DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL:

RESIDENCIA, SUPERVISIÓN Y SEGURIDAD

EN OBRAS - CON ENFOQUE LEAN
CONSTRUCTION

MÓDULO 6: EXPOSITOR:
INTRODUCCIÓN A
MG. ARMIN KRAMMER
LEAN CONSTRUCTION
DESARROLLO HISTORICO
FILOSOFIA LEAN
 EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL
CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCIÓN ARTESANAL A FINALES DEL
SIGLO XIX

LA FUERZA LABORAL ERA ALTAMENTE CALIFICADA EN DISEÑO DE

OPERACIONES MANUFACTURERAS Y ENSAMBLE.

ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA PARA LA FABRICACION DE PARTES

Y DISEÑOS QUE PROVENÍAN DE PEQUEÑOS TALLERES

EMPLEO DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS PARA PERFORAR, ESMERILAR O

HACER OTRAS OPERACIONES

VOLUMEN DE PRODUCCIÓN ERA REDUCIDO POR EJEMPLO MIL AUTOS

AL AÑO SIN DISEÑO COMÚN

LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN ERAN ELEVADOS.

NULA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.

 EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL
INICIO SIGLO XX HENRY FORD CREO PRODUCCIÓN EN MASA

LA MANO DE OBRA ESPECIALIZADA REALIZA UNA SOLA OPERACIÓN.

FUERZA LABORAL NO NECESITA CAPACITACIÓN

ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA QUE CONSISTIA EN FABRICAR TODO

EN UN
MISMO LUGAR

HERRAMIENTAS PRODUCÍAN PARTES INTERCAMBIABLES.

EL PRODUCTO TENIA POCAS VARIACIONES Y MODELOS, HABIA POCA

FLEXIBILIDAD

NO HABÍA CONTROL DE CALIDAD.

 EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
INDUSTRIAL
PRODUCCIÓN LEAN SE INICIO EN JAPÓN ( 1950)

EQUIPOS DE TRABAJO MULTIDISCIPLINARIOS

ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS Y NO EN FUNCIONES

EMPLEO DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS FLEXIBLES Y

AUTOMATIZADAS

PRODUCTOS ESTANDARIZADOS Y VARIADOS

USA JUSTO LO NECESARIO PARA PRODUCIR CON MENOS ESFUERZO,

MENOS ESPACIO, MENOS INVERSIÓN EN HERRAMIENTAS, , MENOS
INVENTARIO, MENOS DEFECTOS.

EXISTE UN CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA
DE PRODUCCIÓN TOYOTA
LA ESTRATEGIA COMERCIAL DEL SISTEMA TRADICIONAL:

Precio= Costo + Margen

EL PRECIO SE ESTIMA. ESTE SISTEMA NO MOTIVA LA REDUCCIÓN DE

LOS COSTOS DE FABRICACIÓN.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA NACE COMO UNA APLICACIÓN

DEL INGENIERO OHNO

SHINGO EN 1988, MANIFESTÓ QUE EL PRECIO ES UNA VARIABLE DADA

POR EL MERCADO. PARA LOGRAR MAYORES BENEFICIOS SE DEBE
REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIÓN, ELIMINANDO O
REDUCIENDO LOS COSTOS IMPRODUCTIVOS EXISTENTES EN LOS
PROCESOS, DESARROLLANDO EL MEJORAMIENTO CONTINUO
APOYADO EN LA OBSERVACIÓN DIARIA DEL TRABAJO IN-SITU
 NACE ASI LEAN PRODUCTION
ES LA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN MANUFACTURERA ACTUAL Y TIENE COMO
OBJETIVO FUNDAMENTAL MEJORAR CONTINUAMENTE EL DESEMPEÑO
PRODUCTIVO.

FUE DESARROLLADO POR LA TOYOTA, BASADA EN SU POLÍTICA DE JUSTO A

TIEMPO O CERO INVENTARIO, EMPLEO DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS
FLEXIBLES Y AUTOMATIZADAS.

SE EFECTUÓ LA PRODUCCIÓN EN LOTES PEQUEÑOS.

FUNDAMENTOS DE BASE: LA ELABORACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS

RESTRICCIONES , LAS CADENAS CRÍTICAS Y MEJORAMIENTO CONTINUO,
PROPUESTO POR EL FÍSICO ISRAELÍ ELIYAHU M. GOLDRATT, PLASMADO EN SU
LIBRO LA META, NOVELA QUE HA REVOLUCIONADO LA ADMINISTRACIÓN DE
LOS NEGOCIOS CON UN ENFOQUE HACIA LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES,
CUELLOS DE BOTELLA, Y CÓMO RESOLVERLOS.

ASIMISMO EL CONTROL DE LA CALIDAD ES TOTAL, PROPUGNADO POR EDWARD

DEMING Y JURAN)
 MÉTODO JUSTO A TIEMPO
(Just in Time)
ES UN SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA LAS FÁBRICAS, DE
ORIGEN JAPONÉS. TAMBIÉN CONOCIDO COMO MÉTODO TOYOTA O JIT QUE PERMITE
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

CONSISTE EN PRODUCIR LOS ELEMENTOS QUE SE NECESITAN, EN LAS CANTIDADES

QUE SE NECESITAN, EN EL MOMENTO EN QUE SE NECESITAN

TAIICHI OHNO, SU CREADOR OBSERVÓ MEDIANTE EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y

TIEMPOS QUE LOS CICLOS DE TRABAJO DE LAS MÁQUINAS Y DE LOS OPERARIOS QUE
LAS MANEJABAN ERAN MUY DIFERENTES. CON FRECUENCIA, EL EMPLEADO DEBÍA
ESPERAR UN CIERTO TIEMPO MIENTRAS LA MÁQUINA REALIZABA SU FUNCIÓN,
RESULTÓ PRECISO, POR LO TANTO, FORMAR Y PREPARAR A LOS TRABAJADORES PARA
REALIZAR DISTINTOS TIPOS DE TAREAS, Y CREAR AL EFECTO PROGRAMAS DE
ROTACIÓN DE PUESTOS ESPECÍFICOS

TAMBIEN CONTEMPLA LA REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN Y MINIMIZADO

DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA: DE MOVIMIENTO, DE ESPERA, Y DE ADAPTACIÓN DE LAS
MÁQUINAS, ASI COMO EL DE PROCESAMIENTO

POR OTRO LADO AL MINIMIZAR EL STOCK AYUDA A DISMINUIR EN GRAN MEDIDA LOS
COSTES DE ALMACENAMIENTO (INVENTARIO).
 LA TEORÍA DE LAS
LIMITACIONES, O TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC)
DESARROLLADA POR ELIYAHU M. GOLDRATT, LA ESENCIA DE LA TEORÍA DE
LAS RESTRICCIONES SE BASA EN CINCO PUNTOS CORRELATIVOS DE
APLICACIÓN:

1.- IDENTIFICAR LOS CUELLOS DE BOTELLA DEL SISTEMA.

2.- DECIDIR CÓMO EXPLOTARLOS.
3.- SUBORDINAR TODO A LA DECISIÓN ANTERIOR.
4.- SUPERAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA (ELEVAR SU CAPACIDAD).
5.- SI EN LOS PASOS ANTERIORES SE HA ROTO UNA RESTRICCIÓN,
REGRESAR AL PASO (1) PERO NO PERMITIR LA INERCIA.
 GESTIÓN DE PROYECTOS POR
CADENA CRÍTICA (CCPM)
LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A LA GESTIÓN DE
PROYECTOS ES LO QUE SE CONOCE COMO CADENA CRÍTICA O CRITICAL
CHAIN PROJECT MANAGEMENT (CCPM) DESARROLLADA POR ELIYAHU M.
GOLDRATT.

ESTA NUEVA TEORÍA DICE QUE EL CRONOGRAMA DE UN PROYECTO PUEDE

SER DISEÑADO PARA PROTEGER LA FECHA DE COMPLETITUD A TRAVÉS DE
TOMAR CONTINGENCIA QUE ANTES ESTABA DISTRIBUIDA ENTRE TODAS LAS
TAREAS (HOLGURAS) , Y CONCENTRAR DICHA CONTINGENCIA O “SEGURIDAD”
EN EL LUGAR DONDE MÁS HACE FALTA – COMO “COLCHÓN” AL FINAL DEL
CAMINO CRÍTICO Y DONDE OTROS CAMINOS ALIMENTAN O CONFLUYEN EN
EL CAMINO CRÍTICO, POR TANTO ACORTAMOS ASÍ EL TIEMPO TOTAL DEL
PROYECTO.

LOS COMPORTAMIENTOS DE LAS TAREAS TAMBIÉN RECIBEN UN IMPACTO

FAVORABLE; CON LA “SEGURIDAD” REDUCIDA, LAS DURACIONES AHORA MÁS
CORTAS DERIVAN UNA SENSACIÓN DE URGENCIA, MINIMIZAN LAS
DISTRACCIONES DE LOS RECURSOS Y FOMENTAN LA “MULTI TAREA”.
 MEJORAMIENTO CONTINUO
EDUARDO DEMING (1996), DICE QUE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL REQUIERE DE UN PROCESO CONSTANTE, QUE SERÁ LLAMADO
MEJORAMIENTO CONTINUO, DONDE LA PERFECCIÓN NUNCA SE LOGRA PERO
SIEMPRE SE BUSCA.

ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO

1.- OBTENER EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN.

2.- ESTABLECER UN CONSEJO DIRECTIVO DE MEJORAMIENTO.
3.- CONSEGUIR LA PARTICIPACIÓN TOTAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
4.- ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN EN EQUIPOS DE LOS EMPLEADOS.
5.- CONSEGUIR LA PARTICIPACIÓN INDIVIDUAL.
6.- ESTABLECER EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS (EQUIPOS
DE CONTROL DE LOS PROCESOS).
7.- DESARROLLAR ACTIVIDADES CON LA PARTICIPACIÓN DE LOS
PROVEEDORES.
8.- ESTABLECER ACTIVIDADES QUE ASEGUREN LA CALIDAD DE LOS
SISTEMAS.
9.- DESARROLLAR E IMPLANTAR PLANES DE MEJORAMIENTO A CORTO
PLAZO Y UNA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO A LARGO PLAZO.
10.- ESTABLECER UN SISTEMA DE RECONOCIMIENTOS.
 PRINCIPIOS DE LA MEJORA
CONTINUA
1.- CREAR UNA MENTALIDAD PARA LA MEJORA. NEGAR EL STATUS QUO.
PENSAR EN POSITIVO, NO EN NEGATIVO. LAS EXCUSAS NO VALEN.

2.- INTENTARLO UNA Y OTRA VEZ: NO HAY QUE BUSCAR LA PERFECCIÓN A

LA PRIMERA. LAS PEQUEÑAS MEJORAS SON LA BASE DE LAS GRANDES.

3.- ACTUAR Y DESPUÉS VALORAR LOS RESULTADOS. CORREGIR LOS

ERRORES TAN PRONTO COMO SE ADVIERTEN.

4.- PENSAR, NO “ADQUIRIR” MEJORAS, CUESTIONARSE EL PORQUÉ DE LOS

PROBLEMAS CUANTAS VECES SEA NECESARIO.

5.- TRABAJAR EN EQUIPOS, CON FRECUENCIA LA CREATIVIDAD DE 10

PERSONAS PUEDE SUPERAR AL CONOCIMIENTO DE UN SOLO
INDIVIDUO. ASUMIR QUE LA MEJORA NO TIENE LÍMITES. NO DARSE
NUNCA POR SATISFECHO. HABITUARSE A BUSCAR FORMAS MEJORES
DE HACER LAS COSAS.
 CONTROL DE LA CALIDAD
TOTAL (TQM)
LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN

PARA JURAN LA CALIDAD PUEDE TENER VARIOS SIGNIFICADOS, LOS

CUALES SON MUY IMPORTANTES PARA LA EMPRESA, YA QUE ESTOS SIRVEN
PARA PLANIFICAR LA CALIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.

POR CALIDAD JURAN ENTIENDE COMO LA AUSENCIA DE DEFICIENCIAS QUE

PUEDEN PRESENTARSE COMO: RETRASO EN LA ENTREGAS, FALLOS
DURANTE LOS SERVICIOS, FACTURAS INCORRECTAS, CANCELACIÓN DE
CONTRATOS DE VENTAS, ETC. CALIDAD ES ADECUARSE AL USO.

DEMING ESTABLECIÓ QUE UTILIZANDO TÉCNICAS ESTADÍSTICAS UNA

COMPAÑÍA PODÍA GRAFICAR COMO ESTABA FUNCIONANDO UN SISTEMA
PARA PODER IDENTIFICAR CON FACILIDAD LOS ERRORES Y ENCONTRAR
MANERAS PARA MEJORAR DICHO PROCESO.
 LEAN CONSTRUCTION
LEAN SIGNIFICA “SIN PERDIDAS “, LUEGO UN GRUPO DE INVESTIGADORES
DEL MIT LO ACUÑO COMO LEAN PRODUCTION YA QUE COMPROBARON LA
EFICIENCIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA .

EL NUEVO MODELO DENOMINADO LEAN PRODUCTION (PRODUCCIÓN SIN

PÉRDIDAS), LAURI KOSKELA (1992) LO ANALIZA Y CON LOS PRINCIPIOS Y
LAS APLICACIONES DEL JIT (JUSTO A TIEMPO) Y TQM (CONTROL TOTAL DE
LA CALIDAD) LO APLICA EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN,
INTENTANDO IDENTIFICAR Y SENTAR LAS BASES QUE ÉL DEFINE COMO “LA
NUEVA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN”, CONOCIDA COMO LEAN
CONSTRUCTION CONSIDERANDO QUE ESTA SE DESARROLLABA SOBRE UN
SISTEMA COMPLEJO Y CAÓTICO.

EN 1993 REALIZÓ EL 1ER. TALLER DE LEAN CONSTRUCTION EN ESPOO

(FINLANDIA), TENIENDO EN CUENTA LAS IDEAS DE SHINGO(1988),
SCHONBERGER(1990) Y PLASSL(1991).
MODELO DE PRODUCCIÓN
CONVENCIONAL
Lean construction introduce principios que cambian el marco
conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad
y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo.

Mediante el enfoque Lean construction, se han desarrollado diversas

herramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso
productivo. Una de estas herramientas de planificación y control fue
diseñada por Ballard y Howell.

El sistema denominado el último planificador (Last Planner System)

presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos
son planificados y controlados.

El método incluye la definición de unidades de producción y el

control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo.
 PRINCIPIOS DE LA FILOSOFIA
LEAN CONSTRUCTION
SON:
1.- REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR
2.- INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
3.- REDUCIR LA VARIABILIDAD
4.- REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO
5.- SIMPLIFICAR INFORMACIÓN MEDIANTE MINIMIZACIÓN DE LOS
PASOS
6.- INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS.
7.- ENFOCAR EL CONTROL DEL PROCESO AL PROCESO COMPLETO
8.- INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS
9.- REFERENCIAR PERMANENTEMENTE LOS PROCESOS
(BENCHMARKING)
 1.- REDUCIR LAS ACTIVIDADES
QUE NO AGREGAN VALOR
REDUCIR LA PARTE DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR ES UNA PAUTA
FUNDAMENTAL. LA EXPERIENCIA MUESTRA QUE LAS ACTIVIDADES QUE NO
AGREGAN VALOR DOMINAN LA MAYOR PARTE DE LOS PROCESOS; POR LO
GENERAL SÓLO EL 3 AL 20 % DE PASOS AÑADEN VALOR, Y SU PARTE DE
TIEMPO DEL CICLO TOTAL ES INSIGNIFICANTE, DE 0.5 AL 5 %.

PARECEN HABER TRES CAUSAS DE ORIGEN PARA LAS ACTIVIDADES QUE NO

AGREGAN VALOR Y SON: EL DISEÑO, LA IGNORANCIA Y LA NATURALEZA
INHERENTE DE PRODUCCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN TOCADA
ANTERIORMENTE

PARA LA APLICACIÓN DE ESTE PRINCIPIO DEBEMOS REALIZAR UNOS

DIAGRAMAS DE FLUJO DE LO QUE SE ESTÁ HACIENDO ACTUALMENTE, LUEGO
ANALIZAR Y EVALUAR PARA MEJORAR ESTE DIAGRAMA PENSANDO EN LOS
FLUJOS, LUEGO REALIZAR ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL PARA APLICAR EL
SISTEMA MEJORADO Y SEGUIRLO MEJORANDO EN BUSCA DEL ÓPTIMO.
 2.- INCREMENTAR EL VALOR
DEL PRODUCTO
EL VALOR SE GENERA POR LA REALIZACIÓN DE EXIGENCIAS DEL CLIENTE,
NO COMO UN MÉRITO INHERENTE DE CONVERSIÓN.

PARA CADA ACTIVIDAD HAY DOS TIPOS DE CLIENTES, EL CLIENTE INTERNO

Y EL CLIENTE EXTERNO O FINAL.

EL FUNDAMENTO PRÁCTICO DE ESTE PRINCIPIO ES REALIZAR UN DISEÑO DE

FLUJO SISTEMÁTICO DONDE LOS CLIENTES SEAN DEFINIDOS PARA CADA
ETAPA, POR EJEMPLO CUANDO PLANIFICAMOS NUESTRAS TAREAS
SEMANALES, Y ANALIZADAS SUS EXIGENCIAS SE CONVIERTEN EN EL CLIENTE
INTERNO Y ESTO GENERA QUE LOS PLANES DE CORTO PLAZO O
INTERMEDIOS, DEBEN SER MEJORADOS EN SU DISEÑO.

EL SISTEMA DEL ULTIMO PLANIFICADOR PROPONE MEJORES PLANES

INTERMEDIOS, EN DONDE LOS CLIENTES INTERNOS O SEA LAS ACTIVIDADES
SIGUIENTES, SON PLANIFICADOS A TRAVÉS DE UNA CONSIDERACIÓN
SISTEMÁTICA DE SUS REQUERIMIENTOS
 3.- REDUCIR LA VARIABILIDAD
TODOS LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN SON VARIABLES. HAY DOS MOTIVOS
PARA REDUCIR LA VARIABILIDAD DEL PROCESO. PRIMERO, DEL PUNTO DE
VISTA DEL CLIENTE UN PRODUCTO UNIFORME SIEMPRE ES MEJOR. TAGUCHI
PROPONE QUE CUALQUIER DESVIACIÓN DE UN VALOR OBJETIVO EN EL
PRODUCTO CAUSA UNA PÉRDIDA AL CLIENTE INTERNO Y AL EXTERNO

EN SEGUNDO LUGAR, LA VARIABILIDAD, ESPECIALMENTE DE LA DURACIÓN

DE ALGUNA ACTIVIDAD, AUMENTA EL VOLUMEN DE ACTIVIDADES QUE NO
AGREGAN VALOR. ESTO PUEDE SER DEMOSTRADO POR LA TEORÍA DE COLAS
QUE LA VARIABILIDAD AUMENTA EL TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO

DEMOSTRAREMOS MÁS ADELANTE, CON LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DEL

ULTIMO PLANIFICADOR, QUE GENERANDO PLANIFICACIONES MÁS
CONFIABLES, REDUCIREMOS CONSIDERABLEMENTE LA VARIABILIDAD
4.- REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO
EL TIEMPO ENTREGA UNA MEDIDA MÁS ÚTIL Y UNIVERSAL QUE EL COSTO O
LA CALIDAD YA QUE PUEDE SER USADO DE MEJOR FORMA PARA LA MEJORA
DE LOS OTROS DOS

UN FLUJO DE PRODUCCIÓN PUEDE SER CARACTERIZADO POR EL TIEMPO DEL

CICLO, QUE SE REFIERE AL TIEMPO REQUERIDO PARA QUE UN MATERIAL
ATRAVIESE PARTE DEL FLUJO

UN PRINCIPIO BÁSICO ES LA COMPRESIÓN DE LOS TIEMPOS DE CICLO, QUE

OBLIGA A LA REDUCCIÓN DE INSPECCIONES, MOVIMIENTOS Y ESPERAS
PROPICIANDO QUE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN DIRECTAMENTE DENTRO
DEL FLUJO A TOMAR DECISIONES: "UN OBRERO MEJOR CAPACITADO, PUEDE
TOMAR MEJORES DECISIONES DE CONTROL Y DE CALIDAD".

LA ELIMINACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS ENTRE PROCESOS ES CON EL

OBJETIVO DE REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA Y ASÍ EL TIEMPO DEL CICLO

TENDRIAMOS QUE TENER EN CUENTA CAMBIAR LA DISPOSICIÓN DE PLANTA

CON EL FIN DE REDUCIR LAS DISTANCIAS AL MÍNIMO, VERIFICAR LAS
ACTIVIDADES QUE SE PODRÍAN CAMBIAR DE ORDEN SECUENCIAL A ORDEN
PARALELO
 5.- SIMPLIFICAR INFORMACIÓN
MEDIANTE MINIMIZACIÓN DE LOS PASOS
SISTEMAS COMPLEJOS SON NATURALMENTE MENOS CONFIABLES QUE SISTEMAS
MÁS SIMPLES PUEDE ENTENDERSE COMO:
1.- REDUCIR LA CANTIDAD DE COMPONENTES DE UN PRODUCTO.
2.- REDUCIR LA CANTIDAD DE PASOS EN EL FLUJO DE INFORMACIÓN O DE
MATERIALES.

LA DIVISIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL DE TRABAJO SIEMPRE CAUSA

ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR, QUE PUEDEN SER ELIMINADAS POR
UNIDADES INDEPENDIENTES (EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS Y AUTÓNOMOS).

ESFUERZOS PRÁCTICOS HACIA LA SIMPLIFICACIÓN INCLUYEN :

DEBEMOS EVALUAR CONSTANTEMENTE LA CALIDAD Y EL GRADO DE

APRENDIZAJE DE LA MANO DE OBRA MEDIANTE SISTEMAS DE CALIFICACIÓN DEL
PERSONAL A CORTO PLAZO

ESTANDARIZAR CIERTAS PARTES, MATERIALES, HERRAMIENTAS, ETC

REDUCIR LA CANTIDAD DE PARTES DEL PRODUCTO MEDIANTE CAMBIOS DE

DISEÑO O PARTES PREFABRICADAS.
 6.- INCREMENTAR LA
TRANSPARENCIA EN LOS
PROCESOS.
UN PROCESO A LA VISTA DE LA GENTE EN SUS MÉTODOS Y
PROCEDIMIENTOS, ES TRANSPARENTE

LA CARENCIA DE TRANSPARENCIA DEL PROCESO AUMENTA LA PROPENSIÓN A

ERRAR, REDUCE LA VISIBILIDAD DE ERRORES, Y DISMINUYE LA MOTIVACIÓN
PARA MEJORAR. ASÍ, EL OBJETIVO ES TRATAR DE HACER LA PRODUCCIÓN
MÁS TRANSPARENTE PARA FACILITAR EL CONTROL Y EL MEJORAMIENTO
PARA: "HACER QUE EL FLUJO PRINCIPAL DE OPERACIONES DE PRINCIPIO A
FIN SEAN MÁS VISIBLES Y COMPRENSIBLES PARA TODOS LOS
INVOLUCRADOS"
 7.- ENFOCAR EL CONTROL DEL
PROCESO AL PROCESO COMPLETO
TODO PROCESO DE CONSTRUCCIÓN ATRAVIESA POR DIFERENTES
UNIDADES DE PRODUCCIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN, EN DONDE CADA
SUPERVISOR DEL PROCESO ENTREGA SU VISIÓN DE CÓMO DEBEN SER
HECHAS LAS COSAS, PROVOCANDO INCERTIDUMBRE EN LOS
TRABAJADORES

HAY AL MENOS DOS REQUISITOS PREVIOS PARA EL CONTROL ENFOCADO

SOBRE EL PROCESO COMPLETO.

PRIMERO, EL PROCESO COMPLETO DEBE SER MEDIDO LO QUE SIGNIFICA

DEJAR A EQUIPOS AUTO-DIRIGIDOS EN EL CONTROL DE SUS PROCESOS.

EN SEGUNDO LUGAR, DEBE HABER UNA AUTORIDAD DE CONTROL PARA

EL PROCESO COMPLETO ES FUNDAMENTAL ELEGIR LOS PROVEEDORES Y
SUBCONTRATISTAS DE ACUERDO CON EL COMPROMISO CON LA OBRA
COMPLETA Y NO SÓLO CON EL PEDIDO INDIVIDUAL.
8.- INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO
CONTINUO DE LOS PROCESOS
ESTE PRINCIPIO ESTÁ BASADO EN EL KAIZEN, FILOSOFÍA JAPONESA DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN GENERAL (NO SÓLO DE LOS PROCESOS) SINO DE
TODA LA CADENA DE VALOR

EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA GESTIÓN PARTICIPATIVA SE CONSTITUYE EN LOS

REQUISITOS ESENCIALES PARA LA INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS CONTINUAS
EN LOS PROCESOS.

LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS, DE FORMA DE CONSOLIDAR

LAS BUENAS PRÁCTICAS CONSTRUCTIVAS Y SERVIR DE REFERENCIA PARA
FUTURAS MEJORAS.

LA CREACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE

PROBLEMAS ES LA BASE PARA COMENZAR LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS
PROCESOS.

EL ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN

APUNTA A CONSEGUIR EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS.
 9.- REFERENCIAR
PERMANENTEMENTE LOS
PROCESOS (BENCHMARKING)
EL BENCHMARKING ES UN ESTÍMULO ÚTIL PARA ALCANZAR LA BRECHA DE
MEJORAMIENTO. ESTO AYUDA A VENCER VIEJAS RUTINAS INCULCADAS Y LAS
MALAS PRÁCTICAS. MEDIANTE ELLO, DEFECTOS FUNDAMENTALES LÓGICOS EN
LOS PROCESOS PUEDEN SER DESENTERRADOS.

LOS PASOS BÁSICOS DEL BENCHMARKING SON LOS SIGUIENTES:

1.- SABER DEL PROCESO; EVALUACIÓN DE LAS FUERZAS Y LAS DEBILIDADES DE

LOS SUBPROCESOS

2.- SABER ACERCA DE LOS LÍDERES DE LA INDUSTRIA O COMPETIDORES;

ENCONTRAR, ENTENDER Y COMPARAR LAS PRÁCTICAS DE LOS MEJORES.

3.- INCORPORAR A LAS PRÁCTICAS CONVENCIONALES LO MEJOR; COPIAR,

MODIFICAR O INCORPORAR EN SUS PROPIOS PROCESOS.

4.-GANAR Y ADELANTARSE A TRAVÉS DE LA COMBINACIÓN DE LAS FUERZAS.

EXISTENTES Y LO MEJOR DE LAS PRÁCTICAS REFERENCIADAS
 OBJETIVO DEL LEAN
CONSTRUCTION
LAS REDES ORIENTADAS Y CERRADAS SIEMPRE TIENEN
ACTIVIDADES CON HOLGURAS Y EL OBJETIVO ES CONVERTIR
DICHAS ACTIVIDADES EN CRÍTICAS( HOLGURA CERO) PERO
TENIENDO EN CUENTA LOS FLUJOS, LOS MISMOS QUE DEBEN
SER REDUCIDOS AL MÍNIMO CON EL MEJORAMIENTO CONTINUO
DE LA DISPOSICIÓN EN PLANTA( LAYOUT PLANT) QUE
REPERCUTE EN UNA MEJORA EN LA PRODUCCIÓN Y POR ENDE
EN LA PRODUCTIVIDAD
 CONCEPTO DE VALOR DESDE LA
PERSPECTIVA DEL USUARIO FINAL
EL PROPÓSITO DEL LEAN CONSTRUCTION ES REDUCIR AL MÁXIMO POSIBLE EL TIEMPO
INVERTIDO EN ACTIVIDADES QUE NO LE AGREGAN VALOR AL PRODUCTO FINAL,
ALGUNOS EJEMPLOS DE PÉRDIDAS EN ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN SON LAS
SIGUIENTES:
1.- ESPERAS POR FALTA DE EQUIPOS, HERRAMIENTAS O MATERIALES.
2.- ESPERAS DEBIDO A ACTIVIDADES PREVIAS QUE NO SE HAN TERMINADO
O ESTÁN MAL EJECUTADAS
3.- ESPERAS POR FALTA DE UNA CORRECTA INSTRUCCIÓN PARA REALIZAR
EL TRABAJO
4.- REPROCESOS POR TRABAJO QUE NO CUMPLE CON LAS ESPECIFICACIONES
Y CAMBIO EN LOS DISEÑOS
5.- TIEMPO OCIOSO DEBIDO A LA ACTITUD DEL TRABAJADO EN EL SITIO DE
TRABAJO DEBIDO A UNA SOBREPOBLACIÓN
6.- DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS DEBIDO A FALTA DE RECURSOS E
INADECUADA PLANEACIÓN DEL SITIO DEL TRABAJO
 HERRAMIENTAS PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN
CONSTRUCTION
SU IMPLEMENTACIÓN ES UN PROCESO QUE INICIA CON UN DIAGNÓSTICO
DETALLADO DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO. PARA ESTO SE DEBE
DESARROLLAR EL PROCESO QUE SE MUESTRA EN LA FIGURA
PLAN PARA MEDICIÓN DE PÉRDIDAS
PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS
PERMITE UNA CUANTIFICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE LAS ACTIVIDADES DE
CONSTRUCCIÓN. ADEMÁS, SE PUEDE IDENTIFICAR LOS TRES TIEMPOS
CARACTERÍSTICOS DE TODA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIÓN:

TIEMPOS PRODUCTIVOS SON AQUELLOS QUE LE AGREGAN VALOR A LA ACTIVIDAD

TIEMPOS CONTRIBUTIVOS SON AQUELLOS QUE CONTRIBUYEN A QUE SE AGREGUE

VALOR

TIEMPOS NO CONTRIBUTIVOS QUE SON LAS PÉRDIDAS.

EL OBJETIVO DE LA PRUEBA ES TOMAR DURANTE 5 MINUTOS EL TIEMPO DEDICADO

POR UN TRABAJADOR A ACTIVIDADES PRODUCTIVAS, CONTRIBUTIVAS O NO
CONTRIBUTIVAS (PÉRDIDAS).

LA PERSONA QUE REALIZA LA MEDICIÓN DEBE CONTAR CON UN CRONÓMETRO Y UN

FORMATO PARA REGISTRAR LA INFORMACIÓN

LA TOMA DE LA MEDICIÓN DEBE REALIZARSE DE FORMA ALEATORIA

FORMATO PARA LA PRUEBA
DE LOS 5 MINUTOS
 PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS
SE ADVIERTE QUE NO ES SUFICIENTE CON UN SOLO REGISTRO DE 5 MINUTOS
PARA ANALIZAR Y TOMAR DECISIONES DE CÓMO REDUCIR LAS PÉRDIDAS DE
UNA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIÓN.

SE DEBEN TOMAR VARÍAS MEDICIONES PARA CALCULAR LOS PROMEDIOS Y

DESVIACIONES ESTÁNDAR DE LOS TIEMPOS PRODUCTIVOS, CONTRIBUTIVOS Y
NO CONTRIBUTIVOS.

A PARTIR DE ESTAS ESTADÍSTICAS SE PUEDEN TOMAR DECISIONES DE

MEJORA. A MEDIDA QUE SE TOME UNA MAYOR CANTIDAD DE MEDICIONES,
LAS ESTADÍSTICAS REFLEJARÁN CON MAYOR FIABILIDAD LA SITUACIÓN REAL
DE LA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIÓN.

SE RECOMIENDA TOMAR MÍNIMO 50 MEDICIONES DISTRIBUIDAS DURANTE EL

HORARIO LABORAL, PARA INICIAR EL PROCESO DE ANÁLISIS DE LA
INFORMACIÓN.
 EJEMPLOS DE ACCIONES PARA LA
ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS
. PLANIFICAR LA ENTREGA DE MATERIALES MEDIANTE PROGRAMAS QUE CONOZCAN
LOS RESIDENTES DE OBRA Y LOS PROVEEDORES, DICHOS PROGRAMAS DEBEN
CONOCERSE AL MOMENTO DE ELABORAR LAS ÓRDENES DE COMPRA.

· PROGRAMAR LOS MANTENIMIENTOS Y REVISIONES A LOS EQUIPOS. EXIGIR UN

PROGRAMA SIMILAR A LOS ARRENDADORES DE EQUIPOS.

· DEFINIR UN PROCEDIMIENTO ÁGIL DE COMPRA DE REPUESTOS DE EQUIPOS EN

OBRA.

· PLANIFICACIÓN DIARIA DE LAS RUTAS DE TRANSPORTE.

· MANTENER REGISTROS DE ATRASOS EN LOS SUMINISTROS (MADERA,

CONCRETOS, OTROS). ESTOS CONSTITUYEN UN RESPALDO PARA EVALUAR A LOS
PROVEEDORES.

· CREAR FORMATOS DE PEDIDO DE MATERIALES A LOS ALMACENES.

· AJUSTAR LOS PEDIDOS A ALMACENES CON LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN, O

TOMAR MEDIDAS PARA MODIFICAR DICHA CAPACIDAD.
TABLA PRODUCTIVIDAD
FLUJO / VALOR
¡GRACIAS!