ESTADO DEL ARTE

KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM

 TOYOTA

• Los principios fundamentales del modelo de gestión de Toyota

Toyota es una de las compañías mundiales que más ha llamando la atención de
empresas de distintos sectores. La intención de estas empresas ha sido generalmente
emular creativamente su famoso sistema de producción. Esto ha sido así por una buena
razón: Toyota ha superado repetidamente a sus competidores en calidad, confianza,
productividad, reducción de costos, crecimiento en ventas y participación de mercado.
Ahora bien, una pregunta interesante que plantea Steven Spear (Spear; S.J., 2004) es:
“Si Toyota ha sido tan ampliamente estudiada y copiada, porque a tan pocas
compañías le ha sido posible lograr desarrollar su performance y obtener sus resultados?”.
Para un mejor entendimiento, Liker dividió los principios en
cuatro categorías llamadas las “4 P” (por sus siglas en inglés). Si
bien estas cuatro secciones conforman el Modelo Toyota, los
principios fundamentales analizados en este estudio son los que
versan sobre la resolución continua de problemas que conduce
al aprendizaje organizacional. Estos principios que delinean la
filosofía “lean” en el modelo sistémico de Toyota forman parte del
diseño organizacional y del modelo de gestión presentes en
el nivel administrativo organizacional, más precisamente, en la
gestión del conocimiento imperante en la compañía . De
esta manera, se toman en consideración los siguientes
principios de la Sección IV del Modo Toyota de operación
relacionados con la solución de problemas:
• Principio Nº12. Ir y ver por uno mismo para entender
detalladamente la situación (genchi genbutsu).
• Principio Nº13. Tomar decisiones por consenso, considerando
todas las opciones detenidamente, e implementar decisiones
con celeridad (nemawashi).
• Principio Nº14. Convertirse en una organización
aprendiente a través de reflexiones perseverantes
(hansei) y mejora continua (kaizen).
Proceso de gestión del conocimiento en Toyota

El objetivo es lograr un seguimiento de lo

aprendido para verificar el resultado del
esfuerzo de capacitación. En este caso, el
Principio N°14 lleva a la Pyme a convertirse en
una organización aprendiente a través de
reflexiones (hansei) y mejora continua
(kaizen)al existir un feedback o devolución
entre el evaluador y la persona evaluada

https://studylib.es/doc/1062141/aplicaci%C3%B3n-del-
modelo-de-gesti%C3%B3n-del-conocimiento-de-toyo...
 British Petroleum

La primera compañía petrolífera internacional que sirvió como

modelo de estudio fue la British Petroleum hacía el año de
1994, cuando su equipo de trabajo virtual compartió CONCEPTO ANTES DESPUÉS
experiencias para reestructurar la compañía; fue así, que se EMPLEADOS 129.000 53.000
convirtió en un programa bandera, que hizo de una compañía Solía quedarse
Fomenta el aprendizaje
y vincula los trabajos
petrolera con un enfoque mal planeado en cuanto a su PRÁCTICA ORGANIZACIONAL atrapada en los
de las personas a la
procedimientos
rentabilidad, a una compañía más rentable dentro del sector. creación de valor
Multitud de equipos y
Su principal objetivo, fue crear y compartir nuevos redes informales o
conocimientos a fin de acceder a la información y mejorar los Tenía multitud de comunidades, en los
CULTURA ORGANIZACIONAL pequeños centros que las personas
resultados del negocio; y, formar parte de la rutina de trabajo. de poder comparten su
Los logros alcanzados por el programa bandera, fueron la conocimiento con
entusiasmo.
elaboración de una guía tipo de página amarilla, donde
aparecían diz mil (10.000) personas profesionales. Guía que era
administrada por los mismos empleados de dicha compañía. El
objetivo de la guía, era fundamentalmente, saber quién sabe
qué acerca de una determinada actividad y cómo acceder a
ella. El otro logro, era ser guardianes del conocimiento, por
cuanto eran los encargados de recabar los conocimientos
recién creados.
 Hewlett Packard (HP)

Es este caso se implemento un programa de participación de

ganancias, que consistió en disfrutar aprendiendo,
compartiendo sus conocimientos y además los empleados
se sometieron a una rotación de puestos de trabajo para que
existiera transferencia de conocimientos. El objetivo principal
fue el de compartir las mejores prácticas, y establecer un
plan corporativo de homogenización de plataformas,
lenguajes y objetivos. Los alcances logrados fueron el de alto
grado de participación en conjunto, eliminando las barreras
culturales; elevación del nivel de calidad del conocimiento
registrado; reunión de todos los esfuerzos individuales en un
proyecto global institucional; generador de una red de
expertos para proveer el conocimiento a toda la organización
y la feria del conocimiento, donde los compradores y los
vendedores se reúnen para intercambiar proyectos a otras
personas.
BIBLIOGRAFIA
https://studylib.es/doc/1062141/aplicaci%C3%B3n-del-modelo-de-gesti%C3%B3n-del-conocimiento-de-toyo...
https://naurona.wordpress.com/2010/10/10/grandes_gestion_conocimiento/
Tecnologías de gestión Utilización (%) Beneficios Peters (1994) Beneficios Irani y Love
del conocimiento (2012)
Wikis 13% Tácticos Productividad
Foros 18% Operacionales Productividad
Cursos online 40% Estratégico Productividad
Manuales online 42% Operacionales Productividad
Chats 13% Tácticos Productividad
Motores de búsqueda de 37% Estratégico Productividad
información
Vídeos online 18% Operacionales Productividad
Encuestas online 27% Tácticos Negocios
Gestión vía celulares 10% Estratégico Negocios
CRM 23% Estratégico Negocios
Librerías virtuales 16% Operacionales Productividad
Bases de conocimiento y 21% Tácticos Productividad
competencias clave
Directorios de expertos 5% Estratégico Negocios
Plataforma de 6% Estratégico Riesgos
administración de
Principales dificultades % sobre encuestados
No hay claridad respecto de qué es la gestión del 48,4%
conocimiento
Falta de tiempo 46,8%
Falta de apoyo de la dirección 37,1%
Falta un directivo-líder responsable del tema 37,1%
Falta de recursos financieros 30,6%
Dificultad para identificar el conocimiento y 25,8%
procesos clave
No tiene la seguridad de los beneficios potenciales 17,7%
Resistencia del personal 17,7%
Falta de interés en el tema 16,1%
Falta de herramientas tecnológicas 14,5%
No existe necesidad de gestión del conocimiento 9,7%
Otros motivos 9,7%
ANÁLISIS
La gestión del conocimiento es más bien un concepto teórico que no está del todo claro y que está siendo poco
utilizado en el interior de las organizaciones.
Las empresas que están implementando programas de gestión del conocimiento son principalmente
organizaciones de mayor tamaño (número de empleados) y empresas de profesionales que utilizan
intensivamente mucha información, tales como empresas de proyectos de ingeniería y estudios de abogados.
Si bien es cierto que existen iniciativas de gestión del conocimiento en cerca del 16% de las empresas, los
programas no están siendo implementados de manera integral y sistematizada; adicionalmente, no forman
parte de los planes estratégicos de las empresas encuestadas.