UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHES

CARRION

• ABDHALA NAVARRO ALMUTTALIH

• MARTEL LEADRO ALEJANDRO
• CALDERON CASAS BRAD
 CAPACIDAD DE NEGOCIACION
Negociación: Se define como una conversación entre dos o mas
personas para conseguir un arreglo de intereses divergentes o un
acuerdo mutuo.
• La negociación se produce en empresas, organizaciones no lucrativas,
las ramas del gobierno, procesos legales, entre las naciones y en
situaciones personales como el matrimonio, el divorcio, la paternidad
y la vida cotidiana
Entonces, la capacidad de negociación supone una habilidad para crear un
ambiente propicio para la colaboración y lograr compromisos duraderos que
fortalezcan la relación, capacidad de dirigir y controlar una discusión utilizando
técnicas, planificando alternativas para negociar mejores acuerdos.
La capacidad de negociación es fundamental en un buen emprendedor, pues
es la herramienta con la trabajará en todos los aspectos de su diario vivir.
Necesita hacer buenas negociaciones con los clientes, empleados, proveedores e
incluso con su competencia.
 Características de un buen negociador
• Tiene que ser una persona honesta y con confianza en si mismo, prudente,
buen comunicador, persuasivo, que escuche activamente, que conozca la
materia que se negocia, que sepa planificar y que sea resolutiva.
 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION
• Negociación Integrativa(ganar-ganar): se interesa en los subyacentes de
las partes en lugar de sus posiciones arbitrarias de partida, los enfoques de
negociacion son un problema compartido en lugar de una batalla personal.
Promueve la adhesión a criterios objetivos y de principios como la base para
un acuerdo.
Razones Para una orientación integrativa

• Se apoya o tiende a desarrollar un ambiente de confianza, de reciprocidad y

de credibilidad mutua.
• Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mejor estabilidad a la solución negociada
• Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el
futuro
• Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilidad de ideas y acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la
otra parte de trabajar juntos.
• En un plano mas general, es mas susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura del
emprendedor.
 Negociación Distributiva(ganar - perder)
En una negociación distributiva, cada lado con frecuencia adopta una posición
extrema, sabiendo que no será aceptado, y luego emplea una situación de
astucia y de política arriesgada con el fin de ceder lo menos posible antes de
llegar a un acuerdo.
• En la negociación distributiva los resultados de las partes se hallan
inversamente relacionados, de forma que si una de las partes gana, la otra
pierde.
• Este tipo de negociación suele aparecer cuando se tratan aspectos
cuantificables (salario) o dicotómicos (promoción - no promoción).
• Lógicamente los resultados de esta negociación son negativos, ya que el
conflicto de intereses es evidente y los costos son elevados.
 Negociación flexibilidad(perder - ganar)
• Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explícitas, llegando a grandes
concesiones.

• El coste de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave;

claramente superior al coste de las concesiones realizadas.

• El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a

ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios en un tiempo.
Modelo de Negocian de Harvard
Los 4 elementos
 Los 7 principios
En un punto de vista la negociación deberemos tener en cuenta estos
elementos:
1. Comunicación: La primera medida del proceso de negociación es la
calidad de la comunicación que se mantiene. Ésta debe ser: Efectiva, existe
un entendimiento claro y conciso de los mensajes y Eficaz, dicho
entendimiento se produce en un plazo optimo de tiempo.
2. La relación: Es la capacidad para gestionar
de forma efectiva las diferencias, de tal
manera que no interfieran en el resultado.
Pero una relación perfecta no implica el
acuerdo permanentemente entre las partes.
Las diferencias y los conflictos son
inevitables, y hay que saber manejarlos.
3. Los intereses: Es lo que motiva y dirige una
negociación: las necesidades, inquietudes, deseos,
esperanzas y temores de cada una de las partes. Es
decir, es lo que pedimos o exigimos para satisfacer
nuestro interés.

Los intereses no siempre coinciden ni son

necesariamente conflictivos, a veces incluso pueden
ser complementarios. Es precisamente de la diferencia
de intereses entre las partes donde suelen surgir
buenos acuerdos.
4. Las opciones: Son todas las posibilidades que las partes proponen para
intentar crear valor y satisfacer de forma conjunta los intereses.

Crear opciones abre la posibilidad de hacer concesiones a la otra parte sin coste
adicional para nosotros, o incluso consiguiendo beneficios de otro tipo.
5. La legitimidad: Son los criterios o procesos que se utilizan para que el
acuerdo sea justo, sabio o prudente. Surge en las negociaciones en el momento
de invocar criterios que van más allá de la mera voluntad de las partes.
Al introducir un principio de objetividad, el valor de la legitimidad es
precisamente la sensación de no haber sido engañado con el acuerdo alcanzado.
6. La Alternativa de Negociación: “Es lo que puede hacer un negociador sin que la
otra parte intervenga, es decir, lo que puede obtener al margen de la negociación”. En la
mayoría de las negociaciones llega un momento en que una de las partes puede
escoger entre lo que se le propone en la mesa y otras posibilidades reales que
tiene fuera de la mesa.
Esto es lo que llamamos “Alternativas”. De todas las alternativas que se nos
presentan en una determinada situación, es importante identificar la mejor de
todas. A esta mejor alternativa se le llama BATNA (Best Alternative to a
Negotiated Agreement)
7. El Compromiso: ” Son las promesas que las partes hacen como
consecuencia de lo acordado; lo que se obligan a cumplir tras la negociación”.
En general, un compromiso será mejor en la medida en que sea:
Realista, puede cumplirse por ambas partes.
Suficiente, cubre los términos y condiciones necesarios para alcanzar el resultado deseado, sin
necesidad de negociaciones futuras.
Operativo, cada participante sabe lo que tiene que hacer y cómo ha de hacerlo.
Marco teórico de los 7 principios
El éxito puede cuantificarse a la luz de los términos del compromiso alcanzado; porque no es lo mismo
alcanzar un “acuerdo” o “firma” que un “compromiso”.

La evaluación del éxito de la negociación

Relación: ¿ La negociación ha ayudado a construir la clase de relación que nos permitirá trabajar juntos
eficazmente a lo largo del proyecto?
Comunicación: ¿ Estas negociaciones ayudan a crear un ambiente en el que ambas partes pueden
mantener conversaciones constructivas para solucionar los problemas?
Opciones:¿ Hemos buscado soluciones innovadoras y eficaces que tengan el potencial de ganancia
conjunta?
Legitimidad:¿ Hemos usado criterios objetivos para evaluar y seleccionar una opción que pueda ser
justificada por ambas partes?
BATNA:¿ Hemos comparado la propuesta de acuerdo con nuestra mejor alternativa? ¿Estamos seguros
de que el acuerdo satisface nuestros intereses, mejor que nuestro BATNA?
Compromiso:¿ Hemos generado compromisos bien planificados, realistas y funcionales que ambas
partes comprendemos y estamos dispuestos a cumplir?
 Fases de la negociación
Algunas recomendaciones generales:
• Desarrolle su "MAAN" considere el de ellos.
• Ocúpese de la relación y de la sustancia: suave con la gente y duro con el problema, consultar antes de decidir
• Clarifique los intereses, no las posiciones.
• Genere mejores opciones: buscar opciones para ganancia mutua, de a la otra parte una solución y no un problema
• Maximice la legitimidad:
• Utilice buena comunicación de doble vía: escuchar y demostrar los puntos de vista.
• Comprométase con cuidado, después de investigar y considerar todo lo posible.
 Preparación

1. Determinar la naturaleza conflictiva en la que se encuentran, es decir, hacer

un diagnóstico previo.
2. Determinar sus propias metas y objetivos, en dos términos: nivel de
aspiraciones máximo (el punto más favorable) y zona de resistencia (hasta
donde estoy dispuesto a ceder).
3. Establecer una lista de posibles concesiones a la otra parte y su
ponderación.
4. Desarrollar un plan estratégico-táctico.
Comunicación
• Planear lo que queremos saber y decir
• Planear como ser claros y persuasivos para ellos
• Redactar una agenda
• Planear como manejar los desacuerdos
• ¿Como empezar?
Opciones
• inventar posibles acuerdos, preparar opciones que reflejen legitimidad en
ellos.
Legitimidad
• generar criterios favorables para nosotros y persuasivos para ellos
• Considerar los argumentos de la otra parte
• ¿Como responder?

Relación
• Evaluar la relación
• Planear lo que haremos para mejorarlo
• Acciones simbólicas
Alternativas e intereses
• aclarar los nuestros, estimar el de ellos
• Clasificar los intereses compartidos, distintos o contrarios.
• Explorar prioridades
Compromiso
• Clasificar/formular nuestra autoridad, y estimar la de ellos.
• Bosquejar posibles resultados de la próxima reunión.
• Redactar un esquema para un acuerdo.
• Preparar un lenguaje ilustrativo de los compromisos
 Estrategias
I. Jugadas de apertura:
• Quien debe hacer la primera oferta concreta?
• Calibre su reacción ante una primera oferta extrema
• El punto medio es el punto focal
• Proteja su integridad
• No revele informacion
II. La danza de la negociación
• El patrón de concesiones: decremento monótono
• Sus concesiones deben coordinarse y vincularse con las de su adversario.
• Reevaluación de las percepciones:
 Formalización de compromisos
 Rompimiento de un compromiso
 Formas de ayudar a su adversario de romper un compromiso
 Introducción de un interventor
 Ampliación del dominio de la negociación.
 Desarrollo
En esta fase los contendientes ponen sobre la mesa su nivel máximo de
aspiraciones.
El objetivo es confirmar al oponente la firmeza de nuestros posicionamientos.
Existe un momento en el que las partes deben dilucidar si adoptan una postura
competitiva, de colaboración o de cesión unilateral
En esta fase se materializan las ofertas y contraofertas a la otra parte, hasta que
se acercan posiciones que permiten el acuerdo definitivo.
 El acuerdo
• Marca el final de una negociación que ha concluido con éxito.
• Es la fase de materialización y formación del acuerdo. Normalmente se llega
a el como un resultado lógico y natural de un proceso en el que ambas partes
buscan un acuerdo.
• Evite el acuerdo precipitado, el acuerdo rápido o forzado por las
circunstancias o la prisa.
 Ejemplo
• El es juan y tiene una empresa por la que ha luchado y trabajado toda su vida
Se trata de una empresa dedicada a la confección, en la cual se trabajan jornadas extensas .

Últimamente ha tenido problemas y desacuerdo con el sindicato y no se a podido llegar a aun

acuerdo

Este el es Conflicto
Un día llego el sindicato y
desde su ventana podía ver
toda la manifestación, esto
causo un impacto en Juan, la
cual inmediatamente busco
una solución.
 Preparación y Planeación
• Juan solicito muchas reuniones:
 Primero con analistas y asesores
 Luego con los representantes del sindicato
Desarrollo de Mejor alternativa a un acuerdo de
negociación para ambos lados
• El desea una mayor productividad a un costo mas bajo
• El sindicato quiero algo denominado “beneficios laborales”.
Evaluación de ofertas, regateo y soluciones
• En estos momentos la empresa no esta en posibilidades de cubrir todos los
beneficios
• El sindicato solicita que se redistribuyan las jornadas de trabajo, ya que son
muy extensas.
 Aclaración de intereses y justificación
EMPRESA TRABAJADORES
• Sentido de pertenencia • Primas legales y extralegales
• Respetar el horario de trabajo • Horario flexible
• Actitud positiva • Creación fondo de empleados
• Trabajo en equipo • Incremento salarial
• Ganas de trabajar • Sentirse Incluidos
 Cierre e Implantación
• Luego de recibir varias propuestas de ambas partes, se logra llegar a un
acuerdo, que contribuye de manera positiva para todos.
• Se desarrollo una situación de ganar – ganar y lo que se desarrollo fue un
regateo integrativo entre ambos.
 Compromisos
• De la Organización:
 3 turnos de 8 horas
 Realizar pagos de nomina y prima
legal dos días antes del corte, no se
contempla prima extralegal.
 Crear un departamento para
implementar el fondo de empleados.
• De los empleadores:
 Velar por el cumplimiento del
reglamento de trabajo
 Participar activamente de las
capacitaciones para minimizar los
errores.
 Tener mayor productividad con
buena calidad.
 BIBLIOGRAFÍA

• Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton. Sí? de acuerdo. Como negociar sin ceder.
Ediciones Norma.
• G. Richard Shell. Negociar con ventaja. Ediciones Antoni Bosh.
• http://www.monografias.com/trabajos45/negociando/negociando2.shtml#ixzz4gpHgkxGj
• http://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38191/tema_1_estretegias_de_gestion
__la_negociacion.pdf
• https://es.slideshare.net/eljota/modelos-de-negociacion-harvard-1462159/5