FUNDAMENTOS DE LA

PLANEACION
ESTRUCTURA
Y DISEÑO
ORGANIZACIONALES
FUNDAMENTO
S
ORGANIZACIONALES
FUNDAMENTOS DE LA
PLANEACIÓN
¿QUE ES?
La planeación implica DEFINIR LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN,
establecer
estrategias para lograr dichos objetivos y
desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo.

Tiene que ver tanto con los fines (que) como

con los medios (como).

3
¿POR QUÉ LOS GERENTES
PLANEAN?
01 La planeación proporciona DIRECCIÓN a los gerentes y también al
resto de los empleados

02 La planeación reduce la incertidumbre.

03 La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia

04 La planeación establece los objetivos o los estándares utilizados

en la empresa
03

05
OBJETIVOS Y PLANES
 Son los resultados Son los documentos
o propósitos que describen como
deseados . se lograrán los
objetivos

OBJETIVOS PLANES
Según el Según la Según la Según cómo
tiempo naturaleza jerarquía se midan

Objetivos
Objetivos a Objetivos Estratégicos Objetivos
largo plazo generales (orden a la cuantitativos
empresa)
Objetivos
Objetivos a Objetivos tácticos(areas Objetivos
medio plazo específicos o cualitativos
departamentos)
Objetivos
Objetivos a
operacionales
corto plazo
(gerentes)
 Estratégico : Los planes estratégicos son planes que se
aplican a toda la organización y establecen sus objetivos
generales.
1 ALCANCE
Operacional :A los planes que abarcan un área operativa
panicular de la organización se les llama planes
operacionales.

2 MARCO DE TIEMPO
Largo plazoLos planes de largo plazo son aquellos con un
periodo mayor a tres años
Corto Plazo

3 Direccional :Los direccionales son planes flexibles que

ESPECIFICIDAD exponen pautas generales.
Concreto :Los concretos son planes claramente
4 definidos y no dan lugar a interpretaciones.
.
FRECUENCIA DE USO Uso único :Un plan único es un plan para una vez, el
cual se diseña específicamente para satisfacer las
necesidades de una situación única.
Permanente :Los planes permanentes son aquellos que
se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para
las actividades que se realizan repetidamente
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
¿QUE DEBE SER PRIMERO : LA ESTRUCTURA O LA ESTRATEGIA ? PORQUE ?

PORQUÉ DEBE REVISARSE LA ESTRUCTURA?

¿QUE TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CONOCE ?

¿PORQUE REVISAR LA ESTRUCTURA?

Por lo tanto el diseño organizacional es fundamental para
implementar la estrategia.

Podemos decir que :la estructura es función de la estrategia.

ESTRUCTURA=FUNCIÓN (ESTRATEGIA).

El diseño organizacional requiere buscar la estructura y los

indicadores
 GERENTE
VENTAJAS
SUBGERENTE
Comunicación con todas las áreas de la
GERENCIA DE VENTAS empresa de apoyo y de negocio.
DIR. ADMINISTRATIVA Toma de decisiones más rápidamente. Conocimiento
de los más mínimos detalles de lo que ocurre en la
DIR. TEJIPUNTO compañía.
DIR. HILANDERIA
DIR. CONFECCIÓN
DIR. SERVICIOS E DESVENTAJAS
BODEGA Se dificulta el control.
RESTAURANTE Toma de decisiones sin mucho análisis. Se
consume mucho tiempo resolviendo puntos
MENSAJERÍA triviales.
CONTABILIDAD No se tiene tiempo para planear.
PERSONAL A nivel gerencial se pueden descuidar relaciones
con los clientes y proveedores. Se pueden
CONSTRUCCIONE descuidar puntos vitales.
S IMPORTACIONES
SECRETARIA
 GERENTE
VENTAJAS
distribuyen responsabilidades
SUBGERENTE • Se organiza en áreas de apoyo y negocio.
• Se organiza grupo gerencial o dirección.
• Se facilita el proceso de planeación.
• Se orientan esfuerzos hacia áreas productivas y
rentables.
• Se organiza el área financiera para el manejo de
GTE VENT D. D. TEJIP D. HILAN D. CONFEC D. SER. ES D. FINAN los costos
ADMTIVO

VEND. PER. MANT. CON DESVENTAJAS

DISEÑA MENS. CONST. COS.
• Se pierde comunicación con cada área
REST. SER.DI CAR • El conocimiento de detalles se delega.
SISTEMAS • En un comienzo se puede present
dificultades de la admón. Del personal.
SOD.
IMPORTA.
 PRESIDENTE

VENTAJAS Y DESVENTAJAS
GERENTE Es una estructura orientada hacia el cliente.
• Los clientes son el elemento clave para la forma de
agrupar las actividades. Se busca satisfacer los
requerimientos de grupo muy definidos de clientes.
• El cliente busca diferentes objetivos.
G. MDEO VEN G. ADMTIVO G. FINANCIERO G. COMERCIA L G. OPERACIONES • El mayorista busca un producto de calidad
confiable, que esté continuamente disponible y
que satisfaga las necesidades del consumidor
G.CADENAS SISTE. CONT. COMP. D.HILAN final.
ALM. GRAN PERS. COST. IMPOR. D.TEJIP
• El comprador industrial requiere un producto que
produzca ahorro de dinero. Lo que con frecuencia
SEGUR.
V. DETAL
CART.
ALMAC D. CONFEC implica alta calidad.
.
V. DISTRI CELAD. EXPORT. D. SER.GEN. • El minorista busca bajo precio.

CLAVE CLAVE
 PRESIDENTE
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
GERENTE Se emplea cuando la empresa tiene una
variedad de productos y con diferentes términos
G. MERCADEO Y de requerimientos de mercado.
Cada negocio requiere una atención especial.
El gerente de negocio planea objetivos y
VENTAS G. estrategias, evalúa avances, coordina la
elaboración y el control del presupuesto, trabaja
ADMINISTRATIVO con los otros departamentos,. Finanzas,
producción, y todo lo relacionado con los costos
G. FINANCIERO y calidad del producto. DESVENTAJAS
Se debe disponer de personal en cada una de
G. COMERCIAL las áreas, con peligro de aumento de los costos.
Requiere mucho control
G. DE TEJIDO CLAVE
G. DE HILANDERÍA
ESTRUCTURA GEOGRAFICA ESTRUCTURA ABANICO
• Permite combinar en forma flexible los recursos con que cuenta la compañía.

• Se incluyen equipos que permiten interrelacionar las diferentes áreas

de al empresa para
• establecer una comunicación mas fluida y facilitar el logro de los
objetivos.

• Los equipos son interdisciplinarios que en ocasiones son fijos o se

arman para solucionar
• aspectos críticos.

• Las proyecciones y la planeación son orientadas por la visión compartida de

toda la organización

ORGANIZACIONES DE RED FLUIDA.

 Presidente

G.funcional

Finanzas Producc Ventas I&D Compras

P1

P2
P3
P4
 CLIENTE
EXTERNO

PERSONAL DE
CONTACTO

CICLOS DEL SERVICIO

PERSONAL
DE
SOPORTE
 PRESIDENTE

GERENTE GENERAL

GTE. VENT GTE. ADMTIVO GTE. OPERAC GTE. FINAN GTE. CIAL

D. MERC D. D. PER D. HILAN CONT. COMP

VE. IND D. MENS D. TEJ COS. PRES IMPOR

REST D. CONFE CART.
VE. COM BOD
D. SIST D. SER. GEN.
D. PLA EST
 FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA Y SUS
PROCESOS
AREAS
FUNCIONALES

Mercadeo Finanzas Rec. Humanos Proceso

Administrativo

Reclutamiento y selección
Investigación de mercados Contabilidad Planeación
Induccion
Producto Costos Organización
Capacitacion y adiestramiento
Política de precios Análisis financiero Dirección
Clasificacion y valoración de
Publicidad y promoción Cartera Control
cargos
Canales de distribución Presupuestos Administracion de salarios
Fuerza de ventas Auditoria Registro
bienestar

Producción

Materias primas
Programación y control
Producción
Métodos de distribución en planta
Mantenimiento
Control de calidad
Seguridad industrial
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20
ORGANIZACIO
N
“ ORGANIZACION
● Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
así, valerse de este medio que permite a una empresa
alcanzar sus determinados.

22
 ORGANIZACIÓ
N FORMAL

CLASES DE
ORGANIZACIO
N
ORGANIZACI
ÓN
INFORMAL

23
 CLASES DE ORGANIZACION
ORGANIZACIÓN FORMAL
Es la organización
formalmente oficializada por
que es aprobada por la
dirección y comunicada a
todos a través de manuales de
organización, de descripción
de puestos, de organigramas,
de reglas y procedimientos, etc
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Es la organización que emerge
espontánea y naturalmente
entre las personas que ocupan
posiciones en la organización
formal y a partir de las
relaciones que establecen
entre sí como ocupantes de
cargos.
DISEÑO
ORGANIZACION
AL
 Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que
faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el
relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr
productividad y competitividad.
 Siendo el diseño organizacional un conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr
la coordinación efectiva de las mismas, puede realizarse el esfuerzo
coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones
y aspectos más o menos estables de la organización.

25
 PUNTOS BASICOS PARA EL
DISEÑO DE LA


ORGANIZACION
Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados.
Una relación entre el cliente y los trabajadores.
 Formar líderes para fomentar el liderazgo.
 Productividad.
 Compromiso de ver a la organización como familia.
 Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organización.
 Saber entender que el recuso humano es primordial.
 La flexibilidad y rigidez de la organización.

26
1. ESPECIALIZACION
Es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a
individuos, equipos, departamentos y divisiones.

27
2. ESTANDARIZACION
● Es un proceso que consiste en crear prácticas uniformes que
los empleados deben seguir cuando realizan su labor; tales
prácticas tienen por objetivo generar conformidad y se
expresan mediante procedimientos por escrito, descripciones
de puesto, instrucciones y reglas relacionadas con las
funciones en la organización, el desempeño en diversas
tareas y el comportamiento que cabe esperar de los
empleados.

28
3. COORDINACION
● Comprende los procesos y mecanismos utilizados para
integrar las tareas y actividades de los empleados y las
unidades organizacionales. En cierta medida, prácticamente
todas las organizaciones recurren a reglas, procedimientos,
objetivos e instrucciones formales para alcanzar el nivel de
coordinación deseado.

29
4. AUTORIDAD
● Es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa.

30
5. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
● Es la representación formal de las relaciones laborales,
define tareas por puesto y unidad y señala como deben
coordinase.

31
6. ORGANIGRAMA
● Es un diagrama que ilustra gráficamente las relaciones entre
funciones, departamentos, divisiones y hasta puesto
individuales de una organización en materia de rendición de
cuentas.

32
ASPECTOS DE LA
ESTRUCTURA DE UNA
ORGANIZACION


TAREAS: muestra la gama de tareas que hay en una organización.
UNIDADES: cada recuadro representa una unidad, subunidad o puesto
responsable de ciertas tareas especializadas en la organización.
 NIVELES de la organización: el organigrama debe mostrar la jerarquía
desde la alta dirección hasta el empleado de reciente ingreso o solo un
bosquejo jerárquico general.
 LÍNEAS DE AUTORIDAD: las líneas marcadas que ligan los
recuadros en el organigrama muestran que puestos o unidades tienen
autoridad sobre otros.

33
MODALIDADES BASICAS
DE
DEPARTAMENTALIZACIO
N
34
1. DEPARTAMENTALIZACION
Subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades especializadas
en una organización.
Consiste en organizarse en torno
Agrupa a los empleados en Agrupa la mayor parte o todas de los diversos tipos de clientes a
unidades de acuerdo con sus las funciones relacionadas con que se atiende. Se emplea cuando
ámbitos de competencia y los los clientes en cierta zona la gerencia desea concentrarse
recursos a que recurren para geográfica bajo el mando de un mas en las exigencias de los
realizar un conjunto común gerente, en lugar de dividir las clientes que en las habilidades de
de tareas. funciones entre distintos la empresa (funcional) o las
gerentes o agrupar todas las marcas que produce y vende
tareas en una ubicación central. (bienes y servicios).

..
FUNCIONAL LUGAR PRODUCT CLIENT
O E
.
Agrupa la mayor parte o todas las
funciones en unidades relativamente
independientes, cada una de las
cuales puede tener incluso la
capacidad completa para diseñar,
producir y comercializar sus bienes o
servicios..

. 35
“ COORDINACION
● Es un proceso que consiste en integrar las actividades
de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficacia.

36
2.1. PRINCIPIO DE UNIDAD DE
MANDO
● Plantea que un empleado solo debe tener un jefe. Se supone
que los empleados saben quien les da instrucciones y a
quien reportarle.
● Según este principio, los gerentes deben reducir al mínimo
cualquier confusión sobre quien toma las decisiones y quien
las instrumenta, pues la incertidumbre en este ámbito
conduce a la ineficiencia y a problemas de motivación.

37
2.2. PRINCIPIO DE
ESCALONAMIENTO
● Consiste en que una cadena de mando clara e
ininterrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien
de nivel superior en un proceso que llega hasta la cúspide de
la organización.

38
2.3. PRINCIPIO DE MARGEN DE
CONTROL
● Señala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan
directamente con el un gerente, pues un jefe no puede supervisar
con eficiencia muchos subordinados. Cuatro factores que pueden
influir en el tramo de control en cualquier situación:
● Competencia del gerente y el empleado.
● Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar.
● Incidencia de nuevos problemas en la gerencia.
● Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.

39
2.4. COORDINACION Y
DEPARTAMENTALIZACION
● Las fuerzas de coordinación y autonomía departamental son iguales, funciona
mejor la departamentalización por cliente. Esta estructura aborda los conflictos
de necesidad de un gerente de producto, digamos, de satisfacer las exigencias
de un cliente y la del departamento funcional de ofrecer ayuda técnica. Cuando
las fuerzas de autonomía departamental son mas acentuadas que las de
coordinación, funciona mejor la departamentalización por lugar o por producto.
Estas unidades deciden únicamente lo que mejor conviene a su zona de
mercado o de producto, sin tener que concentrarse en el efecto que sus
decisiones ejercen en otros ámbitos o líneas de producto.

40
2.5. AUTORIDAD
● Es el derecho a tomar una decisión y actuar, y se ejerce, por
ejemplo, cuando una junta directiva autoriza la emisión de
títulos para aumentar el capital…etc.
● La autoridad conlleva tanto responsabilidad como rendición
de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer la autoridad,
los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están
dispuestos a dar cuenta del éxito o el fracaso de sus actos.

41
2.6. RESPONSABILIDAD
● Es la obligación que tiene un empleado de realizar las tareas
asignadas. El empleado adquiere esta obligación al aceptar
un trabajo o determinada labor.
● El gerente no solo es responsable de llevar a cabo ciertas
tareas, sino también de las acciones de sus subordinados.

42
2.7.RENDICION DE CUENTAS
● Es la expectativa de que los empleados aceptaran el
reconocimiento o la culpa de su desempeño.
● Ningún gerente puede supervisar todo lo que hace un
empleado. Por tanto, normalmente establece directrices y
normas de desempeño en el marco de las cuales tienen que
realizarse las responsabilidades.

43
2.8. DELEGACION
● Es el proceso de otorgar autoridad a una persona para que
tome decisiones y actúe en ciertas situaciones.

2.8.1.DELEGACION EFICAZ
 Establecer objetivos y normas.
 Asegurar la claridad.
 Participación.
 Expectativa de labores completas.
 Ofrecer capacitación.
 Retroalimentación oportuna.

44
2.9. CENTRALIZACION Y
DESCENTRALIZACION
● La centralización ● La descentralización
consiste en constituye una
concentrar la distribución de la
autoridad en la autoridad de un nivel
cúspide de una superior de autoridad
organización o a niveles inferiores
departamento. en una organización
o departamento.
2.10. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
DECISION DE LOS GERENTES

● Costo de las decisiones.

● Uniformidad en las políticas.
● Niveles de competencia.
● Mecanismos de control.
● Influencias del entorno.
2.11. AUTORIDAD EN LINEA Y
STAFF
La autoridad en línea
● corresponde a gerentes que tienen
derecho a dirigir y controlar las
actividades de los empleados que
desempeñan tareas especiales para
lograr los objetivos
organizacionales.
la autoridad staff
● corresponde a quienes desempeñan
funciones en línea relacionadas con
asesoría, recomendaciones,
investigación, destreza técnica y
servicios especializados.