“la planeación, la dirección y el control de las actividades del personal de
ventas de una unidad de negocios, incluye el reclutamiento, selección, capacitación, equipamiento, asignación, determinación de rutas, supervisión, remuneración y motivación; según como dichas tareas se aplican a la fuerza de ventas”.
Con los cambios llegan las oportunidades
En los mercados altamente competitivos de la actualidad, los gerentes de ventas están probando toda clase de nuevas ideas, canales de ventas y tecnologías para desarrollar relaciones a largo plazo que sean mutuamente rentables con los clientes.
Tipos, títulos y niveles jerárquicos de los gerentes de ventas
gerente de cuenta, solucionador de problemas, gerente de canal, gerente de negocios, líder del equipo, psicólogo del grupo, coordinador de recursos, administrador del departamento de ventas, gerente de cambio, director de ingresos, gerente de contactos, especialista en desarrollo del personal, capacitador/coach y gerente de relaciones con el cliente. Responsabilidades y deberes de los gerentes de ventas los gerentes de ventas están en constante evolución como respuesta a las condiciones cambiantes del mercado En esencia, a los gerentes de ventas les pagan para que planeen, dirijan y controlen las actividades del personal de ventas de sus organizaciones. Deben monitorear continuamente y ajustarse a los varios factores cambiantes del macroentorno (tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y de los grupos de interés de la empresa (empleados, proveedores, comunidad fi nanciera, medios de comunicación, accionistas, grupos de interés especial, gobiernos y público en general) ¿Qué cualidades son necesarias para ser gerente de ventas? los gerentes de ventas deben ser líderes y motivadores efectivos de las personas. Deben ser capaces de tomar buenas decisiones De resolver los problemas de forma creativa y ser comunicadores sobresalientes. Deben trabajar estrechamente con otras áreas funcionales, ayudando a coordinar y enfocar los esfuerzos de desarrollo de productos, fabricación, investigación de mercados y promoción. Los gerentes de ventas utilizan los hallazgos de la investigación de mercados para demostrar mejor los beneficios de sus productos a sus clientes, al mismo tiempo que ayudan a generar un poderoso apoyo de la marca. Con base en la retroalimentación de los clientes y en el monitoreo de las ofertas competitivas, los gerentes de ventas hacen recomendaciones para nuevos productos mejorados (mejoras en el diseño funcional, en la seguridad o un empaque amistoso con el usuario). Los gerentes de ventas deben pasar muchas horas en sus oficinas examinando los datos para analizar los costos y las utilidades por productos, clientes, territorios y vendedores, con el fin de decir cómo asignar mejor los presupuestos y los recursos humanos para mejorar la productividad y la rentabilidad. Debido a que las responsabilidades de los gerentes de ventas requieren del trabajo estrecho con los clientes y las personas en casi Organización y desarrollo de la fuerza de ventas La elaboración de pronósticos y presupuestos de ventas son las piedras angulares que respaldan virtualmente todas las decisiones y actividades de la administración de ventas. Los gerentes de ventas deben estimar el potencial de mercado para su industria y el potencial de ventas para su empresa antes de desarrollar un pronóstico de ventas final en el cual deben basar suplaneación operativa y la elaboración del presupuesto para sus fuerzas de ventas. Los gerentes de ventas bien informados emplean enfoques cuantitativos y cualitativos y estudian las similitudes y las diferencias entre las dos series de resultados antes de decidir acerca del pronóstico de ventas final. Se necesitan fondos para implementar cualquier plan de ventas, de manera que la preparación de un presupuesto de ventas realista es esencial. Un presupuesto de ventas es simplemente un plan financiero de los gastos necesarios para lograr las metas y los objetivos de ventas de la organización. El propósito del presupuesto de ventas es asegurarse de que los recursos organizacionales se asignen en la forma más eficiente y eficaz a lo largo del periodo del plan. La elaboración de un pronóstico y un presupuesto de ventas son cruciales para el éxito de cualquier organización. La planeación y organización de la fuerza de ventas (capítulo 6) son funciones esenciales de los gerentes de ventas, debido a que proporcionan pautas y dirección para la mayoría de las otras decisiones y actividades de ventas. Como planifi cadores, los gerentes de ventas deben determinar metas y objetivos de ventas, establecer políticas y procedimientos de ventas, idear estrategias y tácticas para la fuerza de ventas e implementar controles para asegurarse de que se logren las metas y los objetivos. La planeación requiere que los gerentes de ventas anticipen los posibles resultados y las futuras implicaciones de las decisiones actuales de manera que, en muchas formas, la planeación es un intento para administrar el futuro. Como organizadores, los gerentes de ventas deben determinar el número óptimo de vendedores que es necesario contratar y la mejor forma de estructurar la fuerza de ventas (geográfi camente, por producto, por tipo de cliente, o por alguna combinación de estos factores). La determinación del número apropiado de vendedores y de la forma de organizarlos afecta a varias áreas de decisión de la administración de ventas, como descripciones de puestos, métodos de compensación, pronósticos de ventas, presupuestos, asignaciones del territorio, supervisión, motivación y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas. En algunas empresas, el gerente de ventas también debe decidir si debe sustituir a los agentes de los fabricantes independientes (que sólo reciben una comisión) por algunos o incluso a todos los miembros de la fuerza de ventas directa. Tal vez será necesario hacer algunos ajustes en el volumen de la fuerza de ventas, así como en la estructura, en respuesta a los cambios en la estrategia de marketing o a las fl uctuaciones de variables incontrolables en el entorno de marketing. En todos los casos, el propósito dominante al seleccionar una estructura organizacional de ventas particular y su volumen debe ser optimizar el logro de los objetivos y las metas organizacionales. Las estrategias de administración del tiempo y del territorio (capítulo 7) ayudan a los gerentes de ventas a determinar qué cuentas deben visitar sus vendedores, cuándo y con qué frecuencia. Para asignar los esfuerzos de ventas de forma efectiva, el gerente de ventas debe primero designar los territorios de ventas. Un territorio de ventas es un segmento de mercado o un grupo de clientes actuales y potenciales que por lo común comparten algunas características comunes pertinentes para el comportamiento de compra. Los territorios se deben comparar con base en el potencial de ventas, que a su vez decide las cuotas de ventas individuales (las metas motivacionales asignadas a la fuerza de ventas como un todo y a los vendedores en lo individual). Una vez que se han determinado los territorios, la gerencia puede diseñar un patrón formal de rutas que deberán seguir los vendedores cuando visiten a los clientes. Algunos gerentes de ventas prefieren que los vendedores asuman la responsabilidad de una programación efi ciente y que ellos mismos planeen sus rutas, pero en cualquier caso se debe llevar a cabo un plan predeterminado. Muy pocos vendedores utilizan de forma óptima su recurso más valioso: el tiempo. Por consiguiente, una de las actividades más importantes de los gerentes de ventas es capacitar una y otra vez a sus vendedores en técnicas para mejorar la administración de su tiempo y de su territorio. El reclutamiento y selección de la fuerza de ventas (capítulo 8) incluye identifi car las fuentes de reclutas de ventas potenciales, los métodos para llegar a ellos y las estrategias para atraerlos con el fi n de que soliciten un puesto en ventas. Una vez que se ha contratado a los solicitantes, el gerente de ventas debe idear un sistema para evaluar a los solicitantes contra los requerimientos predeterminados del puesto. Esto implica un análisis de las numerosas herramientas y técnicas disponibles para procesar a los solicitantes. Por último, se debe tomar la decisión de seleccionar o rechazar a cada solicitante. Es necesario asimilar o mezclar poco a poco a los nuevos vendedores en la organización de ventas. En el proceso de asimilación están incluidas una explicación de las responsabilidades del puesto y las expectativas administrativas, la presentación con los compañeros de trabajo y el apoyo al nuevo vendedor a medida que se ajusta social y psicológicamente a la organización y, en ocasiones, también a la comunidad. La ética en los negocios, las ventas y la administración de ventas La palabra ética describe el contenido moral del comportamiento. La ética en los negocios es el estudio de la forma en la cual se comportan los hombres y mujeres de negocios cuando enfrentan una situación que tiene consecuencias morales. Es más fácil pensar en las situaciones de ventas con consecuencias morales que pensar en situaciones sin ellas. Por ejemplo, siempre que el personal de ventas represente el beneficio de un producto, está diciendo implícitamente que el cliente puede confiar en que, de hecho, esas utilidades resultarán de la compra y el consumo del producto. Cualquier situación que implica la confianza también incluye inherentemente la ética en los negocios. La ética en la administración de ventas es el componente específico de la ética en los negocios que versa sobre la administración ética de la función de ventas. Cuando un cliente y un miembro del personal de ventas se comunican en una situación de ventas ética, ambas partes se tratan mutuamente con honestidad. Ninguna de esas personas trata de aprovecharse de manera injusta de la otra. El gerente de ventas tiene la obligación especial de supervisar este proceso. Tipos de códigos de ética