Fred David - Administracion Estrategica

UNIVERSIDAD CIENTIFICA DEL SUR
FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS EMPRESARIALES
Administración Estratégica
Fred R. David
Profesor
Horacio Chacón Cursack
Cap. 1-1
© 2006 Prentice Hall
Gerencia Estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 1
Naturaleza de la
Cap. 1-2
Aspectos Críticos
• Las consideraciones globales afectan hoy

virtualmente todas las decisiones
estratégicas.
• El comercio electrónico y la tecnología, en
general, se han convertido en herramientas
vitales de la gerencia estratégica.
• El medio ambiente se ha convertido en un
aspecto estratégico importante.
Cap. 1-3
El arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones
interactuantes que permita a una
organización alcanzar sus objetivos.
Cap. 1-4
Terminología
“Gerencia Estratégica”
Sinónimo de
“Planeamiento Estratégico”
· Gerencia Estratégica
 Mayormente empleada en círculos académicos
• Planeamiento Estratégico
 Mayormente empleado en el mundo empresarial
Cap. 1-5
Terminología
• Gerencia Estratégica
Refiere a:
 Formulación de Estrategia
 Implementación de Estrategia
 Evaluación de Estrategia
• Planeamiento Estratégico
Refiere a:
 Formulación de Estrategia
Cap. 1-6
Breve Reseña
• Los años ‘50s
 Se origina el término planeamiento estratégico
• Los años ‘60s – ‘70s
 Planeamiento Estratégico muy difundido
 Ampliamente visto como panacea para los problemas
• Los años ‘80s
 Planeamiento Estratégico es relegado
 Modelos de planeamiento no reportaron mayores
ingresos
• Los años ‘90s–2000’s
 Resurgimiento del planeamiento estratégico
 Ampliamente practicado en el mundo empresarial
Cap. 1-7
Procedimiento de la Gerencia Estratégica
Tres Etapas
Formulación de Estrategia
Implementación de Estrategia
Evaluación de Estrategia
Cap. 1-8
Formulación de Estrategias
Visión y Misión
Valores y
Código de Ética
Oportunidades yAmenazas
Fortalezas y Debilidades
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias alternativas
Elección de Estrategias
Cap. 1-9
Implementación de Estrategias
Organización
Objetivos de Corto Plazo
Políticas
Asignación de Recursos
Motivación de Empleados
Cap. 1-10
Evaluación de Estrategias
Revisión
Externa e Interna
Evaluación del Desempeño
Acciones Correctivas
Cap. 1-11
Términos Claves en la Gerencia Estratégica
1. Estrategas
2. Enunciado de la Visión
3. Enunciado de la Misión
4. Oportunidades y Amenazas Externas
5. Fortalezas y Debilidades Internas
6. Objetivos de largo plazo
7. Estrategias
8. Objetivos de corto plazo
9. Políticas
10. Organización
11. Recursos
12. Control
Cap. 1-12
Términos de la Gerencia Estratégica
Estrategas
• Generalmente pertenecen a los más altos niveles
de la organización.
Ayudan a la organización a reunir, revisar y
clasificar la información.
Distinguen las tendencias de la industria y de

la competencia
Desarollan modelos de previsión
Evalúan el desempeño corporativo y divisional

Cap. 1-13
Enunciado de la Visión
• Responde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras
aspiraciones y qué queremos ser?”
Primer paso en el planeamiento estratégico
Por lo general, una sola frase
“Nuestra visión es velar por su visión.”

(Clínica de Ojos Stokes, Florence, Carolina del Sur)
Cap. 1-14
Enunciado de la Misión
• Responde a la pregunta: “¿Cuál es nuestro
negocio y a quienes nos debemos?”
Paso crucial en el Planeamiento Estratégico
Debe pensarse como el impulsor del proceso
Cap. 1-15
Oportunidades y Amenazas Externas

• Mayormente fuera del control de la organización
Económicas Políticas
Sociales Gubernamentales
Culturales Tecnológicas
Demográficas Tendencias y situaciones
Ambientales competitivas
Cap. 1-16
Fortalezas y Debilidades Internas

• Actividades controlables que la organización
desempeña eficiente o deficientemente en relación a
sus competidores.
 Basadas en el análisis funcional de las actividades de la
empresa en:
 Gerencia
 Producción/Operaciones
 Marketing
 Investigación y Desarrollo
 Finanzas/Contabilidad
 Sistemas de información
• Organizaciones compiten por lograr estrategias que

capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades.
Cap. 1-17

• Resultados a ser alcanzados al perseguir la misión
de la organización. El lapso es mayor a un año.
Indican rumbo
Facilitan la evaluación
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinación
Facilitan la base para una gestión eficaz
Cap. 1-18
Estrategias
•Acciones potenciales que requieren
decisiones de la alta gerencia y el uso de
recursos de la empresa
Mecanismos mediante los cuales se logran los
objetivos de largo plazo, como:
Penetración delmercado
Expansión geográfica
Reducción
Diversificación
Desinversión
Adquisición
Liquidación
Desarrollo del producto
Aventuras Conjuntas
Integración
Cap. 1-19
Objetivos de Corto Plazo

• Metas a corto plazo necesarias para
alcanzar los objetivos de largo plazo.
Constituyen la base para la asignación de recursos
Fijados a niveles de corporación, división y
función/proceso
Expresados en términos de logros por:
 Gerencia
 Marketing
 Finanzas/Contabilidad
 Producción/Operaciones
 Investigación y Desarrollo
 Sistemas de información
Cap. 1-20
Políticas
• Límites impuestos en la implementación de las
estrategias como medio a través de los cuales se
lograrán los objetivos de corto plazo
 Guía para la toma de decisiones y enfrentar situaciones

 Fijados a niveles de corporación, división o función/proceso
 Permiten coherencia y coordinación dentro y entre los
departamentos de la organización.
Cap. 1-21
Organización
• Sigue a la estrategia
• Genera el cambio
• Ingresa la estrategia
Cap. 1-22
Recursos
Capacidades que posee la empresa con
fines productivos
• Activos - Tecnología
• Personas - Conocimientos
• Sistemas - Métodos
• Liderazgo
• Cultura Organizacional
• Clima Interno
• Capital trabajo
Cap. 1-23
Control
Mecanismos de corrección
• Confiabilidad y Flexibilidad
• Cierra brecha
Cap. 1-24
Modelo de la Gerencia Estratégica
Auditoría
Externa
Implementar
Enunciados Análisis y Estrategias: Revisión
de Objetivos Estrategias Determinación • Organización Estratégica:
Largo en de Evaluación
Visión • Políticas
Estrategias • Objetivos
& Plazo Acción y
Corto Plazo
Misión • Recursos
Control
Auditoría
Interna
FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
Cap. 1-25
Beneficios de la Gerencia Estratégica
• Proactivo vs. Reactivo

Influye en las actividades
 Ayuda a modelar el futuro de la propia empresa
• Beneficio Principal
Formular mejores estrategias
 Enfoque sistemático, lógico y coherente
• Comunicación
Fundamental para el éxito de la gerencia
estratégica
 Planeamiento Sistemático
Cap. 1-26
• Beneficios Financieros
Ser más rentable y productivo
Mejorar las ventas, la rentabilidad y la

productividad
Conseguir alto desempeño
Cap. 1-27
• Beneficios No-Financieros
 Mayor conciencia de las amenazas externas

 Entendimiento de las estrategias de la competencia
 Mayor productividad laboral
 Menor resistencia al cambio
 Claras relaciones de desempeño- reconocimiento
 Disposición y adhesión hacia la empresa
 Mirar el cambio como una oportunidad
Cap. 1-28
Por qué algunas Empresas NO hacen
Planeamiento Estratégico
• Lo consideran que no justifica el esfuerzo
• Lo consideran una pérdida de tiempo
• Lo consideran demasiado caro
• Despreocupación y flojera de directivos
• Conformidad con el éxito
• Temor al fracaso
• Sobre Confidencia
• Previas malas experiencia
• Intereses personales
• Temor a lo desconocido
• Desconfianza
Cap. 1-29
Peligros latentes que se deben evitar
al hacer el Planeamiento Estratégico
• Desarrollar un mayor control sobre las ganancias y los
recursos
• Ejercer control sólo para cumplir con los requerimientos
normativos
• Avanzar rápidamente de la misión a la formulación de
estrategia
• Negligencia en comunicar a empleados su desarrollo
• Tomar decisiones intuititivas que discrepan con el plan
formal
• La Alta Dirección no respalda el proceso
Cap. 1-30
Peligros latentes que se deben evitar
al hacer el Planeamiento Estratégico
• El no poder emplearlo como estándar en la

evaluación del desempeño
• Delegando el trabajo a un “planificador” en
lugar de involucrar a los gerentes
• Prescindir de involucrar a personal clave
• Prescindir de crear un ambiente de
colaboración
• Formalidad que reprime la creatividad y
flexibilidad
Cap. 1-31
Ética en los Negocios y
Definición:
Principios de conducta dentro de las
organizaciones que regulan la toma de
decisiones y el comportamiento
organizacional
• Una buena ética empresarial es prerequisito para

una buena gerencia estratégica
• ¡Una buena ética es justamente un buen
negocio!
Cap. 1-32
• Estrategas responsables con altos

principios éticos
• Todo procedimiento estratégico tiene
ramificaciones éticas
• Los códigos formales de ética están en
su lugar para muchas empresas
• Privacidad por Internet emerge como
tema ético de grandes proporciones
Cap. 1-33
Acciones comerciales que jamás son éticas:
• Publicidad engañosa
• Rotulado engañoso
• Daño ambiental
• Poca seguridad de los productos o servicios
• Intercambio de información de primera mano
• Bajar el precio a productos defectuosos
Cap. 1-34
Naturaleza de Competencia
Global
• Empresas realizan negocios más allá de
las fronteras
Corporaciones internacionales o
multinacionales
 Empresa matriz
 País anfitrión
• Implementación de estrategias es más
difícil
Diferencias culturales
 Normas, valores, ética laboral
Cap. 1-35
Ventajas de las Operaciones
Internacionales
• Absorben excesos de volumen

• Reducen costos unitarios
• Facilidades de producción a bajo costo
• Costos laborales menores
• Competencia menos intensa
• Tarifas reducidas, impuestos más bajos
• Clima político favorable
• Economías de escala
Cap. 1-36
Desventajas de Operaciones
Internacionales
Dificultades de comunicación entre matriz y

subsidiarias
• Basadas en fuerzas culturales, políticas, sociales,
de idioma, demográficas y competitivas
Competidores domiciliados en el exterior

• Fortalezas subestimadas
• Debilidades sobreestimadas
Cap. 1-37
8va edición
Fred R. David
Capítulo 2:
La Visión y Misión
Empresarial
Traducido y Adaptado por:
Prof. Fernando D’Alessio
Cap. 1-38
Auditoría
Externa
Implementar
Objetivos Estrategias Determinación • Organización Estratégica:
de Largo de
en • Políticas Evaluación
Visión Plazo Acción Estrategias • Objetivos y
& Corto Plazo Control
• Recursos
Misión
Auditoría
Interna
Cap. 1-39
Visión y Misión
El que a la misión empresarial rara vez se

le de la adecuada atención, tal vez sea
la única y principal causa del fracaso.
—Peter Drucker—
Cap. 1-40
Visión y Misión
El concepto de la misión responde a la

interrogante:
“¿Cuál es nuestro negocio?”
Cap. 1-41
Visión y Misión
El concepto de la Visión responde a la

pregunta:
“¿Qué queremos llegar a ser?”
Cap. 1-42
Visión y Misión
• Muchas empresas desarrollan ambos
conceptos
• Una visión compartida ayuda a motivar
a los empleados
• Desarrolla una generalidad de intereses
• Ayuda a enfocar las oportunidades y
retos
Cap. 1-43
Desarrollando la Visión y
Misión
• Se debe tener una misión clara antes de
formular e implementar estrategias
alternativas
• Es importante contar con la mayor

participación posible de gerentes
durante el desarrollo de la misión.
Cap. 1-44
Ejemplos
Concepto de Visión
“El Hospital Bellevue es el LÍDER en

ofrecer recursos necesarios para lograr
el nivel más alto de SALUD de la
comunidad a lo largo de toda su vida.”
Cap. 1-45
Ejemplos
Concepto de Misión
“El Hospital Bellevue con respeto, compasión,

integridad y voluntad, honra la individualidad
y confidencialidad de nuestros pacientes,
empleados y comunidad; y somos
progresistas en prever y prestar futuros
servicios de salud.”
Cap. 1-46
Ejemplos
Concepto de Visión
“La visión de USGS es llegar a ser un líder

mundial en las ciencias naturales a
través de nuestra excelencia científica y
observancia de las necesidades de la
sociedad.”
-U.S. Geological Survey
Cap. 1-47
Ejemplos
Concepto de Misión
“La misión de USGS es servir a la Nación
facilitando la información científica confiable
para:
• Describir y conocer la Tierra;
• Minimizar pérdidas de vida y de propiedad por
causa de desastres naturales;
• Manejar adecuadamente los recursos
hidrológicos, biológicos, energéticos y
minerales; así como mejorar y salvaguardar
nuestra calidad de vida”.
Cap. 1-48
Ejemplos
Concepto de Visión
“La visión de la Comisión de Energía de

California es que los californianos tengan
diversas opciones de energía que sean
accesibles, diversas, confiables, seguras y
ambientalmente aceptables.”
Cap. 1-49
Ejemplos
Concepto de Misión
“La misión de la Comisión de Energía es la

de asesorar, mediar y actuar a través de
consorcios públicos/ privados para
mejorar sistemas de energía que
fomenten una economía fuerte y un
entorno favorable.”
Cap. 1-50
Características de la Misión
Según Vern McGinnis, la Misión debe:
• Definir lo que es la organización

• Definir qué es lo que aspira a ser la organización
• Limitada a excluir algunos riesgos
• Suficientemente amplia para permitir el crecimiento
creativo
• Diferenciar a la empresa de todas las demás
• Servir de marco para evaluar actividades en curso
• Expresada con claridad para ser entendida por
todos
Cap. 1-51
Enunciados de Misión efectivos:
• Tienen un amplio alcance

• Generan una gama de altenativas estratégicas viables
• No deben ser excesívamente específicas
• Reconcilian los intereses entre los diferentes
participantes
• Finalmente equilibrada entre lo especifico y lo general
Cap. 1-52
Enunciados de Misión efectivos :
• Despiertan sentimientos y emociones

positivos
• Motivan a los que la leen a tomar acción
• Generan la impresión de que la empresa
goza de éxito, tiene rumbo y es meritoria de
tiempo, apoyo e inversión.
Cap. 1-53
Enunciados de Misión efectivos :

• Reflejan opciones respecto a futuras
decisiones
• Proveen criterios para la selección de
estrategias
• Base para generar y perfeccionar opciones
estratégicas
• Son dinámicos en orientación
Cap. 1-54
Orientación al cliente
Un buen enunciado de misión refleja las
expectativas de los clientes.
• Identifican necesidades de los clientes

• Ofrecen productos/servicios para
satisfacer necesidades
 La misión de AT&T se enfoca en comunicaciones,
no en teléfonos
 La misión de Exxon se enfoca en energía, no en
petróleo y gas.
Cap. 1-55
Política Social y Misión
La filosofía y el razonamiento administrativo
en los más altos niveles de la
organización reflejan la política social.
• Afecta el desarrollo de la visión y misión

• Compromiso con los consumidores,
ambientalistas, minorías, comunidades y
demás grupos.
Cap. 1-56
Política Social y Misión
La política social debe estar integrada en

toda actividad de gerencia estratégica.
La Misión es un instrumento efectivo para

transmitir la responsabilidad social de la
empresa.
Cap. 1-57
Componentes de la Misión
El enunciado de la Misión varía en...
 Extensión
 Contenido
 Formato
 Especificación
Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el

enunciado de la misión constituye la parte más
divulgada y visible del procedimiento de la
gerencia estratégica.
Cap. 1-58
• Clientes
• Productos: bienes o servicios
• Mercados
• Tecnología
• Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad
• Filosofía
• Auto concepto
• Preocupación por la imagen pública
• Preocupación por los empleados
Cap. 1-59
Componentes de la Misión y preguntas

pertinentes que deben ser respondidas:
• Clientes:
“¿Quiénes son los clientes de la empresa?”
• Productos o servicios:
“¿Cuáles son los principales productos o
servicios de la empresa?”
Cap. 1-60
• Mercados:
“¿Geográficamente, dónde compite la
empresa?”
• Tecnología:
“¿Se encuentra la empresa
tecnológicamente actualizada?”
Cap. 1-61
• Preocupación por la sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad:
“¿ Se encuentra la empresa comprometida
con el crecimiento y la solvencia
financiera?”
• Filosofía:
“¿Cuáles son las creencias, valores y
aspiraciones básicas; y las prioridades éticas
de la empresa?”
Cap. 1-62
• Auto concepto:
 “¿Cuál es la principal competencia distintiva o
mayor ventaja competitiva de la empresa?”
• Preocupación por la imagen pública:

 “¿La empresa es sensible a los problemas sociales,
comunitarios y ambientales?”
• Preocupación por los empleados:

 “¿Constituyen los empleados un activo valioso para
la empresa?”
Cap. 1-63
Gerencia estratégica
8va edición
Fred R. David
Capítulo 3:
La Evaluación Externa
Cap. 1-64
Auditoría
Externa
Implementar
Análisis y Estrategias: Revisión
Enunciados
de
Largo en de • Políticas Evaluación
Visión
Plazo Acción Estrategias • Objetivos y
&
Misión Corto Plazo Control
• Recursos
Auditoría
Interna
Cap. 1-65
“Si no eres más rápido que tu competidor,

estás en una situación delicada, y si sólo
eres la mitad de rápido, estás liquidado.”
—George Salk—
Cap. 1-66
“La idea es concentrar nuestro potencial

contra la debilidad relativa de nuestro
competidor.”
—Bruce Henderson—
Cap. 1-67
La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:
• La Evaluación del entorno

• El Análisis de la industria
Cap. 1-68
Auditoría Externa
Se enfoca en la identificación y
evaluación de situaciones fuera
del control inmediato de la
empresa.
Cap. 1-69
La auditoría externa revela:

• Oportunidades claves
• Amenazas claves
Los Gerentes formulan estrategias para:

• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las
amenazas
Cap. 1-70
Auditoría Externa
Dirigida a identificar las variables claves

que ofrezcan respuestas procesables
Cap. 1-71
Fuerzas Externas Claves

Cinco (5) categorías amplias:
• Fuerzas económicas
• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
• Fuerzas políticas, gubernamentales y
legales
• Fuerzas tecnológicas
• Fuerzas competitivas
Cap. 1-72
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas Oportunidades
Clientes
Externas y
Comunidades
Claves Amenazas
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
Cap. 1-73
Pocedimiento de la Auditoría Externa
• Involucrar al mayor número posible de gerentes y
empleados
• Reunir la información competitiva
• Información social, demográfica, cultural y ambiental
• Seguimiento de las fuentes de información (revistas,
artículos, etc.)
• Utilización del Internet
• Proveedores, distribuidores y clientes como fuentes
de información
Cap. 1-74
Factores Externos Claves:
Varían con el tiempo

&
Varían de acuerdo a la industria
Cap. 1-75
Los Factores Externos Claves son:
• Importantes para lograr los objetivos de

largo plazo
• Medibles
• Aplicables a todas las empresas que
compiten
• Jerárquicos
Cap. 1-76
Ejemplos de Factores Externos Claves:
 Participación de mercado
 Alcance de los productos de los competidores
 Economías mundiales
 Ventajas del propietario y cuentas clave
 Competitividad de precios
 Avances tecnológicos
 Tasas de interés
Cap. 1-77
Fuerzas Económicas
Variables Económicas Clave:
 Disponibilidad de crédito
 Nivel de ingreso disponible
 Tasas de interés
 Tasas de inflación
 Tasas del mercado monetario
 Déficits del presupuesto del gobierno central
 Tendencias del producto bruto nacional
 Patrones de consumo
Cap. 1-78
Fuerzas Económicas
 Tendencias del desempleo

 Niveles de productividad laboral
 Valor del dólar en mercados mundiales
 Tendencias de la bolsa de valores
 Situaciones económicas de naciones extranjeras
 Factores de importación/exportación
 Fluctuaciones en la demanda de bienes/servicios
 Diferencias de ingreso por región/cliente
Cap. 1-79
Fuerzas Económicas
 Fluctuación de precios
 Exportación de mano de obra y capital
 Políticas monetarias
 Políticas fiscales
 Tasas impositivas
 Políticas CEE
 Políticas NAFTA, MERCOSUR, ...
 Políticas en países en vías de desarrollo
Cap. 1-80
Fuerzas Sociales y Ambientales
• Cambios sociales, culturales,
demográficos y ambientales:
Mayor impacto sobre:

Productos
Servicios
Mercados
Clientes
Cap. 1-81
Variables sociales, culturales,
demográficas y ambientales clave:
 Tasas de nacimiento
 Número de grupos de interés
 Número de matrimonios
 Número de divorcios
 Número de nacimientos
 Número de muertes
 Tasas de migración y emigración
Cap. 1-82
 Tasas de esperanza de vida

 Ingreso per capita
 Actitudes hacia el negocio
 Ingreso disponible promedio
 Hábitos de compra
 Asuntos de ética
 Actitudes hacia el ahorro
Cap. 1-83
 Igualdad racial
 Nivel promedio de educación
 Reglamentación gubernamental
 Actitudes hacia atención al cliente
 Actitudes hacia la calidad de productos
 Conservación de energía
 Responsabilidad social
Cap. 1-84
 Valor otorgado al tiempo libre

 Reciclados
 Manejo de deshechos
 Contaminación del aire y del agua
 Deterioro del ozono
 Especies en peligro de extinsión
Cap. 1-85
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y
Legales
Reglamentación Gubernamental
• Oportunidades y Amenazas claves
Legislación anticompetitiva
Tasas impositivas
Esfuerzos de Lobbying
Leyes sobre patentes
Cap. 1-86
Legales
Mayor Interdependencia Global

• Impacto de las variables políticas
en la:
Formulación de estrategias
Implementación de estrategias
Cap. 1-87
Legales
Mayor Interdependencia Global

• Estrategas en una economía global
Pronósticos de climas políticos
Habilidades legislativas
Diversas culturas mundiales
Cap. 1-88
Legales
Globalización de la Industria
• Tendencia mundial hacia patrones de
consumo similares
• Compradores y vendedores globales
• Comercio electrónico
• Transferencia inmediata de dinero e

información a través de los continentes Cap. 1-89
Legales
• Variables políticas, gubernamentales y
legales clave:
 Reglamentción/revocación gubernamental
 Cambios en la legislación arancelaria
 Tarifas especiales
 Comités de Acción Política
 Tasas de participación electoral
 Número de patentes
 Cambios en las leyes de patentes
Cap. 1-90
Legales
 Leyes de protección ambiental

 Lagislación de igualdad de empleo
 Nivel de subsidios gubernamentales
 Legislación/reglamentación anti monopolio
 Relaciones Africano-Americanas
 Regulación de importación- exportación
 Política monetaria
 Situación política de otros países
 Presupuestos gubernamentales
 Mercados mundiales de petróleo, monetarios y laborales
 Ubicación y gravedad de acciones terroristas
Cap. 1-91
Fuerzas Tecnológicas
Cambios Tecnológicos
• Efecto dramático sobre los negocios

Comunicaciones
Computación
Ingeniería de Sistemas
Desarrollo en superconductividad
Fibras ópticas
Cap. 1-92
Impacto del Internet en las oportunidades y
amenazas:
• Alteración en los ciclos de vida de
productos
• Incremento en la rapidez de distribución
• Creación de productos y servicios
nuevos
• Eliminación de las limitaciones en los
mercados geográficos tradicionales
Cap. 1-93
• Alteración a las economías de escala

• Modificación de las barreras de ingreso
• Redefinir relaciones entre:
Industrias & proveedores, acreedores,
clientes y competidores
Cap. 1-94
Fuerzas Competitivas
Auditoría Externa y Empresas
Competidoras
• Identificación de empresas rivales
Fortalezas
Debilidades
Capacidades
Oportunidades
Amenazas
Objetivos
Estrategias
Cap. 1-95
Fuerzas Competitivas
Empresas más competitivas
• Siete características:
 Preocupados por su participación del mercado
 Entender de qué trata su negocio
 Esté roto o no, repárelo
 Innovar o evaporarse
 La adquisición es esencial para la expansión
 Las personas marcan la diferencia
 La calidad no tiene sustituto
Cap. 1-96
Análisis Competitivo: Modelo de Cinco-Fuerzas
de Porter
Desarrollo potencial de
productos substitutos
Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación empresas negociación
de proveedores competidoras de clientes
Ingreso potencial de nuevos

competidores
Cap. 1-97
Cambio Global
• Afectan la Gerencia Estratégica:

Idioma
Cultura
Políticas
Economía
Intervención estatal
Relaciones laborales
Barreras comerciales
Cap. 1-98
Análisis de la Industria (EFE)
Matriz para la Evaluación del Factor
Externo
Resumir y evaluar:
1. Económico 2. Demográfico 3. Gubernamental
2. Social 2. Ambiental 4. Tecnológico
2. Cultural 3. Político 5. Competitivo
Cap. 1-99
Procedimiento de Cinco Pasos:

• Clasificar factores externos clave (10-20)
Oportunidades y amenazas
• Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)

Suma de todos los pesos = 1.0
Cap. 1-100

• Asignar un valor de 1-4 a cada factor
Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor
• Multiplicar el peso de cada factor por su

valor
Produce un puntaje ponderado
Cap. 1-101
Los valores indican cuan efectívamente las
estrategias de la empresa responden a cada
factor:
4. La respuesta es superior
3. La respuesta es encima del promedio
2. La respuesta es promedio
1. La respuesta es pobre.
Cap. 1-102

• Sumar los puntajes ponderados para
cada factor
Determina el puntaje ponderado total
para la organización
• Máximo puntaje ponderado posible para

la organización es 4.0; el mínimo, 1.0.
Promedio= 2.5
Cap. 1-103
UST—Factores Externos Clave Puntaje
Peso Valor
Oportunidades Ponderado
Mercados globales sin cubrir .15 1 .15

Mayor demanda .05 3 .15
Desmesurada expansión de Internet .05 1 .05
Pinkerton líder del mercado de descuentos .15 4 .60
Más presión social para dejar de fumar .10 3 .30
Amenazas
Legislación contra la industria tabacalera .10 2 .20
Límites a la producción de tabaco .05 3 .15
Mercado sin humo: región SE de U.S.A. .05 2 .10
Mala exposición de los medios del FDA .10 2 .20
Administración de Clinton .20 1 .20
TOTAL 1.00 2.10
Cap. 1-104
Puntaje ponderado total de 4.0 =
Respuesta de la organización es
excepcional ante amenazas y
oportunidades
Puntaje ponderado total de 1.0 =

Estrategias de la empresa no están
capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas. Cap. 1-105
UST (en el ejemplo anterior), tiene un
puntaje ponderado total de 2.10
indicando que la empresa está
debajo del promedio en su esfuerzo
por perseguir estrategias que
capitalicen las oportunidades y
eviten las amenazas
Cap. 1-106
Importante
• El entendimiento de los factores

empleados en la matriz EFE es mucho
más importante que los actuales pesos
y valores asignados.
Cap. 1-107
Analisis de la Industria (MPC)
Matriz de Perfil Competitivo
• Identifica los principales

competidores de la empresa y sus
fortalezas y debilidades en relación
a la posición estratégica de una
empresa modelo.
Cap. 1-108
Analisis de la Industria (MPC)
Factores Determinantes de Éxito
• Son factores que afectan a todos

los competidores y son críticos para
el éxito en el sector industrial.
Cap. 1-109
(MPC) Procter
Avon L’Oreal & Gamble
Factor determinante Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
de éxito
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de Producto 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Competencia de precios 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
Gestión 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posición Financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Lealtad del Cliente 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Expansión global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Participación de
mercado
0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
Total 1.00 3.15 3.25 2.80
Valores:
4. Fortaleza mayor 2. Debilidad menor
3. Fortaleza menor 1. Debilidad mayor
Cap. 1-110
8va edición
Fred R. David
Capítulo 4:
La Evaluación Interna
Prof Fernando D’Alessio
Cap. 1-111
Auditoría
Externa
Implementar
Enunciados
de
Largo en de • Políticas Evaluación
Visión
Plazo Acción Estrategias • Objetivos y
&
Misión Corto Plazo Control
• Recursos
Auditoría
Interna
Cap. 1-112
“Como en un producto o servicio, el

planeamiento del proceso en sí debe ser
manejado y adaptado, para servir a los
ejecutivos como un vehículo en la
estrategia de la toma de decisión”.
—Robert Lenz—
Cap. 1-113
“Una gerencia débil puede destruir la

estrategia más sólida.”
—Sun Zi—
Cap. 1-114
Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica
• Áreas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades
Cap. 1-115
Auditoría Interna
Enfocada en desarrollar objetivos y

estrategias para capitalizar las
fortalezas internas y vencer las
debilidades
Cap. 1-116
Competencias Distintivas
Las fortalezas de una compañía que no

pueden fácilmente igualarse o ser imitadas
por la competencia
Construir ventajas competitivas involucra
sacar ventaja de las competencias distintivas
Estrategias diseñadas en parte a mejorar las
debilidades de la compañía y transformarlas
en fortalezas
Cap. 1-117
Distribución Interna
Reunir y procesar información de:

• Administración/ Gerencia
• Marketing
• Finanzas/contabilidad
• Producción/operaciones
• Investigación & desarrollo
• Sistemas de Información
Cap. 1-118
Auditoría Interna
El compromiso en la ejecución de la
estrategia interna- auditoría gerencial,
provee el medio para el entendimiento
de la natulaleza y efectos de las
decisiones en otras áreas funcionales de
la empresa
Cap. 1-119
Integrando Estrategia y Cultura
Cultura Organizacional –
Patrón de comportamiento
desarrollado por una organización
mientras aprende a hacer frente a su
problema de adaptación externa e
integración interna… es considerado
válido y enseñado a los nuevos
miembros.
Cap. 1-120
Cultura Organizacional
• Resistente al cambio
• Puede representar una fortaleza o una
debilidad de la empresa.
• Las características culturales incluyen:

Valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, mitos, historias, leyendas,
idioma, símbolos, héroes
Cap. 1-121
Cultura Organizacional
Puede inhibir a la gerencia estratégica:
– Dejan de hacer cambios en el ambiente
externo debido a que están cegados por
fuertes creencias.
– Cuando una cultura ha sido efectiva en el

pasado, la tendencia natural es apegarse a
ella en el futuro, aún en tiempos de mayor
cambio estratégico.
Cap. 1-122
Gerencia
• Planeamiento
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control
Cap. 1-123
Etapa del Proceso de Gerencia
Función Estratégica cuando es más
importante
Planeamiento Formulación Estratégica
Organizar Implementación
Estratégica
Dirección Implementación
Estratégica
Coordinación Implementación
Estratégica
Control Evaluación Estratégica

Cap. 1-124
Administración/Gerencia
Pronósticos
Estableciendo
Objetivos
Planeamiento
Proyectar Estrategias
Desarrollo de Políticas
Fijando Metas
Cap. 1-125
Diseño organizacional
Especialización de tareas
Descripción de tareas
Especificaciones de trabajos
Organización Control
Unidad de comando
Coordinación
Diseño de trabajo
Trabajo de análisis
Cap. 1-126
Motivación
Comunicación
Grupos de trabajo
Trabajo enriquecedor
Dirección
Trabajo satisfactorio
Cumplimiento de
necesidades
Cambio organizacional
Moral
Cap. 1-127
- Administración de
sueldos y salarios
Administración/Gerencia - Beneficios de
- empleados
- Entrevistas
- Contrataciones
- Despidos
- Entrenamientos
Coordinación - Desarrollo
administrativo
- Seguridad
- Acción afirmativa
- Relaciones laborales
- Desarrollo de carrera
- Medidas de disciplina
Cap. 1-128
Control de Calidad
Control Financiero
Control de Ventas
Control de Inventarios
Control Control de Gastos y Costos
Análisis de Variaciones
Recompensas
Sanciones
Cap. 1-129
Comprobación de la Auditoría de Gerencia
• ¿Usa la compañía conceptos de administración

estratégica?
• ¿Los objetivos y las metas de la compañía son
medibles y bien transmitidos?
• ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos se
proyectan de manera efectiva?
• ¿Los gerentes delegan bien su autoridad?
• ¿La estructura de la organización es apropiada?
Cap. 1-130
Comprobación de la Auditoría de Gerencia
• ¿Las descripciones y especificaciones de los

puestos de trabajo son claras?
• ¿La moral del empleado es alta?
• ¿La tendencia de los empleados es la de faltar
menos?
• ¿Las remuneraciones y los mecanismos de
control de la organización son efectivos?
Cap. 1-131
Marketing
• Análisis del cliente

• Ventas de productos/servicios
• Planeamiento de productos y servicios
• Definición de los precios
• Distribución
• Investigación de Mercados
• Análisis de oportunidades
Cap. 1-132
Marketing Estudio de los Clientes
Información del consumidor
Estrategias de
Posicionamiento de
Análisis del Mercado
cliente
Perfil de los Clientes
Estrategias de
Segmentación de
Mercado
Cap. 1-133
Publicidad
Marketing
Ventas
Promoción
Ventas de Publicidad
Productos/servicios
Manejo de la fuerza de
ventas
Relaciones con Clientes
Relaciones Comerciales
Cap. 1-134
Prueba de marketing
Marketing Posicionando una
Marca
Proyectando Garantías
Planeamiento de Embalaje
Producto/servicio
Productos
Rasgos/Opciones
Estilo de los Productos
Calidad
Cap. 1-135
Fomentar la
Integración
Marketing
Descuentos
Términos de Crédito
Definición de los
precios Condiciones de Venta
Aumento de Precios
Costos
Precio Unitario
Cap. 1-136
La Evalaución Interna
Depósitos
Marketing
Canales
Espacio Cubierto
Ubicaciones de reventa
Distribución
Zonas de Ventas
Niveles de Inventario
Transporte
Cap. 1-137
Marketing
Recopilación de
Información
Ingreso de Datos
Investigación de
Mercados Análisis de Datos
Funciones de soporte
del negocio
Cap. 1-138
Marketing
Fijando Costos
Fijando Beneficios
Análisis de Fijando Riesgos

Oportunidades
Costo/Beneficio/Análisis
de Riesgo
Cap. 1-139
Comprobación de la Auditoría de Marketing
• ¿Los mercados están segmentados de manera
efectiva?
• ¿Está la organización bien posicionada entre los
competidores?
• ¿El mercado de la empresa ha estado
incrementándose?
• ¿Son los actuales canales de distribución
confiables y rentables?
• ¿Tiene la empresa una fuerza de ventas eficaz?
Cap. 1-140
• ¿La firma conduce investigaciones de

mercado?
• ¿La calidad y el servicio de los productos son
buenos?
• ¿Los precios de los productos y servicios son
adecuados?
• ¿La compañía tiene una promoción, publicidad
y estrategia de publicidad eficaz?
Cap. 1-141
• ¿El planeamiento y el presupuesto de la

comercialización son eficaces?
• ¿Los gerentes de marketing de la empresa

tienen la experiencia y el entrenamiento
adecuado?
Cap. 1-142
Finanzas/Contabilidad
• Decisión de Inversión (Presupuesto de

Capital)
• Decisiones financieras
• Decisiones de dividendos
Cap. 1-143
Índices Financieros
• Capacidad de la
empresa para
satisfacer sus
obligaciones de
Índices de
corto plazo.
Liquidez
Índices
Índice Corriente
Prueba Acida
Cap. 1-144
• Grado de
Índices Financieros
financiamiento de la
deuda
Índices
Índices de
apalancamiento Deuda / Total Activos
Deuda / Patrimonio
Deuda Largo Plazo/ Patrimonio
Intereses ganados en el tiempo
Cap. 1-145
• Uso eficaz de los
recursos de la empresa
Índices financieros
Índices
Inventario-Volúmen de
Ventas
Volúmen de Ventas de
Índices de Activos Fijos
Actividad
Volúmen de Ventas de
Activos Totales
Volúmen de Ventas de las

Cuentas por Cobrar
Períodos piomedio de cobranza
Cap. 1-146
• Eficacia demostrada
Índices Financieros por el retorno en las
ventas e inversión
Índices
Índices de Margen de Ganancia Bruta
Margen de Ganancia Operativa
Beneficio
Margen de Ganancia Neta
Retorno sobre Activos Totales
(ROA)
Retorno sobre patrimonio de
accionistas (ROE)
Ganancias por Acción
Cociente Precio - Ganancia
Cap. 1-147
• Capacidad de la
Índices Financieros empresa de mantener
su capacidad
económica.
Índices de Índices
Crecimiento
Ventas
Renta Neta
Ganancias por Acción
Dividendos por Acción
Cap. 1-148
Comprobación de la Auditoría de
• ¿Dónde está lo fuerte y lo débil de la empresa
indicado por el análisis de los índices financieros?
• ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a corto plazo?
• ¿Puede la empresa aumentar lo que necesite de
capital a largo plazo con deuda y/o patrimonio?
• ¿Tiene la empresa suficiente capital de trabajo?
• ¿Son eficaces los procedimientos presupuestarios
de capital?
Cap. 1-149
• ¿Son razonables las políticas del desembolso

de dividendos?
• ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus
inversionistas y accionistas?
• ¿Son los encargados financieros de la
empresa experimentados y bien entrenados?
Cap. 1-150
Producción/Operaciones
• Proceso
• Capacidad
• Inventario
• Mano de obra
• Calidad
Cap. 1-151
Diseño de las Facilidades
Elección de Tecnología
Disposición de las
Facilidades
Análisis de Flujo del
Proceso
Proceso
Ubicación de las Facilidades
Balance de líneas
Control del Proceso
Cap. 1-152
Pronósticos
Planeamiento de las
Facilidades
Planeamiento Agregado
Capacidad
Programación
Capacidad de
Planeamiento
Análisis de Color
Cap. 1-153
Materia Prima
Trabajo en Proceso
Inventario
Productos Terminados
Manejo de Materiales
Cap. 1-154
Producción/Operaciones Diseño del Trabajo
Evaluación del Trabajo
Enriquecimiento del
Mano de Obra Trabajo
Estándares de Trabajo
Técnicas de Motivación
Cap. 1-155
Producción/Operaciones Control de Calidad
Muestreo
Testeo
Calidad
Aseguramiento de la
Calidad
Control de Costos
Cap. 1-156
• ¿Son confiables y razonables los

abastecedores de materias primas, de
repuestos y de sub-ensambles?
• ¿Están las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas en buen estado?
• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos
de control de inventarios?
Cap. 1-157
• ¿Son eficaces las políticas y procedimientos

del control de calidad?
• ¿Las instalaciones, recursos y mercados están
estratégicamente localizados?
• ¿La empresa tiene capacidades tecnológicas?
Cap. 1-158
Investigación y Desarrollo
• Desarrollo de nuevos productos antes

que la competencia
• Mejorar la calidad del producto
• Mejorar los procesos de fabricación
para reducir costos.
Cap. 1-159
Investigación & Financiando tantos

proyectos como sea
Desarrollo
posible
Utilice el método de
porcentaje de ventas
Presupuestos de
Presupuesto con
I&D
relación a los
competidores
Decidir cuántos
productos nuevos
exitosos son necesarios
Cap. 1-160
• ¿Tiene la empresa instalaciones de I&D? Son
adecuadas?
• ¿Si se utilizan empresas externas de I&D. Son
éstas rentables?
• ¿Está el personal de I&D de la organización
bien calificado?
• ¿Son los recursos de I&D asignados con
eficacia?
Cap. 1-161
• ¿Es la información de la gerencia y los
sistemas informáticos adecuada?
• ¿Es la comunicación entre I&D y otras
unidades de la organización eficaz?
• ¿Los productos actuales son tecnológicamente
competitivos?
Cap. 1-162
Sistemas de Información
• Sistemas de Información
• Seguridad
• Uso fácil y amigable
• Comercio electrónico
Cap. 1-163
Comprobación de la Auditoría de los
• ¿Todos los gerentes de la empresa usan los
sistemas de información para tomar
decisiones?
• ¿Existe un gerente de información o un
director de sistemas de información en la
empresa?
• ¿La data en el sistema de información es
actualizada regularmente?
Cap. 1-164
• ¿Los gerentes de todas las áreas funcionales

de la empresa contribuyen al ingreso de
información?
• ¿Son eficaces las contraseñas de ingreso al
sistema de información de la empresa?
• ¿Los estrategas de la empresa están
familiarizados con el sistema de información
de las empresas rivales?
Cap. 1-165
• ¿Es fácil de usar el sistema de información?

• ¿Todos los usuarios del sistema de información
entienden las ventajas competitivas que puede
proporcionar dicha información para las
empresas?
• ¿Se proporcionan talleres de entrenamiento
sobre los sistemas a los usuarios?
• ¿Se está mejorando permanentemente el sistema
de información de la empresa?
Cap. 1-166
Análisis Competitivo: Modelo de las Cinco
Fuerzas de Porter
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Poder de Rivalidad entre Poder de

negociación empresas negociación de
de proveedores competidoras los consumidores
Ingreso potencial de nuevos

competidores
Cap. 1-167
Análisis Interno (EFI)
• Clasificar factores internos clave

(10-20)
Fotalezas y debilidades
• Asignarle peso a cada uno (0 a 1.0)

Suma de todos los pesos = 1.0
Cap. 1-168
• Asignar un valor de 1-4 a cada factor

Respuesta actual de la estrategia de la
empresa respecto al factor
• Multiplicar el peso de cada factor por su
valor
Produce un puntaje ponderado
Cap. 1-169
Los valores son:
4. Fortaleza Mayor
3. Fortaleza Menor
2. Debilidad Menor
1. Debilidad Mayor
Cap. 1-170
Procedimiento de Cinco pasos:
• Sumar los puntajes ponderados para

cada factor
Determinar el puntaje ponderado total para
la organización
El puntaje más alto posible para la empresa
es 4.0; el más bajo, 1.0. Promedio = 2.5
Cap. 1-171
Circus Circus Puntaje
Peso Valor
Fortalezas Internas ponderado
Compañía de casino más grande del mundo .05 4 .20

Tarifas de ocupación de habitaciones sobre el .10 4 .40
95%
Incremento de flujo de caja .05 3 .15
Posee 1 milla en Las Vegas .15 4 .60
Equipo gerencial fuerte .05 3 .15
Buffets en la mayoría de las instalaciones .05 3 .15
Mínimos comps proporcionados .05 3 .15

Planeamiento de largo alcance .05 4 .20
Reputación como familia amistosa .05 3 .15

Cocientes financieros .05 3 .15
Cap. 1-172
Circus Circus Puntaje
Peso Valor
Debilidades Internas ponderado
Mayoría de propiedades localizadas en Las .05 1 .05

Vegas.
Pequeña diversificación .05 2 .10
Reputación familiar, not high rollers .05 2 .10
Características de Laughlin .10 1 .10
Pérdida reciente de riesgos compartidos .10 1 .10
TOTAL 1.0 2.75
Cap. 1-173
Circus Circus (en el ejemplo anterior),

tiene un promedio total de 2.75
que indica que la empresa está
sobre el promedio del uso de sus
fortalezas internas totales.
Cap. 1-174
8va edición
Fred R. David
Capítulo 5:
Estrategias en Acción
Cap. 1-175
Auditoría
Externa
Implementar
Enunciados
Estrategias Determinación • Organización Estratégica:
de Objetivos de • Políticas Evaluación
Visión Largo en Estrategias • Objetivos y
&
Misión Plazo Acción Corto Plazo Control
• Recursos
Auditoría
Interna
Cap. 1-176
“Planeamiento. Haciendo las cosas bien

hoy para ser mejor mañana. Porque el
futuro pertenence a aquellos que toman
las decisiones más difíciles hoy.”
—Eaton Corporation—
Cap. 1-177
“Si usted no invierte para el largo plazo,

no existe corto plazo.”
—George David—
Cap. 1-178
“Innovar o evaporarse. En especial en

negocios de alta tecnología”
—Bill Saporito—
Cap. 1-179
Las compañías adoptan el planeamiento

estratégico.
• Búsqueda de mayores ingresos y

utilidades
Cap. 1-180
• Resultados esperados luego de

desarrollar ciertas estrategias
Franja de tiempo —2 a 5 años.
Dependiendo de la Industria y
Empresa
Cap. 1-181
Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
 Cuantitativo
 Medible
 Realista
 Comprensible
 Desafiante
 Jerárquico
 Obtenible
 Congruente entre las unidades de organización
Cap. 1-182
Los objetivos están asociados a un horizonte de tiempo e

indicados según términos de:
• Crecimiento de activos
• Crecimiento de las ventas
• Beneficios /Rentabilidad
• Participación de Mercado
• Diversificación
• Integración
• Ganacias por acción
• Responsabilidad social
Cap. 1-183
Los objetivos son la base para:
• Diseñar trabajos
• Organizar las actividades
• Proveer dirección
• Conseguir sinergia Organizacional
• Desarrollar estándares para evaluación
Cap. 1-184
Los estrategas deben evitar:
• Gerenciar por extrapolación

“Si no se rompió, no lo arregle.”
Cap. 1-185
• Gerenciar por crisis

Reactivo vs. Proactivo
Cap. 1-186

• Gerenciar por subjetividad
La toma de decisión tiene algo de misterio
 A los subordinados se les deja
imaginarse que es lo que está
sucediendo y por qué.
Cap. 1-187
• Gerenciar por esperanza

Los buenos tiempos están justo volteando
la esquina
Cap. 1-188
Estrategias Genéricas de Michael Porter
Estrategias deLiderazgo en Costos
Estrategias de Diferenciación
Estrategias de Enfoque
Cap. 1-189
Estrategias de Integración
• Integración Vertical hacia Adelante

• Integración vertical hacia Atrás
• Integración Horizontal
Cap. 1-190
Integración
Vertical
hacia Adelante Ejemplo
Definición • General Motors está

• El ganar adquiriendo el 10%
propiedad o de sus dealers.
mayor control
creciente sobre
los distribuidores
o minoristas
Cap. 1-191
Pautas para la Integración Vertical hacia Adelante
 Los distribuidores actuales son costosos, poco
confiables, o incapaces de comprender las
necesidades de la empresa
 La disponibilidad de distribuidores de calidad es
limitada
 Cuando la firma compite en una industria que se
espera que crezca en el mercado rápidamente
 Las ventajas de una producción estable son altas
 Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de
ganancia
Cap. 1-192
Integración
Vertical
hacia Atrás Ejemplo
• Holiday Inn compró a

Definición su fabricante de
• El ganar muebles.
propiedad o
mayor control
sobre los
proveedores de
la empresa.
Cap. 1-193
Pautas para Integración Vertical hacia Atrás
 Cuando los actuales proveedores son costosos, poco

confiables, o incapaces de reconocer las necesidades
de la empresa
 El número de proveedores es pequeño y el número
de competidores es alto.
 Alto crecimiento en el sector industrial
 La empresa tiene los recursos humanos y de capital
para gestionar un nuevo negocio
 Las ventajas de precios estables son importantes
 Los actuales proveedores tienen un alto margen de
ganancia
Cap. 1-194
Integración
Horizontal
Ejemplo
Definición • Hilton adquirió

recientemente
• El ganar Promus.
propiedad o
incrementar el
control sobre los
competidores
Cap. 1-195
Pautas para la Integración Horizontal
 La empresa puede ganar carcterísticas

monopolísticas sin ser desafiada por el gobierno
central.
 Compite en una industria creciente
 Las crecientes economías de escala proporcionan
ventajas competitivas importantes
 Fallar por carencia de experiencia gerencial od e
algunos recursos en especial
Cap. 1-196
Estrategias Intensivas
• Penetración de Mercados
• Desarrollo de Mercados
• Desarrollo de Productos
Cap. 1-197
Penetración de
Mercados Ejemplo
Definición • Ameritrade, broker on
• Búsqueda de
aumentar la line, triplicó sus gastos
participación de de publicidad anual a
mercado para los $200 millones para
actuales productos y convencer a la gente
servicios en los
de que puede tomar
mercados actuales, a
través de mayores sus propias decisiones
esfuerzos de de inversión
marketing .
Cap. 1-198
Pautas para Penetración de Mercados
 Mercados actuales no saturados

 El consumo de los clientes actuales puede
incrementarse significativamente
 La cuota de participación del mercado de los
competidores declina, mientras se incrementa las
ventas de la industria
 El incremento de las economías de escala
proporciona mayores ventajas competitivas
Cap. 1-199
Desarrollo de
Mercados Ejemplo
• El proveedor principal
Definición de buses de Gran
Bretaña, Henlys PLC,
adquiere Blue Bird
• Introducción de los
Corp., el fabricante de
actuales productos
buses escolares más
y servicios dentro
importante de
de nuevas áreas
Norteamérica.
geográficas
Cap. 1-200
Pautas para Desarrollo de Mercados
 Nuevos canales de distribución que son confiables,

económicos y de buena calidad
 La empresa es muy exitosa en lo que hace
 Mercados sin aprovechar o no saturados
 Recursos capitales y humanos necesarios para
gestionar la expansión de las operaciones
 Exceso de capacidad de producción
 Industria básica que se convierte rápidamente en
global
Cap. 1-201
Desarrollo de
Productos
Definición Ejemplo
• Se busca • Apple desarrolló un
incrementar las chip que corre a 1000
ventas mejorando megahertz.
los productos y
servicios actuales
o desarrollando
nuevos
Cap. 1-202
Pautas para el Desarrollo de Productos
 Productos en la etapa de madurez del ciclo de vida

 Compite en una industria caracterizada por
progresos tecnológios rápidos
 Los competidores importantes ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables
 Compite en industrias de alto crecimiento
 Capacidades fuertes de investigación y desarrollo
Cap. 1-203
Estartegias en Acción
Estrategias de Diversificación
• Diversificación Concéntrica
• Diversificación Conglomerada
• Diversificación Horizontal
Cap. 1-204
Diversificación
Concéntrica
Ejemplo
Definición • El Banco National

Westminster Bank PLC
• Adición de nuevos de Gran Bretaña
productos o compró la principal
servicios compañía de seguros
relacionados de Gran Bretaña, Legal
& General Group PLC.
Cap. 1-205
Pautas para la Diversificación Concéntrica
 Compite en una industria de ningún- o de lento-

crecimiento
 La adición de productos nuevos y relacionados
aumenta las ventas de los productos actuales
 Los productos nuevos y relacionados se ofrecen a
precios competitivos
 Los productos actuales se encuentran en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto
 Equipo gerencial fuerte
Cap. 1-206
Diversificación
Conglomerada
Ejemplo
• H&R Block, la principal

Definición agencia de preparación
de impuestos,
• Adición de nuevos comprará Olde, broker
productos o de acciones por $850
servicios no millones en efectivo
relacionados
Cap. 1-207
Pautas para la Diversificación Conglomerada
 Ventas y beneficios anuales en descenso

 Talento gerencial y capital disponible para competir
exitosamente en una nueva industria
 Sinergia financiera entre las empresas ya adquiridas
y las que se acaban de adquirir
 Salir de los mercados saturados para los productos
actuales
Cap. 1-208
Diversificación
Horizontal
Ejemplo
Definición
• El equipo de beisbol
• Adición de nuevos The New York Yankees
productos o se está fusionando con
servicios no el equipo de basquet
relacionados para New Jersey Nets.
los actuales
consumidores
Cap. 1-209
Pautas para la Diversificación Horizontal
 Los ingresos de los actuales productos/servicios se

incrementaría significativamente agregando los
productos nuevos y no relacionados
 Industrias altamente competitivas o que no crecen
qcon bajos márgenes y retornos
 Los actuales canales de distribución pueden usarse
para hacer llegar productos nuevos a los clientes
actuales.
 Los productos nuevos tienen patrones cíclicos de
venta diferentes comparados a los productos
existentes
Cap. 1-210
Estrategias Defensivas
• Aventura conjunta
• Atrincheramiento
• Desposeimiento
• Liquidación
Cap. 1-211
Aventura
Conjunta
Ejemplo
Definición • Lucent Technologies y
Philips Electronic NV
• Dos o más
formaron Philips
empresas forman
una organización
Consumer
diferente para Communications para
propósitos fabricar y vender
específicos teléfonos.
cooperativos
Cap. 1-212
Pautas para la Aventura Conjunta
 Combinar actividades privadas y públicas puede
alcanzar sinergías importantes
 Unión de empresas locales con extranjeras, pueden
lograr una gerencia local apra reducir riesgos
 Las capacidades distintivas de dos o más empresas
son complementarias
 Compensar riesgos y recursos en proyectos que son
potencialmente muy rentables
 Dos o más firmas pequeñas tiene problemas con una
empresa más grande
 Existe la necesidad de introducir una nueva
tecnología rápidamente
Cap. 1-213
Atrincheramiento
Definición Ejemplo
• Reagrupación a
través de la • Singer, la compañía de
reducción de máquinas de coser, se
activos y costos declaró en banca rota.
para revertir la
declinación de
ventas y
utilidades
Cap. 1-214
Pautas para el Atrincheramiento
 La empresa ha fallado en avanzar consistentemente

hacia sus objetivos y metas en cierto plazo, pero tiene
competencias distintivas
 La empresa es uno de los competidores más débiles
 Ineficiencia, baja rentabilidad, moral pobre del
personal, y presión de los accionistas para mejorar el
desempeño
 Cuando los gerentes estratégicos de una organización
han fallado
 Crecimiento rápido hacia una organización grande,
cuando lo mas importante era la necesidad de una
reorganización interna
Cap. 1-215
Desposeimiento
Ejemplo
Definición • Harcourt General, la
más grande editora de
• Vender una USA, está vendiendo
división o parte de su división Neiman
una organización Marcus.
Cap. 1-216
Pautas para el Desposeimiento
 Cuando la firma ha perseguido el atrincheramiento,

pero no ha podido lograr las mejoras necesarias
 Cuando una división necesita más recursos de los
que la empresa le puede proveer
 Cuando una división es responsable del pobre
desempeño de toda la empresa.
 Cuando una división está encajando mal en la
organización
 Cuando una cantidad grande de efectivo es
necesaria y no se puede obtener de otras fuentes
Cap. 1-217
Liquidación
Ejemplo
Definición
• Ribol vendió todos sus
• Venta de todos los activos y cesó el
activos de la negocio.
compañía, en
partes, a su valor
tangible.
Cap. 1-218
Pautas para la Liquidación
 Cuando ambos, reducción y desposeimiento se han

perseguido sin éxito
 Si la única alternativa es la bancarrota, la liquidación
es una alternativa ordenada
 Cuando los accionistas pueden reducir al mínimo sus
pérdidas vendiendo los activos de la empresa
Cap. 1-219
8va edición
Fred R. David
Capítulo 6:
Análisis y
Determinación de
Estrategias
Cap. 1-220
Auditoría
Externa
Implementar
Análisis y Estrategias:
Enunciados Objetivos Estrategias Determinación • Organización Revisión
de en de • Políticas Estratégica:
Largo
Visión Acción • Objetivos Evaluación
Plazo Estrategias
& Corto Plazo y
Misión • Recursos Control
Auditoría
Interna
Cap. 1-221
Análisis y Determinación de
Estrategias
“La gestión estratégica no es una caja de trucos
ni un paquete de técnicas. Es pensamiento
analítico y compromiso de recursos para la
acción. Pero la cuantificación sola no es
planeamiento. Algunos de los temas más
importantes en la gerencia estratégica no
pueden ser cuantificados del todo.”
—Peter Drucker—
Cap. 1-222
Estrategias
“Si se rompió o no, arréglalo-hazlo mejor.

No sólo a los productos, sino a la
compañía entera de ser necesario.”
—Bill Saporito—
Cap. 1-223
Estrategias
“El Planeamiento con frecuencia es

cuestionado antes de empezar, ya sea
porque se espera demasiado de él o
porque no se piensa poner mucho
esfuerzo en él.”
—T. J. Cartwright—
Cap. 1-224
Estrategias
Análisis y Determinación Estratégica
Tomar decisiones subjetivas basadas en

información objetiva
Cap. 1-225
Estrategias
Análisis y Determinación Estratégica
• Genere alternativas factibles

• Evalúe las alternativas
• Seleccione los cursos de acción específicos
Cap. 1-226
Estrategias
Generando y Seleccionando Estrategias
 Desarrolle el sistema de las estrategias

alternativas más atractivas
 Determine para el sistema:
• Ventajas
• Desventajas
• Compensaciones
• Costos
• Beneficios
Cap. 1-227
Estrategias
 Involucre una amplia combinación de

personas
– Representación de cada departamento/función
– Proporciona la oportunidad de ganar la
comprensión de la dirección de la empresa
– Proporciona el medio para desarrollar el
compromiso para alcanzar los objetivos de la
organización
Cap. 1-228
Estrategias
 Evalúe cada alternativa

• Información de la auditoría interna y externa
• Enunciado de la Misión de la empresa
• Tener la información por escrito
• Clasificar en orden de atracción
Cap. 1-229
Marco Analítico de la Formulación Estratégica
Etapa 1: La Etapa de Ingreso (Insumos)
Etapa 2:
La Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Etapa 3: La Etapa de Salida (Decisión)
Cap. 1-230
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de Matriz de
Evaluación Matriz de Evaluación
del Perfil del
Factor Competitivo Factor
Externo (MPC) Interno
(EFE) (EFI)
Cap. 1-231
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinación)
Posición
Fortalezas Matriz del Matriz
Estratégica y Matriz
Oportunidades Boston Interna-
Evaluación Gran
Debilidades Consulting Externa
de Estrategia
Amenazas Group (IE)
Acción (GE)
(FODA) (BCG)
(PEYEA)
Cap. 1-232
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisión)
Matriz
Planeamiento
Estratégico
Cuantitativo
(MCPE)
Cap. 1-233
Análisis y Deteminación de
Estrategias
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
 Proporciona los insumos a las etapas 2

y3
• Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)
• Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)
• Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Cap. 1-234
Análisis y Deteminación de
Estrategias
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento
(Combinación)
 La estrategia se caracteriza por el

emparejamiento organizacional entre
• Recursos y habilidades internas
• Oportunidades y riesgos creados por
factores externos
Cap. 1-235
Factores clave para el Emparejamiento
(Compatibilidad)
Factor Clave Interno Factor Clave Externo Estrategia Resultante
20% de crecimiento
Excesiva capacidad de anual en la industria Se adquire Visioncable,
+ =
trabajo (fortaleza) de cablevision Inc.
(oportunidad)
Salida de los dos Búsqueda de
Capacidad insuficiente principales integración horizontal
+ competidores de la = comprando las
(debilidad)
industria instalaciones del
(oportunidad) competidor
Disminución del Desarrollo de nuevos
Fuerte I&D (fortaleza) + número de adultos = productos para adultos
jóvenes (amenaza) mayores
Pobre moral de los Fuerte unión de Desarrollar un
trabajadores + actividad Sindical = paquete de
(debilidad) beneficios parael
(amenaza) empleado nuevo
Cap. 1-236
Cuatro Tipos de Estrategias
Fortalezas Estrategias Estrategias

Oportunidades FO DO
Debilidades
Amenazas Estrategias Estrategias
(FODA)
FA DA
Cap. 1-237
Estrategias FO
Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades internas de la
Estrategias
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
(FODA) de las
oportunidades
externas
Cap. 1-238
Estrategias DO
Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
Cap. 1-239
Estrategias FA
Fortalezas Usar las

Oportunidades fortalezas de la
Estrategias empresa para
Debilidades
FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
Cap. 1-240
Estrategias DA
Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias
Debilidades las debilidades
DA
Amenazas internas
(FODA) evitando las
amenazas del
entorno
Cap. 1-241
Estrategias
La Matriz FODA
• Liste las principales oportunidades externas
• Liste las principales amenazas externas
• Liste las principales fortalezas internas
• Liste las principales debilidades internas
Cap. 1-242
Estrategias
La Matriz FODA
• Empareje las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias FO
• Empareje las debilidades internas con las oportunidades
externas y registre los resultados de las estrategias DO
• Empareje las fortalezas internas con las amenazas
externas y registre el resultado de las estrategias FA
• Empareje las debilidades internas con las amenazas
externas y registre los resultados de las estrategias DA
Cap. 1-243
Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D
Liste las fortalezas Liste las debilidades
Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO
Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de
oportunidades las oportunidades
Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA
Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
Cap. 1-244
La Matriz FODA para Campbell Soup Company
Cap. 1-245
Estrategias
Matriz de Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA)
• Marco de cuatro cuadrantes

• Determina estrategias apropiadas
 Agresiva
 Conservadora
 Defensiva
 Competitiva
Cap. 1-246
Estrategias
• Dos Dimensiones Internas

 Fortaleza Financiera [FF]
 Ventaja Competitiva [VC]
• Dos Dimensiones Externas
 Estabilidad del Entorno [EE]
 Fortaleza Industrial [FI]
Cap. 1-247
Estrategias
Posición Estratégica Total determinada

por:
• Fortaleza Financiera [FF]
• Ventaja Competitiva [VC]
• Estabilidad del Medio Ambiente [EE]
• Fortaleza de la Industria [FI]
Cap. 1-248
Estrategias
Desarrollando la Matriz PEYEA:
• Matriz EFE
• Matriz EFI
• Fortaleza Financiera [FF]
• Ventaja Competitiva [VC]
• Estabilidad del Entorno [EE]
• Fortaleza de la Industria [FI]
Cap. 1-249
Estrategias
La Matriz PEYEA
• Seleccione las variables para definir FF, VC,

EE, e FI
• Asigne un ranking numérico de +1 (peor) a
+6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango
numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE
y VC.
• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI
Cap. 1-250
Estrategias
La Matriz PEYEA
• Grafique el puntaje promedio en la Matriz

• Sume los dos puntajes del eje X y grafique
un punto en X. Sume los dos puntajes del eje
Y, y grafique un punto en Y. Grafique el
punto XY.
• Dibuje un vector direccional desde el origen
hasta el nuevo punto de intersección.
Cap. 1-251
Factores PEYEA
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Fortaleza Financiera (FF) Estabilidad del Entorno (EE)

Retorno en la inversión Cambios Tecnológicos
Apalancamiento Tasa de inflación
Liquidez Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo Rango de precio de productos de
la competencia
Flujo de caja Barreras de ingreso
Facilidad de salir del mercado Presión competitiva
Riesgo implicado en el negocio Elasticidad de precio de la
demanda
Cap. 1-252
Factores PEYEA
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Ventaja Competitiva (VC) Fortaleza de la Industria

Participación del Mercado (FI)
Calidad del producto Potencial de crecimiento
Ciclo de vida del producto Potencial de rentabilidad
Lealtad del cliente Estabilidad financiera
Utilización de la capacidad de la Conocimiento de la tecnología
competencia Utilización de los recursos
Conocimiento de la tecnología Aumento de capital
Control sobre proveedores y Facilidad de ingreso al mercado
distribuidores Productividad, utilización de la
capacidad
Cap. 1-253
Matriz PEYEA
FF
Conservativo Agresivo
+6
+5
+4
+3
+2
+1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
-2
-3
-4
-5
Defensivo -6 Competitivo
EE
Cap. 1-254
Matriz PEYEA de un banco
Cap. 1-255
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
Cap. 1-256
Ejemplos de Perfiles de Estrategia
Cap. 1-257
Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
• Realza los esfuerzos en formular estrategias
de las empresas multidivisionales
• Las divisiones autónomas (o centros de
ganancias) constituyen el portafolio del
negocio
• Las divisiones de las empresas pueden
competir en industrias diferentes requiriendo
estrategias separadas
Cap. 1-258
Estrategias
Matriz del Boston Consulting Group
(BCG)
• Presenta gráficamente las diferencias entre
divisiones
• Enfoca la posición de la participación del
mercado y la tasa de crecimiento de la industria
• Maneja el portafolio del negocio a través de la
posición relativa de la participación del mercado
y la tasa de crecimiento de la industria
Cap. 1-259
Estrategias
Boston Consulting Group Matrix
(BCG)
• La posición relativa de la participación del

mercado está definida por la:
 Relación de la participación del mercado de la

división en una industria en particular con relación
a la participación del mercado del rival más
grande en esa industria
Cap. 1-260
Matriz BCG
Posición de la Participación de Mercado Relativaen la Industria
Tasa de Crecimiento de las Ventas en la Industria
Alto Medio Bajo

1.0 .50 0.0
High
+20
Estrellas Signos de
II Interrogación I
Medio
0
Vacas Lecheras Perros

III IV
Bajo
-20 Cap. 1-261
Estrategias
Matriz BCG
• Signos de Interrogación
• Estrellas
• Vacas Lecheras
• Perros
Cap. 1-262
Estrategias
Matriz BCG
• Signos de Interrogación
Baja participación relativa del mercado
aunque compite en una industria de alto
crecimiento.
 Las necesidades de efectivo son altas
 La generación de casos es baja
Decisión de fortalecer (estrategias
intensivas) o desinvertir
Cap. 1-263
Estrategias
Matriz BCG
• Estrellas
Alta participación relativa del mercado y
alta tasa de crecimiento de la industria.
 Mejores oportunidades de largo plazo para
crecimiento y rentabilidad
Inversión substancial para mantener o
consolidar la posición dominante
 Estrategias de integración, estrategias
intensivas, aventuras conjuntas
Cap. 1-264
Estrategias
Matriz BCG
• Vacas Lecheras
Alta participación relativa del mercado, pero
compite en una industria de bajo
crecimiento
 Genera exceso de liquidez para sus necesidades
 Recolectado para otros propósitos
Mantener una posición sólida el mayor
tiempo posible
 Desarrollo del producto, diversificación concéntrica
 Si se vuelve débil—reducción o desposeimiento.
Cap. 1-265
Estrategias
Matriz BCG
• Perros
Baja participación relativa del mercado y
compite en un mercado de lento o de poco
crecimiento
 Posición débil interna y externa
Decisión de liquidar, desinvertir o reducir
Cap. 1-266
Ejemplo de una Matriz del BCG
Cap. 1-267
La Matriz Interna Externa (IE)
Cap. 1-268
Ejemplo de una Matriz IE
Cap. 1-269
Estrategias
Matriz de la Gran Estrategia
• Es una herramienta popular para formular

estrategias alternativas
• Basada en dos dimensiones evaluativas
 Posición competitiva
 Crecimiento del mercado
Cap. 1-270
RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
• Desarrollo de Mercados • Desarrollo de Mercados
• Penetración de Mercados • Penetración de Mercados
• Desarrollo de Productos • Desarrollo de Productos
• Integración Horizontal • Integración hacia adelante
• Desposeimiento • Integración hacia atrás
• Liquidación • Integración Horizontal
POSICIÓN • Diversificación Concéntrica POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL Cuadrante III Cuadrante IV FUERTE
• Reducción • Diversificación Concéntrica
• Diversificación Concéntrica • Diversificación Horizontal
• Diversificación Horizontal • Diversificación
• Diversificación Conglomerada
Conglomerada • Aventura Conjunta
• Liquidación
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Cap. 1-271
Estrategias
• Cuadrante I
 Excelente posición estratégica
 Concentración en mercados y productos actuales
 Tomar riesgos agresivamente cuando sea
necesario
Cap. 1-272
Estrategias
• Cuadrante II
 Evalúe seriamente el trabajo actual
 Cómo cambiar para mejorar la competitividad
 El rápido crecimiento del mercado requiere de
estrategias intensivas
Cap. 1-273
Estrategias
• Cuadrante III
 Compite en industrias de crecimiento lento
 Posición competitiva débil
 Cambios drásticos rápidamente
 Reducción de activos y costos es lo indicado
(reducción)
Cap. 1-274
Estrategias
• Cuadrante IV
 Posición competitiva fuerte
 Industria de crecimiento lento
 Diversificación hacia las áreas de crecimiento más
prometedoras
Cap. 1-275
Estrategias
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (MCPE)
• Comprende la etapa 3 del marco analítico

• Técnica analítica diseñada para determinar el
atractivo relativo de las acciones alternativas
factibles
• Usa como ingreso (insumos) las etapas 1 y 2
Cap. 1-276
Estrategias
Matriz Cuantitativa de Planeamiento
Estratégico (MCPE)
• Herramienta para la evaluación objetiva de

las estrategias alternativas
• Basado en la identificación de factores
internos y externos de crucial importancia
• Requiere un buen juicio intuitivo
Cap. 1-277
MCPE Estrategias Alternativas
Factores Externos Clave Peso Estrategia1 Estrategia 2 Estrategia 3
Económica
Política/Legal/Gubernamental
Social/Cultural/Demográfica/Ambiental
Tecnológica
Competitiva
Factores Internos Clave

Gerencia
Marketing
Cap. 1-278
MCPE para una compañía del ramo de los
alimentos
Cap. 1-279
Estrategias
MCPE
• Liste las principales oportunidades y
amenazas externas de la empresa; liste
las principales fortalezas y debilidades
internas de la empresa (EFE y EFI)
• Asigne pesos a cada factor externo e
interno de importancia crítica
• La suma de los pesos es 2.0
Cap. 1-280
Estrategias
MCPE
• Examine las matrices de la etapa 2

(emparejamiento) e identifique las
estrategias alternativas que la
organización consideraría implementar
• Determine los puntajes de Atractividad
(PA)
Cap. 1-281
Estrategias
MCPE
• Puntajes de Atractividad (PA)

4. Muy aceptable
3. Aceptable
2. Algo aceptable
1. No aceptable
Cap. 1-282
Estrategias
MCPE
• Compute el total de los Puntajes de la

Atractividad (Producto)
• Compute la suma total de los Puntajes de
la Atractividad
• Desarrolle un orden de valores obtenidos
por cada estrategia
Cap. 1-283
Estrategias
MCPE
Positivos:
• Grupos de estrategias son examinadas
simultáneamente o secuencialmente
• Requiere la integración de factores
externos e internos pertinentes en el
procedimiento de toma de decisión.
Cap. 1-284
Estrategias
MCPE
Limitaciones:
• Requiere juicios intuitivos y
presupuestos de personas bien
educadas
• Sera tan bueno como lo sean los
pre requisitos de ingreso
Cap. 1-285
8va edición
Fred R. David
Capítulo 7:
Implementar Estrategias:
Temas de Gestión
Prof. Fernanado D’Alessio
Cap. 1-286
Auditoría
Externa
Implementar
de Objetivos Determinación • Organización Estratégica:
Estrategias
Visión Largo de Evaluación
en • Políticas
& Plazo Estrategias y
Acción • Objetivos
Misión Control
Corto Plazo
• Recursos
Auditoría
Interna
Cap. 1-287
Temas de Gestión
“Usted quisiera que su gente gerenciará el

negocio como si fuese propio de ellos”
—William Fulmer —
Cap. 1-288
Temas de Gestión
“Una verdad gerencial afirma que las

estrategias siguen la estructura.Sin
embargo, ésta verdad es frecuentemente
ignorada. Muchas organizaciones procuran
realizar una nueva estrategia con una vieja
estructura.”
—Dale McConkey—
Cap. 1-289
Temas de Gestión
“En la mayoría de organizaciones, a los

mejores ejecutivos se les paga poco,
mientras que a los peores se les paga
demasiado.”
—Cass Bettinger—
Cap. 1-290
Temas de Gestión
¡Una formulación exitosa de la estrategia

NO garantiza
una implementación exitosa de la misma!
Cap. 1-291
Temas de Gestión
Implementacion Estratégica
—mas difícil es “hacer” algo
Formulación Estratégica
—más fácil es decir “voy a hacerlo”
Cap. 1-292
Temas de Gestión
Formulación Estratégica Implementación Estratégica
Posicionando fuerzas antes de Manejando fuerzas durante la
la acción acción
Enfocarse en la eficacia Enfocarse en la eficiencia
Priorizar el proceso
Priorizar el proceso intelectual
operacional
Requiere buenas habilidades Requiere habilidades de
analíticas e intuitivas motivación y liderazgo
Requiere coordinación entre Requiere coordinación entre
algunos pocos individuos muchas personas
Cap. 1-293
Temas de Gestión
Transición a la Implementación de la
Estrategia
 Cambiar en la responsabilidad de
estrategas a gerentes divisionales y
funcionales
Pueden presentarse problemas en la
implementación de estrategias
Cap. 1-294
Temas de Gestión
Preocupaciones importantes en la
Implementación
• Gerentes y empleados son motivados más

por sus propios intereses que por los
intereses de la organización.
• Necesidad de involucrar a gerentes
divisionales y funcionales en la
formulación de la estrategia.
Cap. 1-295
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
Alterar
Adaptar los
Establecer la Estructura
Desarrollar Asignación procesos de
Objetivos Organizacional
Políticas de Existente
Producción/
Corto Plazo Operaciones
Recursos
Reestructuración
Rightsizing
&
Reingeniería Downsizing
Cap. 1-296
Temas de Gestión e Implementación Estratégica
Revisión
Programas Minimizar la Manejo Desarrollar Desarrollar
una la Función
de Resistencia del
Cultura que Recursos
Recompensa al Ambiente Soporte a la
e Cambio Natural Humanos
Estrategia
Incentivo
Cap. 1-297
Temas de Gestión e Implementación
Estratégica
• Base para asignar recursos

• Mecanismo para encargados
Estableciendo de evaluación de gerentes
Objetivos • Monitorea el progreso de los
de objectivos de largo plazo
Corto Plazo • Establece las prioridades
organizacionales, divisionales
y departamentales.
Cap. 1-298
Estratégica
• Base para solucionar

problemas recurrentes
• Fija fronteras, restricciones
Desarrollar y límites sobre las acciones
administrativas
Políticas
• Fija expectativas para
gerentes y empleados
• Base para el control y
coordinación de la gestión
Cap. 1-299
Estratégica
• Permite la ejecución de la
estrategia
• Fija el plan de asignación
Asignar basado en objetivos de corto
recursos plazo
• Asignación basada en cuatro
tipos de recursos: financiero,
físico, humano y tecnológico
Cap. 1-300
Estratégica
• Funcional
Alterar • Divisional
la Estructura • Matricial
Organizacional
Existente • Unidades Estratégicas
de Negocio
Cap. 1-301
Estratégica
• Reduciendo el tamaño de la
firma
 Empleados
 Divisiones o unidades
Reestructurando  Niveles jerárquicos
• Benchmarking con relación a
competidores
 Relaciones de comparación
• Beneficio primario = reducción
de costos
Cap. 1-302
Estratégica
• Bienestar Empleado/cliente
 Rediseñar las labores
 Rediseñar el trabajo
 Rediseñar los procesos
Reingeniería
• Mejorar en:
 Costos
 Calidad
 Servicio
 Respuesta
Cap. 1-303
Estratégica
• Procesos de producción
constituyen típicamente
más del 70% de los
Preocupaciones activos de la empresa
en la • Decisiones en:
Producción/  Tamaño de la Planta
Operaciones  Inventarios/control de
inventarios
 Control de calidad
 Control de costos
 Innovación tecnológica
Cap. 1-304
Estratégica
• Planes de paga por

Revisión desempeño
Programas • Flexibilidad en los sistemas
de compensación es
de
necesaria
Recompensa • Sistema dual de bonos
e  Objetivos de Corto Plazo
Incentivo  Objetivos de largo plazo
• Distribución de utilidades
Cap. 1-305
Estratégica
• El cambio origina ansiedad y

temor
• Desarrollar una estrategia
Minimizar la que fuerce el cambio
Resistencia • Desaroolar una estrategia
al educativa que ayude al
Cambio cambio
• Desarrollar una estrategia
racional y que motive el
autointerés por el cambio
Cap. 1-306
Estratégica
• Generar sensibilidad al
ambiente por los clientes y
trabajadores
Manejando • Requisitos legales
el • La tierra se ha convertido en
parte de la comunidad vinculada
Medio para todas las empresas
Ambiente • Preservar y conservar los
recursos naturales
• Énfasis en desarrollar una
perspectiva ambiental
Cap. 1-307
Estratégica
• Triangulación como un método

Desarrollar para determinar cambios en la
cultura de empresa que pueda
una beneficiar la implantación de
Cultura que las estrategias
Soporte a la
Estrategia • Uniones débiles entre la
gerencia estratégica y la
cultura organizacional puede
comprometer el desempeño y
éxito
Cap. 1-308
Estratégica
• Evaluar las necesidades y

costos del personal
Preocupaciones • Desarrollar incentivos de
en los desempeño
Recursos • Beneficios Sociales
Humanos • Políticas de bienestar
• Balance trabajo/vida
Cap. 1-309
Temas de Gestión
Preocupaciones importantes en las

Implementaciones
• Implementación estratégica significa cambio

• Implementaciones Exitosas requieren:
Soporte
Disciplina
Motivación
Trabajo intenso
Cap. 1-310
Jerarquía de Objetivos de Stamus Company
Cap. 1-311
Jerarquía de Políticas
Cap. 1-312
La relación estrategia/estructura de Chandler
Cap. 1-313
8va edición
Fred R. David
Capítulo 8:
Implementar Estrategias:
Temas de Marketing,
Finanzas/Contabilidad, I&D,
y SIG
Cap. 1-314
Auditoría
Externa
Implementar
Enunciados Análisis y Revisión
Estrategias:
de Objetivos Determinación Estratégica:
Estrategias • Organización
Visión Largo de Evaluación
en • Políticas
& Plazo Estrategias y
Acción • Objetivos
Misión Control
Corto Plazo
• Recursos
Auditoría
Interna
Cap. 1-315
Implementar Estrategias
“No hay decisión estratégica “perfecta”. Uno

tiene que balancear siempre objetivos,
opiniones y prioridades en conflicto. La mejor
decisión estratégica es solamente una
aproximación y además, un riesgo.
—Peter Drucker—
Cap. 1-316
“Ya que las ventanas del mercado se abren y se

cierran cada vez más rápidamente, es
importante que la I&D esté atada más cerca a
la estrategia corporativa.”
—William Spenser—
Cap. 1-317
“La mayor parte del tiempo, los estrategas no

deberían dedicarse a formular estrategias;
deberían estar implementando las estrategias
que ya tienen.”
—Henry Mintzberg—
Cap. 1-318
¡Menos del 10% de las estrategias

formuladas son implementadas
exitosamente!
Cap. 1-319
Algunas razones del poco éxito:
• El no poder segmentar apropiadamente los
mercados
• Pagar demasiado nuevas adquisiciones
• Estar por detrás de la competencia en I&D
• No reconocer los beneficios de los sistemas
de información
Cap. 1-320
Temas de Marketing
Dos variables de vital importancia para la
implementación de estrategias:
• Segmentación del mercado.

• Posicionamiento del producto.
Cap. 1-321
Temas de Marketing
Decisiones que pueden requerir de políticas:
• Utilizar distribuidores exclusivos o múltiples
canales de distribución.
• Utilizar publicidad en TV: alta, mediana o
baja.
• Sea líder o un seguidor en precios.
• Ofrecer una garantía completa o limitada.
• Estructurar comiciones para los
vendedores.
Cap. 1-322
Temas de Marketing
Temas Comunes
• Seguir los movimientos en Internet
• “Perfil” del Consumidor
Cap. 1-323
Marketing Mix: Factores Componentes
Producto Plaza Promoción Precio
Canales de
Calidad Anuncios Nivel
Distribución
Cobertura de Descuentos y
Características Fuerza de ventas
distribución asignaciones
Locación de Promoción de Términos de
Estilo tiendas ventas pago y
Territorios de financiamiento
Marca venta Publicidad
Empaque Niveles de
inventario/
Línea del ubicaciones
producto
Transporte
Garantía
Nivel de Servicio
Cap. 1-324
Temas de Marketing
Segmentación del Mercado
• Utilizado en la implementación de la
estrategia.
Particularmente útil en compañías

pequeñas y especializadas.
Cap. 1-325
Temas de Marketing
Segmentación de Mercado
Importante porque:
• El desarrollo de mercados y de productos, la
penetración de mercados y la diversificación,
requieren incrementar las ventas a través de
nuevos mercados o productos.
Cap. 1-326
Temas de Marketing
Importante porque:
• La compañía puede funcionar con recursos
limitados. La segmentación permite a una
compañía pequeña maximizar beneficios por-
unidad y ventas por-segmento.
Cap. 1-327
Temas de Marketing
Importante porque:
• Las decisiones de segmentación afectan
directamente las variables de la mezcla de
marketing:
Producto, plaza, promoción y precio.
Cap. 1-328
Temas de Marketing
Estrategas evalúan potenciales:

• Características y necesidades de los
consumidores
• Semejanzas y diferencias de los consumidores
• Perfiles de los grupos de los consumidores
Cap. 1-329
Temas de Marketing
Basado en:
• Variables geográficas
• Variables demográficas
• Variables psicográficas
• Variables de comportamiento
Cap. 1-330
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
• Después de dividir el mercado en

segmentos, determínese qué clientes se
desea y espera tener.
Análisis e investigación.
Cap. 1-331
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto
• Desarrolle las representaciones

esquemáticas de productos.
Compare con los competidores en las
dimensiones de éxito de la industria
Cap. 1-332
Temas de Marketing
Pasos en el posicionamiento del producto

• Seleccione los criterios dominantes que son
diferenciadores en la industria.
• Diagrame un mapa bidimensional del posicionamiento
del producto.
• Grafique los productos o los servicios importantes de los
competidores en la matriz.
• Identifique las áreas en el mapa de posicionamiento
donde los productos de la empresa pueden ser más
competitivos. Busque los nichos.
• Desarrolle un plan de marketing para posicionar los
productos de la empresa apropiadamente.
Cap. 1-333
Temas de Marketing
Posicionamiento del Producto como
herramienta en la Implementación de la
Estrategia
• Busque un “nicho vacante”

• Evite la suboptimización
• No sirva a dos segmentos con la misma
estrategia
• No ubique a la empresa en el centro del
mapa
Cap. 1-334
Mapa de Posicionamiento del Producto
Alta
Conveniencia
Alquiler de carros
•
Firma 1
Firma 2
•
Alta Baja
Lealtad Lealtad
del del
Cliente Cliente
•
Firma 3
Baja
Conveniencia
Cap. 1-335
Vital en la Implementación Estratégica
• Adquisición de capital.
• Dearrollo de proformas de los estados
financieros
• Preparación del presupuesto financiero
• Valuación financiera.
Cap. 1-336
Decisiones que pueden requerir de

políticas
• Consiga capital con deuda a corto plazo,
deuda a largo plazo, acción ordinaria , o
preferente
• Compra o leasing de activos fijos
• Determine la política de dividendos
• Contabilidad basada en LIFO, FIFO, o valor
del mercado.
Cap. 1-337
Decisiones que pueden requerir de

políticas
• Prolongar el tiempo de las cuentas por
cobrar
• Establecer ciertos porcentajes de
descuento en las cuentas, especificando
período de tiempo
• Determine la cantidad de efectivo en caja
Cap. 1-338
Adquisición de Capital
Fuentes del capital

• Beneficio neto de las operaciones
• Venta de activos
• Deuda
• Patrimonio
Cap. 1-339
Adquisición de Capital
Ganancias Por Acción / Ganancias antes de
intereses y de impuestos (EPS/EBIT) .
• La determinación de la deuda, de las
acciones, o de la combinación de la deuda y
de las acciones es la mejor alternativa para
levantar el capital e implementar
estrategias.
Cap. 1-340
Pro Forma de Estados Financieros
• Permite que la empresa examine los

resultados esperados de varias acciones y
enfoques.
Cap. 1-341
Estados Financieros Pro Forma
• Impacto de las diferentes decisiones de

implementación en los pronósticos:
Calcule las razones financieras
proyectadas para diferentes escenarios
de implementación de estrategias
Cap. 1-342
Pasos en las Pro Forma del Análisis Financiero
• Elabore la Pro Forma del estado de ganancias y pérdidas.

Pronostique las ventas tan exactamente como sea posible.
• Utilice el método de porcentaje de ventas en el Costo de las

Mercancías Vendidas (CMV) proyectado y los componentes
del gasto en el estado de ganancias y pérdidas
• Calcule os ingresos netos proyectados.
• Reste del beneficio neto, los dividendos a ser pagados. Sume

el beneficio remanente a las utilidades retenidas totales en
ambos, el estado de ingresos y el balance general, ya que
esto es la clave para los estados proyectados.
Cap. 1-343
Pasos en la Pro Forma del Análisis Financiero
• Proyectar los componentes del balance general. Empiece
con las ganancias retenidas. Pronostique en el siguiente
orden: patrimonio de accionistas, obligaciones a largo
plazo, obligaciones corrientes, obligaciones totales,
activos totales, activos fijos y activos corrientes. Utilice
la cuenta de efectivo como la figura de conexión. Haga
los ajustes apropiados.
• Liste las observaciones respecto a las declaraciones
proyectadas. Los cambios significativos de años
anteriores al año proyectado hacen necesario una
observación. Las observaciones son necesarias para
hacer significativas las pro formas.
Cap. 1-344
Presupuestos Financieros
• Documento que detalla cómo los fondos
serán obtenidos y gastados en un período
específico de tiempo.
Presupuestos anuales son los más comunes
No una herramienta para limitar gastos
Método para obtener el uso más productivo y
más lucrativo de los recursos de la empresa
Cap. 1-345
Tipos de Presupuestos
• Presupuestos de efectivo • Presupuestos del capital
• Presupuestos operativos • Presupuestos de gastos
• Presupuestos de ventas • Presupuestos divisionales
• Presupuestos de ganancias • Presupuestos variables
• Presupuestos de la fábrica • Presupuestos flexibles
• Presupuestos fijos
Cap. 1-346
Limitaciones
• Pueden ser demasiados detallados,
incómodos y costosos
• Pueden convertirse en un sustituto para los
objetivos
• Pueden ocultar ineficiencias
• Pueden ser utilizados como instrumento de
control
Cap. 1-347
Valuación del Negocio
Enfoques principales
• Qué posee una empresa
• Qué gana una empresa
• Qué llevará una empresa al mercado
Cap. 1-348

• Determine el valor neto o el patrimonio
de los accionistas.
Suma de las acciones comunes, pagos
adicionales de capitales y ganancias
retenidas. Goodwill y sobrevaluar o
subvaluar los activos
 Proporciona un estimado del valor monetario
de la empresa.
Cap. 1-349
• Determinación del Mercado

Precio de venta de una compañía
similar.
Método de la relación precio - beneficios
Método de acciones preferenciales
Cap. 1-350
Temas de I&D
Investigación y Desarrollo (I&D)

• Desarrollo de productos nuevos y
mejora de productos existentes.
• Las estrategias de desarrollo de
productos, de penetración al mercado y
de diversificación concéntrica, requieren
de Investigación y Desarrollo (I&D).
Cap. 1-351
Temas de I&D
• Las políticas de I&D emparejan las

oportunidades del mercado con las
capacidades internas.
Cap. 1-352
Temas de I&D
• Las políticas realzan los esfuerzos de la

implementación de la estrategia:
Mejoras en Productos o procesos
Enfatizar la Investigación básica o
aplicada
Ser Líderes o seguidores en I&D
Cap. 1-353
Temas de I&D

• Las políticas realzan los esfuerzos de la
implementación de la estrategia
Desarrolle robótica o procesos manuales.
Invierta alto, medio o bajo en I&D.
Ejecute la I&D internamente o
externamente
Utilice los recursos de las universidades o
de privados
Cap. 1-354
Temas de I&D
Tres Enfoques Importantes
• Líder en productos tecnológicos nuevos.

• Imitador innovador de productos exitosos.
• Productor de bajo costo por medio de
producción en masa, similar a productos
recientemente introducidos.
Cap. 1-355
Temas de SIG
Sistema Información Gerencial
• Los sistemas existentes ayudan a gerenciar la

empresa
• Tecnologías informáticas y de comunicaciones
• Tecnologías emergentes en producción y
logística
Cap. 1-356
8va edición
Fred R. David
Capítulo 9:
Revisión Estratégica:
Evaluación y Control
Cap. 1-357
Auditoría
Externa
Implementar
Enunciados Análisis y Estrategias:
Revisión
de Objetivos Estrategias Determinación • Organización Estratégica:
Visión Largo en de • Políticas
Evaluación
& Plazo Acción Estrategias • Objetivos
Misión Corto Plazo y
• Recursos Control
Auditoría
Interna
Cap. 1-358
Revisión de Estrategia
“Los controles complicados no funcionan.

Confunden. Hacen perder la dirección
desde lo que debe ser controlado hasta
de la mecánica y metodología del
control.”
—Seymour Tilles—
Cap. 1-359
Revisión de la Estrategia
“Las organizaciones son más vulnerables

cuando están en la cumbre de su éxito.”
—R.T. Lenz—
Cap. 1-360
“Mientras que la estrategia es una palabra que

usualmente se asocia con el futuro, su
conexión con el pasado es importante. La vida
se vive hacia adelante pero se comprende
cuando se evalúa el pasado. Los gerentes
pueden vivir las estrategias en el futuro, pero
sólo las podrán entender por medio de las
experiencias pasadas.
—Henry Mintzberg—
Cap. 1-361
¡Los ambientes internos y externos de la

empresa son dinámicos. Por ello, las
estrategias mejor concebidas e
implementadas llegan a ser rápidamemte
obsoletas!
Cap. 1-362
Evaluación Estratégica, los 3 Principios Básicos:
• Examinar la base subyacente de la estrategia

de la empresa
• Comparar los resultados actuales con los
esperados
• Tome acciones correctivas para llenar los
vacíos en el desempeño
Cap. 1-363
Evaluación Eficaz de la Estrategia
• La realimentación debe ser adecuada y

oportuna
Piedra angular de una evaluación
eficaz
Cap. 1-364
Evaluación de la Estrategia
• Debe tener ambos

Enfoque en el corto yen el largo
plazo
Cap. 1-365
Cuatro criterios (Richard Rumelt):
• Consistencia
• Consonancia
• Factibilidad
• Ventaja
Cap. 1-366
Consistencia
Una estrategia no debe presentar objetivos y
políticas inconsistentes
• Si continuan los problemas directivos a pesar de los
cambios en el personal y son temas fundamentados,
entonces las estrategias pueden ser inconsistentes.
• Si el éxito para un departamento significa la falla para

otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.
• Si los problemas/temas en políticas continúan llevándose
a la gerencia para solución, las estrategias pueden ser
inconsistentes.
Cap. 1-367
Consonancia
Los estrategas necesitan examinar el conjunto de
tendencias tan bien como si fueran tendencias
individuales al evaluar las estrategias
• La estrategia debe representar una respuesta que se
adapte al ambiente externo y a los cambios críticos que
ocurren dentro de él.
• La mayoría de las tendencias son el resultado de

interacciones con otras tendencias.
• Dificultad en emparejar los factores claves internos y

externos en la formulación de la estrategia.
Cap. 1-368
Factibilidad
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos
disponibles, ni crear subproblemas sin solución
• ¿Puede la estrategia ser intentada con los recursos
físicos, humanos y financieros de la empresa?
• Las capacidades individuales y organizacionales deben
analizarse para no encontrar limitaciones con las
estrategias seleccionadas
• Es importante examinar si en el pasado la organización ha
demostrado las capacidades, habilidades, competencias,
aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.
Cap. 1-369
Revisión de la estrategia
• Incremento de las
Dificultades complejidades del entorno
Contemporáneas
en la • Dificultad en predecir el
Evaluación futuro con exactitud
Estratégica
• Incremento del número de
variables
Cap. 1-370
• Indice de obsolescencia aún

de los mejores planes.
Dificultades
Contemporáneas
• Incremento de los
acontecimientos domésticos y
en la
del mundo
Evaluación
• Reducción de los tiempos
Estratégica
para los cuales el
planeamiento puede ser
hecho con exactitud
Cap. 1-371
Proceso de Evaluación de Estrategias:
• Debe iniciar un cuestionamiento gerencial

sobre expectativas y supuestos
• Debe generar una revisión de objetivos y
valores
• Debe estimular la creatividad en la
generación de alternativas y de criterios de
evaluación.
Cap. 1-372
Marco de Evaluación
I. Bases Subyacentes de la Revisión
¿Diferencias? Sí
NO
III.
II. Medir el desempeño de la Empresa Tomar
Acciones
Sí Correctivas
¿Diferencias?
NO
Mantener el rumbo actual Cap. 1-373

I. Bases de la Revisión de la
Estrategia
• Desarrolle una Matriz EFE revisada:
• ¿Cómo han reaccionado los competidores a

nuestra estrategia?
• ¿Cómo han cambiado las estrategias de los
competidores?
• ¿Las fortalezas y debilidades más
importantes de los competidores han
cambiado?
Cap. 1-374
Estrategia
• ¿Por qué los competidores están realizando
ciertos cambios estratégicos?
• ¿Por qué algunas estrategias de los

competidores son más exitosas que otras?
• ¿Cuán satisfechos están nuestros

competidores con sus posiciones actuales en
el mercado y con sus ganancias?
Cap. 1-375
Estrategia
• ¿Cuán lejos pueden ser empujados nuestros

principales competidores antes de tomar
represalias?
• ¿Cómo podríamos cooperar más

efectívamente con nuestros competidores?
Cap. 1-376
Estrategia
Preguntas clave en la Evaluación de la
Estrategia:
• ¿Nuestras fortalezas internas aún son
fortalezas?
• ¿Hemos agregado otras fortalezas

internas?
• ¿Nuestras debilidades internas aún son

debilidades?
Cap. 1-377
Estrategia
• ¿Tenemos actualmente otras debilidades

internas?
• ¿Nuestras oportunidades externas aún son

oportunidades?
• ¿Existen ahora otras oportunidades

externas?
Cap. 1-378
Estrategia
• ¿Nuestras amenazas externas aún son
amenazas?
• ¿Existen ahora otras amenazas externas?
• ¿Somos vulnerables a una adquisición hostil?
Cap. 1-379
II. Evaluación del Desempeño
• Compare el funcionamiento de la empresa en
diversos períodos de tiempo
• Compare el funcionamiento de la empresa

con el de los competidores.
• Compare el funcionamiento de la empresa

con los promedios de la industria
Cap. 1-380
Análisis Cuantitativo
 Retorno en la inversión
 Retorno en el patrimonio
 Margen de ganancias
 Participación de mercado
 Deuda a patrimonio
 Beneficios por acción
 Crecimiento de las ventas
 Crecimiento de los activos
Cap. 1-381
Análisis Cualitativo
 ¿Es la estrategia internamente consistente?

 ¿Es la estrategia consistente con el entorno?
 ¿Es la estrategia apropiada, en relación a los
recursos disponibles?
 ¿Implica la estrategia un grado aceptable de
riesgo?
Cap. 1-382
Análisis Cualitativo
 ¿La estrategia tiene un marco apropiado de

tiempo?
 ¿La estrategia es realizable?
Cap. 1-383
III. Medidas Correctivas
Hacer cambios para reposicionar la

empresa volviéndola competitiva para el
futuro.
Cap. 1-384
Matriz de Evaluación - Estrategia
¿ Han ocurrido ¿ Han ocurrido
los cambios los cambios ¿La empresa ha
importantes importantes progresado
en la posición en la posición satisfactoriamente
estratégica- estratégica- hacia la realización
interna de la externa de la de sus objetivos
empresa? empresa? trazados? Resultado
No No No Acciones correctivas
Sí Sí Sí Acciones correctivas
Sí Sí No Acciones correctivas
Sí No Sí Acciones correctivas
Sí No No Acciones correctivas
No Sí Sí Acciones correctivas
No Sí No Acciones correctivas
No No Sí Continúe el rumbo
Cap. 1-385
Características de un sistema efectivo
• Las actividades de evaluación deben ser

económicas.
• Las actividades de evaluación deben

tener sentido.
Cap. 1-386
• Las actividades de evaluación deben

proporcionar información oportuna.
• El sistema de evaluación se debe

diseñar para proporcionar un cuadro
real de lo que está sucediendo.
Cap. 1-387
• La información derivada del proceso de

evaluación debe facilitar la acción.
• El proceso de evaluación no debe

dominar la toma de decisiones.
Cap. 1-388
Plan de Contingencia
• Identifique los acontecimientos
beneficiosos y desfavorales que podrían
desbaratar la(s) estrategia(s).
• Calcule cuándo los acontecimientos

contingentes podrían ocurrir.
Cap. 1-389
• Evalúe el impacto de cada acontecimiento

contingente. Estime el beneficio potencial o el
daño de cada acontecimiento contingente.
• Desarrolle planes de contingencia.

Asegúrese de que son compatibles con la
estrategia actual y son económicamente
factibles.
Cap. 1-390
• Evalúe el impacto contrario de cada plan de
contingencia. Cuantificar el valor potencial de
cada uno.
• Determine tempranamente las señales de
alarma temprana de los acontecimientos
contingentes más importantes.
• Desarrolle planes de acción anticipados para
tomar ventaja del tiempo de anticipo.
Cap. 1-391
Auditoría
• Auditorías financieras para determinar la

correspondencia entre los planes
estaratégicos y los criterios establecidos
• Auditorías del medio ambiente para asegurar

prácticas sanas y seguras.
Cap. 1-392
¡Gracias por su atención!
11/23/18 Administración Estratégica

393
Ampelio Ferrando Perea

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UNIVERSIDAD CIENTIFICA DEL SUR

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Componentes de la Misión y preguntas

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FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL

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“La idea es concentrar nuestro potencial