distintivas del producto que
constituyen valor para el comprador.
Una estrategia basada en una ventaja competitiva externa
es una estrategia de DIFERENCIACIÓN.
 VENTAJA COMPETITIVA INTERNA “PRODUCTIVIDAD”
Cuando se apoya en la superioridad de la empresa en
costos, que aporta un valor para el productor.
Una estrategia basada en ventaja competitiva interna es una
estrategia de LIDERAZGO EN COSTOS.
CONTENIDO
Conceptos Básicos
La Gestión del Marketing
ESTRATEGIA COMPETITIVA
ES LA PARTE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL QUE SE ENCARGA DEL PLAN
QUE TIENE LA DIRECCIÓN PARA COMPETIR CON ÉXITO Y BUSCA:
 Cómo crear una ventaja competitiva duradera.
 Cómo funcionar mejor que la competencia.
 Cómo defenderse contra las presiones

competitivas.
 Cómo fortalecer la posición de la empresa en el

mercado.

MERCADO CRECIENTE
EN UN MERCADO EN CRECIMIENTO NO SE NOTA LA
FALTA DE ESTRATEGIA
 Hay lugar para todos.

 No hay gran
competencia.
 El consumidor es poco
experimentado.
EN CONSECUENCIA LOS MÁRGENES SON

MUY ATRACTIVOS
MERCADO MADURO
EN LA MADUREZ SE HACE EVIDENTE LA FALTA DE UNA
VENTAJA COMPETITIVA
 Disminución del crecimiento,

aumenta la competencia.
 Compradores con experiencia.
 Mayor énfasis en costos y
servicios.
 Segmentación de mercados.
LA RENTABILIDAD CAE
PELIGROSAMENTE
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
• Es un curso general de acción, establecido para alcanzar los objetivos
de una organización en función a su misión y visión de futuro.
• Es el conjunto de actividades y programas enmarcados en una

dirección fundamental para lograr un gran objetivo.
• Es un plan a largo plazo que fija y orienta a las tácticas o planes de

corto plazo en base al análisis profundo del entorno, de la calidad y
estructura interna del negocio, del panorama competitivo, de las
oportunidades del mercado, de las necesidades del consumidor o
usuario, de la innovación tecnológica, etc., para lograr aquello que
queremos alcanzar en el futuro.

CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA
EFICAZ:
 Objetivos claros y decisivos.
Esfuerzo hacia metas viables y factibles.
 Conservar la iniciativa.
Establece el ritmo y determina el curso.
 Concentración.
Fuerza crítica en el lugar y momento decisivos.
 Flexibilidad.
Posibilidad de maniobra y uso de recursos.
 Liderazgo coordinado y comprometido.
Todos los niveles de la empresa involucrados.
 Sorpresa.
Velocidad, silencio e inteligencia.
 Seguridad.
Capacidad de recursos, logística y lealtad.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
¿QUÉ PUEDO HACER? ¿QUÉ PODRÍA HACER?
FUERZAS Y FUERZAS Y
DEBILIDADES DEBILIDADES
DE LA EMPRESA DE LA EMPRESA
FACTORES ESTRATEGIA FACTORES

INTERNOS COMPETITIVA EXTERNOS
CLAVES CLAVES
EXPECTATIVAS
VALORES DE
DE MAYOR
EJECUTIVOS
AMPLITUD
¿QUÉ DESEO HACER? ¿QUÉ DEBERÍA HACER?

COMPETITIVA
 En qué sector del mercado estoy?
 Identificación.
 Suposiciones implícitas.
 Qué está sucediendo en el entorno?
 Análisis económico, social, legal, tecnológico,
competitivo, etc.
 Análisis FODA.
 Qué es lo que debería estar haciendo la empresa?
 Análisis de los supuestos y de la estrategia.
 Alternativas estratégicas.
 Elección estratégica.
COMPETITIVA
En un mercado perfectamente competitivo habría:
 Productos estándar o poco diferenciados.

 Costos similares.
 Información perfecta.
 Fácil acceso.
 Fácil salida.
Un mercado así no sería rentable. La

manera de hacerlo rentable es creando
IMPERFECCIONES
COMPETITIVA
SU COMPETIDOR USTED SU CLIENTE
SUEcon.
PROBLEMA
J. A. Sobenes 108
COMPETITIVA
Las imperfecciones otorgan ventajas competitivas
IMPERFECCIONES DEL MERCADO
DERIVADAS DEL COSTO DERIVADAS DE DIFERENCIACIÓN
 Economías de escala.  Imagen de marca.

 Economías de  Prestigio.
aprendizaje.  Diseño.
 Costos compartidos.  Tecnología.
 Know How

CONCLUSIONES
 En un mercado de competencia perfecta es
imposible obtener alta rentabilidad.
 La empresa debe crear imperfecciones para

obtener ventajas competitivas.
 Sin ventajas competitivas no se logra el éxito.
 La estrategia competitiva es el plan que debe

desarrollar la empresa hacia la ventaja
competitiva.
… ASÍ
La estrategia competitiva comprende acciones ofensivas o
defensivas con el fin de crear una posición ventajosa en
relación a las 5 fuerzas competitivas.
Existen varios enfoques:
 Posición defensiva y sólida.

 Cambio del equilibrio entre las fuerzas
competitivas.
 Ventaja del cambio en los factores que
sustentan las fuerzas competitivas.

Las Estrategias competitivas propuestas por Michael porter, combinan los
criterios de:
 VENTAJA COMPETITIVA y
 OBJETIVO ESTRATÉGICO.
Existen dos alternativas para lograr una ventaja

competitiva:
 Costos bajos: márgenes superiores.
 Diferenciación: tener algo especial por lo cual el cliente
esté dispuesto a pagar más.
Pero también existen dos extremos (objetivo

estratégico) para focalizar una ventaja competitiva.
 Poco focalizado: todo el mercado.
 Muy focalizado: un segmento específico.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
La combinación de ambos criterios conforma las “ESTRATEGIAS
GENÉRICAS”
VENTAJA COMPETITIVA
ÚNICO COSTOS BAJOS
TODO EL
ESTRATÉGICO
SECTOR CRECIMIENTO INVERTIR PARA

OBJETIVO
FINANCIERO AGRESIVO CONSTRUIR
SOLO UN CONSTRUIR SELECTI- MANTENER STATUS

SEGMENTO EN
PARTICULAR VAMENTE QUO

REQUISITOS DEL LIDERAZGO EN
COSTOS
Habilidades y recursos Organizacionales
 Inversión  Rígido control de

constante. costos.
 Habilidad en  Supervisión
Ingeniería. frecuente.
 Supervisión  Sólida estructura
intensa. de organización y
 Diseño de responsabilidad.
producto.  Incentivos por
 Sistemas de objetivos.
distribución de bajo
costo.
REQUISITOS DE LA ALTA
DIFERENCIACIÓN
 Habilidad  Coordinación: I&D,

comercial. producto y
 Ingeniería de mercadeo.
producto.  Mediciones,
 Instinto creativo. criterio, evaluación
e inventivos
 Investigación. subjetivos.
 Liderazgo  Habilidad para
tecnológico. atraer talentos.
 Manejo de canales.  Cultura orientada a
diferenciación.
REQUISITOS DE LA ALTA
SEGMENTACIÓN
 Habilidad  Coordinación: I&D,

comercial. producto y
 Habilidad en Ing. de mercadeo.
producto.  Mediciones, criterio
 Instinto creativo. e incentivos
subjetivos.
 Investigación.
 Habilidad para
 Supervisión atraer M.D.
intensa. especializada.
 Manejo de canales.  Control frecuente.
Dirigidas al objetivo estratégico particular

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
Las estrategias pueden adoptar diferentes
campos, formas u opciones, entre ellas:
 ESPECIALIZACIÓN.
 IDENTIFICACIÓN DE MARCA.
 PUSH-PULL.
 POSICIÓN DE COSTOS-PRECIOS.
 CALIDAD.
 MANEJO DE CANALES.
 INTEGRACIÓN.
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA
COMPETITIVA
…
 SERVICIO.
 POLÍTICA DE PRECIOS.
 APALANCAMIENTO.
 RELACIÓN CON LA CASA MATRIZ.
 RELACIÓN CON LAS INSTITUCIONES
GUBERNAMENTALES.
 LIDERAZGO TECNOLÓGICO.

¡CUIDADO!..., LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
TIENEN RIESGOS:
• EL CAMBIO TECNOLÓGICO QUE ANULE LA

EXPERIENCIA.
LIDERAZGO EN • ORIENTACIÓN A LOS COSTOS IMPIDE VER
COSTOS NECESIDADES DE CAMBIO EN EL MERCADO.
• INFLACIÓN.
• LOS COSTOS DE COMPETIDORES IMPIDE

LEALTAD POR DIFERENCIACIÓN.
DIFERENCIACIÓN • IMITACIÓN ANULA LA DIFERENCIACIÓN.
• DECAIMIENTO DEL INTERÉS POR LA
DIFERENCIACIÓN.
• DIFERENCIAL DE COSTOS CON LOS

COMPETIDORES ANULA BENEFICIOS.
ALTA • EL SEGMENTO BUSCA MAYOR DIFERENCIA.
SIGMENTACIÓN • LOS COMPETIDORES ENCUENTRAN
SUBMERCADOS DENTRO DE LOS NICHOS.

SEGÚN LA POSICIÓN DE
PARTICIPACIÓN DE MERCADO:
 ESTRATEGIAS DEL LIDER.
 ESTRATEGIAS DEL RETADOR.
 ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR.
 ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA.

ESTRATEGIAS DEL LÍDER
 DESARROLLO DE LA DEMANDA GLOBAL
 Cuando la demanda global es ampliable.
 Cuando la tensión entre los competidores es débil.
 ESTRATEGIA OFENSIVA - EXPERIENCIA
 Relación participación de mercado – rentabilidad.
 Cuando la ventaja resulta de liderazgo en costos.
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
 Cuando se debe proteger la participación de mercado.
 Cuando la empresa es atacada por los competidores.
 REDUCCIÓN DE SHARE
 Desmarketing.
 Diversificación.

ESTRATEGIAS DEL RETADOR
SEGÚN EL CAMPO DE BATALLA ELEGIDO PUEDE SER:
 ATAQUE FRONTAL.
 ATAQUES LATERALES: FLANQUEO.
 ATAQUE DE GUERRILLAS.
 ATAQUE DE ENVOLVIMIENTO.
ANTES DE EMPRENDER UNA MANIOBRA OFENSIVA SE

REQUIERE EVALUAR LA CAPACIDAD DEFENSIVA DE
LOS COMPETIDORES:
 VULNERABILIDAD.
 PROVOCACIÓN.
 REPRESALIAS.Econ. J. A. Sobenes 122
ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR
EL OBJETIVO ES LOGRAR:
COEXISTENCIA PACÍFICA
LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

USADAS POR EMPRESAS RENTABLES DE BAJO
SHARE SON:
 SEGMENTACIÓN CREATIVA.
 I&D EFICAZ: REDUCCIÓN DE COSTOS.
 PENSAMIENTO EN PEQUEÑO.
 GRAN INFLUENCIA DEL DIRIGENTE.
ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA
PARA LOGRAR EL OBJETIVO DE SER CABEZA DE RATÓN EN LUGAR DE COLA DE
LEÓN SE REQUIERE:
 CONCENTRACIÓN – ESPECIALIZACIÓN.
 BÚSQUEDA DE NICHOS.
PARA SER RENTABLE UN NICHO DEBE:
 REPRESENTAR UN POTENCIAL DE BENEFICIO.

 TENER UN POTENCIAL DE CRECIMIENTO.
 SER POCO ATRACTIVO PARA LA COMPETENCIA.
 CORRESPONDER A LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS
DE LA EMPRESA.
 POSEER UNA BARRERA DE ENTRADA DEFENDIBLE.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
 ESTRATEGIAS DE DESARROLLO.
 ESTRATEGIAS INTENSIVAS.
 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN.
 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
Buscan el desarrollo de la empresa por medio de la relación producto – mercado en base
a la situación actual y oportunidades futuras de crecimiento y rentabilidad.
LA MATRIZ DE EXPANSIÓN PRODUCTO – MERCADO DE ANSOFF

PRODUCTO
PRODUCTOS PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
MERCADO
MERCADOS 1. PENETRACIÓN 3. DESARROLLO

ACTUALES DE MERCADO DE PRODUCTO
MERCADOS 2. DESARROLLO 4.
NUEVOS DE MERCADO DIVERSIFICACIÓN
INTENSIVO
PENETRACIÓN
Mayor Mayor Nuevos

Frecuencia Cantidad Usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar Ampliar Producto

atributos gama Mejorado
DESARROLLO DE MERCADOS
Nuevos Nuevos
Refinamiento
canales medios Expansión
en
comercializa- comercializa- geográfica
segmentación
ción ción
INTEGRATIVO
VERTICAL HORIZONTAL
Hacia atrás Control en propiedad
Hacia delante de la competencia
DIVERSIFICADO
CONGLOMERADO
CONCÉNTRICO HORIZONTAL
Diferente
Sobre Tecnología Sobre Mercado
Tecnología
conocida conocido
Diferente Mercado
ESTRATEGIAS DE GUERRA
 ESTRATEGIAS OFENSIVAS.
 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
 ESTRATEGIAS DE FLANQUEO.
 ESTRATEGIAS DE GUERRILLAS.

AMBICIÓN ESTRATÉGICA Y
MARKETING DE GUERRA
La puesta en marcha de una estrategia competitiva implica una
decisión en cuanto al objetivo competitivo perseguido, teniendo en
cuenta la relación
recursos necesarios / disponibles
EVALUACIÓN DE LA RELACIÓN DE FUERZAS COMPETITIVAS

Me
Eme 
MC
Eme = Esfuerzo de marketing relativo adoptado por la empresa e.
Me = Gastos totales de marketing de la empresa e.
MC = Gastos totales de marketing del conjunto de competidores
excluyendo e.
Los recursos de marketing serán tanto más

elevados cuanto más elevada sea la ambición
estratégica.
AMBICIÓN ESTRATÉGICA Y
MARKETING DE GUERRA
n
AMBICIÓN ESTRATÉGICA RELACIÓN DE FUERZAS
Práctica empírica
Dominar 3,00
que muestra en
analogía con la
2,00
estrategia militar,
la necesidad de Atacar
1,50
recursos de
marketing Contrarrestar
1,00
necesarios para
lograr objetivos Flanquear
0,30
ambiciosos.
Retirada
0,0 – 0,10
0
RELACIÓN ENTRE AMBICIÓN ESTRATÉGICA Y RELACIÓN DE FUERZAS
GESTIÓN DE MARKETING: GENERANDO
VALOR
MARKETING: ANÁLISIS DEL AMBIENTE
CLIENTES COMPAÑIA COMPETIDORES COLABORADORES
CREANDO
SEGMENTACIÓN DE SELECCIÓN DE MERCADO POSICIONAMIENTO
VALOR
MERCADO OBJETIVO DESEADO
MARKETING MIX: LAS 4 P

CAPTURANDO
VALOR PRODUCTO PLAZA PROMOCIÓN
PRECIO
SUSTENTANDO COMPRA RETENCIÓN CONSUMIDOR

EL VALOR
Econ. J. A.BENEFICIOS
Sobenes 132
CONTENIDO
Conceptos Básicos
La Gestión del Marketing
Estrategias a nivel de Negocios
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
DESARROLLO  Proceso de creación.

DE NUEVOS  Justificación.
PRODUCTOS  Aceptación del producto.
MODIFICACIÓN  Señales de necesidad de cambio.

O MEJORA DE  Tipos de modificaciones o
PRODUCTOS mejoras.
 Efectividad del cambio.
 Señales para eliminación.

ELMINACIÓN  Formas de eliminación.
DE PRODUCTOS  Control de fuerzas opuestas.

CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
ETAPA DE  Lento crecimiento de ventas.
INTRODUCCIÓN  Alto grado de incertidumbre.
 Elevados costos de introducción.
 Utilidades mínimas o nulas.
Su duración depende de:

 La intensidad de la ventaja que brinda el nuevo producto.
 Bajos costos de cambio para el cliente.
 Posibilidad de probar el producto antes de la compra.
 Presiones al cliente para adoptar el nuevo producto.
PROMOCIÓN
INTENSA LIGERA
ESTRATEGIAS
 Espumación rápida. 1. ESPUMACIÓN 2. ESPUMACIÓN
 Espumación lenta. ALTO
PRECIO
RÁPIDA LENTA
 Penetración rápida.
 Penetración lenta. 3. PENETRACIÓN 4. PENETRACIÓN
BAJO RÁPIDA LENTA
CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO
ETAPA DE
 Rápida aceptación del mercado.
CRECIMIENTO
 Incremento de las ventas.
 Regular reducción de costos.
 Crecimiento de utilidades.

 Los esfuerzos de marketing para impulsar el producto.
 El efecto de la experiencia lograda.
 El número de imitadores atraídos por el potencial de crecimiento.
 El momento de cambio en la aceleración del crecimiento.
ESTRATEGIAS
 Mejora del producto: Calidad, estilo, características, etc.
 Lanzamiento de nuevos modelos.
 Ingreso a nuevos segmentos de mercado.
 Adopción de nuevos canales de distribución.
 Cambio en la comunicación: Crear fidelización de marca.
 Reducción de precios para estratos
Econ. sensibles.
J. A. Sobenes 136
ETAPA DE MADUREZ  Desaceleración del crecimiento.
 Sobrecapacidad en la industria.
 Competidores bien afianzados.
 Mercado muy segmentado.
 Utilidades importantes.
 La penetración de mercado lograda.
 El desarrollo de la tecnología relacionada al producto.
 La actividad competitiva y la participación de mercado lograda.
 Los esfuerzos de marketing para prolongar esta etapa.
ESTRATEGIAS
Nº de Ocasiones Cantidad
 Modificación del mercado. Volumen = compradores x de compra x por ocasión
 Modificación del producto. Superación de: Características

Estilo
Precios
 Modificación de la mezcla Distribución
de la mercadotecnia. Econ. J. A. Sobenes
Comunicación
137
ETAPA DE  Disminución de colocaciones y
captaciones
DECLINACIÓN
 Pérdida de rentabilidad.
 Indiferencia o rechazo del mercado.

 El impacto del progreso tecnológico.
 Modificación de los hábitos de consumo, gustos y preferencias.
 Cambios en el entorno social, económico, político, etc.
 Incremento de la competencia local y extranjera.
ESTRATEGIAS
 Incrementar inversión para fortalecer posición competitiva.
 Mantener inversión hasta aclarar panorama competitivo.
 Abandonar mercados débiles y fortalecer nichos fuertes.
 Cosechar.
 Abonar.
Previamente establecer: Identificación de los productos débiles

Grado deJ.barreras
Econ. A. Sobenes de salida. 138
ESTRATEGIAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Etapas
Ventas
Introducción
Crecimiento Madurez Declinación
Objetivos de Crear Máxima Utilidades Cosechar con

marketing conciencia S.O.M. Defender rentab.
Producto Producto Producto Extensión de Eliminar
básico aumentado línea producto
Precio Costo más
Penetración Competitivos Reducción
plus
Distribución Salida
Selectiva Intensiva Más intensiva
Selectiva
Comunicación Conciencia Posicionamien Diferenc. Y
Reducción
Promoción to Promoción
ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Productos nuevos que son imitación
Price
High Med Low
High
Premium High Super
Value Value Value
Product Quality
Med Overcharging
Medium Good
Value Value
False
Low
Rip – Off Economy
Economy
ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Estrategias comunes.
 ESTRATEGIA DE PRECIOS DE SELECCIÓN
 PRECIOS ALTOS.
 BUSCA SEGMENTOS DE ALTO PODER ADQUISITIVO.
 PRODUCTOS SUMAMENTE DIFERENCIADOS.
 DEMANDA INELÁSTICA.
 RECURSOS LIMITADOS.
 ESTRATEGIA DE PRECIOS DE PENETRACIÓN

 PRECIOS BAJOS.
 DIRIGIDOS A LA PARTE MÁS IMPORTANTE DEL MERCADO.
 BUSCA INCREMENTAR VOLÚMENES, COBERTURAS Y PARTICIPACIÓN DE
MERCADO.
 REQUIERE BAJOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.
 FUERTE COMPETENCIA.
 DEMANDA ELÁSTICA.
 BAJO PODER ADQUISITIVO DE LOS COMPRADORES.

ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN
• DISTRIBUCIÓN INTENSIVA
Busca el mayor número de agencias posible alcanzando la mayor cobertura de mercado.
CARACTERÍSTICAS
 Posible pérdida de control debido al número de intermediarios.
 Posible debilitamiento de imagen por el tamaño de la red.
• DISTRIBUCIÓN SELECTIVA
Busca atender un número específico y predeterminado de clientes con la mayor cobertura
de mercado posible.
CRITERIOS
 Calidad de servicio que se desea establecer.
 El grado de competencia técnica y equipamiento requeridos.

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
• COMUNICACIÓN MASIVA
 COMUNICACIÓN IMPERSONAL (MEDIOS).
 DIRIGIDA A UN PERFIL MEDIO DEL MERCADO.
 RESPUESTA INMEDIATA IMPOSIBLE.
 PRODUCTOS DE CONSUMO MASIVO.
 MUCHOS CONTACTOS POR UNIDAD DE TIEMPO.
• COMUNICACIÓN DIRECTA (Marketing directo)

 COMUNICACIÓN PERSONAL.
 CONOCIMIENTO DEL INTERLOCUTOR (BASE DE DATOS)
COMUNICACIÓN INTERACTIVA.
 POCOS CONTACTOS POR UNIDAD DE TIEMPO.
 IMPORTANCIA DE INTERNET.
 MARKETING RELACIONAL.
• COMUNICACIÓN CON LOS INTERMEDIARIOS

 PUSH (Presión).
 PULL (Aspiración).

IMPERATIVOS ESTRATÉGICOS
SI QUEREMOS TENER ÉXITO EN MERCADOS DEPRIMIDOS
HACIENDO FRENTE A LAS MEGATENDENCIAS Y A LAS
NUEVAS EXIGENCIAS DE LOS CONSUMIDORES, TENEMOS
QUE:
 ANALIZAR los mercados…

 SEGMENTAR
 FIDELIZAR
 CALIDAD
… A través de  EFECTIVIDAD
marketing  FLEXIBILIDAD
creativo

CALIDAD
Es la medida en que un producto o servicio
satisface las expectativas del consumidor o
usuario.
DIMENSIONES DE CALIDAD (PRODUCTO)
 DESEMPEÑO.
 CARACTERÍSTICAS OPERACIONALES.
 CONFIABILIDAD.
 CONFORMIDAD A ESPECIFICACIONES.
 DURABILIDAD.
 SERVICIBILIDAD.
 ESTÉTICA.
 CALIDAD SUBJETIVA O PERCIBIDA.
CALIDAD
DIMENSIONES DE CALIDAD (SERVICIOS)
 COMPETENCIA.
 REACTIVIDAD.
 CONFIABILIDAD.
 ACCESIBILIDAD.
 COMPRENSIÓN Y ADAPTABILIDAD.
 COMUNICACIÓN.
 CREDIBILIDAD.
 SEGURIDAD.
 ATENCIÓN.
 TANGIBILIDAD.
 ACTUALIDAD.
 CALIDAD SUBJETIVA O PERCIBIDA.
EFECTIVIDAD
Es la medida en que un objetivo, meta o
propósito es logrado.
DIMENSIONES
 DESEMPEÑO PERSONAL.
 EFICIENCIA DE LOS PROCESOS.
 RENDIMIENTO DE MATERIALES Y EQUIPOS.
 SATISFACCIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL
CONSUMIDOR.
 LOGRO DE OBJETIVOS EMPRESARIALES.
 ACCIÓN ESTRATÉGICA.
 EXCELENCIA.
FLEXIBILIDAD
Es la capacidad de adaptarse al cambio.
DIMENSIONES
 EN LA VARIEDAD : CARTERA DE PRODUCTOS.

 EN EL VOLUMEN : CAPACIDAD DE OFERTA.
 EN NUEVOS PRODUCTOS : INNOVACIÓN.
 EN LA ENTREGA : DISTRIBUCIÓN.
… y también :
 EN EL APROVISIONAMIENTO : LOGÍSTICA.
 EN PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN : COMUNICACIÓN.
 EN COMPRABILIDAD : PRECIOS.
 EN ORGANIZACIÓN : ESTRUCTURAS.
 EN LA ESTRATEGIA : ACCION EMPRESARIAL.

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Marketing Financiero

Econ. Julio A. Sobenes

Naturaleza del marketing Financiero : Conceptos Básicos

La gestión del marketing Financiero

Ambiente Marketing Financiero

Análisis del Sector

Difícilmente se encuentran mercados homogéneos.

• Trabajadores: se ven como clientes ya que se

La gestión del marketing Financiero

Ambiente Marketing Financiero

Análisis del Sector

• Tiene las funciones de:

-Realizar análisis interno.

-Formular objetivos y estrategias orientadas al mercado.

-Coordinación entre actividades marketing-mix con otras áreas

 Precio: determina un precio atractivo para el cliente según costos,

 Plaza: determina la estrategia de distribución, ya sea la cantidad de

 Promoción: determina a quienes va a ser comunicado el producto,

El Marketing Financiero realiza diferentes

Marketing & Clientes

-Definir el tipo de cliente y sus características.

-Definir el tipo de producto y sus características para llegar de

Dentro de estas actividades se pueden encontrar las

-Estudio del mercado meta.

Marketing & Empresa

-Conocer como ven y perciben los clientes a la

Dentro de las actividades que se realizan en esta

-Estudio de posicionamiento actual.

-Llegar a todos los clientes meta, de manera mas

-Lograr que entreguen el mensaje de la empresa a

-Comunicar productos y servicios.

-Estudio y selección de medios de comunicación.

-Lograr mayor satisfacción de sus trabajadores

-Captación de personal calificado de ventas.

Dependiendo de la actividad realizada se

En la empresa Una percepción de los clientes y un posicionamiento

En la comunicación Lograr que el cliente perciba y entienda perfectamente el

Dentro de la empresa Lograr mayor productividad, satisfacción y fidealización de

Difícilmente se encuentran mercados homogéneos.

Naturaleza del marketing Financiero : Conceptos Básicos

La gestión del marketing Financiero

Ambiente Marketing Financiero

Análisis del Sector

Fuente: FMI – Octubre 2010

Hong Kong SAR

PBI y Demanda Interna

Inversión Privada Importación de Bienes de Capital

10 20 Total: 16% 17,1

Ramas de la MNP con variación negativa

Fuente: INEI, PRODUCE, ASOCEM. 37

Importaciones Importaciones según CUODE

Fuente: ADUANAS, BCRP

Empleo Formal1 Perú Urbano Importación de bienes de consumo2

Venta de vehículos nuevos

1/Empleo en empresas de 10 a más trabajadores del Perú Urbano. 2/Octubre Preliminar. .

Inversión Privada y Pública Anuncios de proyectos de inversión

Fuente: BCRP, Proyecciones MEF. 41

* Corresponde al periodo 2012-2015

Inversión pública por departamentos

6,0 6,0 6,1 6,1

1/ Inversión pública de los tres niveles de gobierno.

Promedio 2002-2010 2011 (Proyección)

Empleo formal por Principales Ciudades en