Planeamiento

estratégico
Lic. Maryori Aparicio
planeamiento
• El planeamiento implica la elaboración de un plan que
nos permitirá llegar a la concreción de un fin
propuesto. También el concepto suele denominarse
como planeación o planificación.
PLANIFICACION
• Una planificación de algo que se propone un
individuo o grupo.
Estrategia empresarial
• O estrategia corporativa, conjunto de acciones que
alinean las metas y objetivos de una organización.
• Estrategia de marketing, proceso que permite definir
cómo abordar un mercado.
• Estrategia operativa, dirigida a planificar el sistema de
producción acorde a la estrategia empresarial.
• Estrategia de posicionamiento, proceso que busca
colocar la marca del producto o empresa en la mente
del consumidor.
• Estrategia directiva, conjunto de las acciones que
realizan los grupos de trabajo de manera consensuada
para la resolución de problemas o la mejora continua
dentro de la organización.
El planeamiento operativo
• También denominado control integral de utilidades, es un
proceso destinado a suministrar información adelantada,
sistematizada y estimada sobre los futuros escenarios de
actuación de la empresa y de los planes o programas a
desarrollar en los mismos para alcanzar objetivos.
• Es un documento en el cual los responsables de una
organización establecen los objetivos que desean cumplir y
estipular los pasos a seguir.
• El POA (plan operativo anual) pone por escrito las
estrategias que han ideado los directivos para cumplir con
los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los
empleados y subordinados en el trabajo cotidiano. Este plan
es una guía que ofrece un marco para desarrollar un
proyecto.
El plan operativo tiene las
siguientes partes:
• Objetivo general.
• objetivos específicos.
• actividades y metas a plantear.
• estrategia de trabajo.
• plazo de ejecución del plan.
• Responsabilidades.
Planeamiento
estrategico
 Que
necesidad
Ventajas comparativas
• Me duran, hasta que se acaban o hasta que me las
copian
Ventaja competitiva
• Personalidad, valores,
 Barreras para la ejecución
estratégica
Barreras de conocimiento: 95% de los
trabajadores tipicos no entienden la estrategia

Barreras por Barreras de Barreras de

objetivos: 70% de estructura: 80% presupuesto: 60%
las organizaciones de las org. No de las
no integran los alinean la organizaciones no
insentivos a las estructura con la ligan el presupuesto
gerencias medias estrategia con la estrategia.

Barreras Ejecutivas: 85% del equipo gerencial gasta

menos de una hora al mes para discutir la estrategia
Planeamiento estrategico
• Es un Proceso Sistémico de evaluación del negocio,
definiendo los objetivos a corto, mediano y largo
plazo, localizando recursos, para llevarlos a cabo.

• Proceso de contraste de oportunidades y riesgos

con las fortalezas y debilidades, para generar
opciones y elegir una.
EL PLAN ESTRATÉGICO ES:
• CUANTITATIVO: Establece cifras que debe alcanzar
la compañía
• MANIFIESTO: Describe el modo de
conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir
• TEMPORAL: Indica los plazos de los que dispone la
compañía para alcanzar esas cifras La
redacción del plan estratégico debe
encargarse a una persona o a un grupo muy
reducido, que recoge la información generada, la
sistematice y la presente de forma ordenada.
 Diferencia entre plan estratégico y
plan operativo
Variables Plan estratégico Plan operativo
Periodo Largo plazo mayor o igual a 5 años. Mediano plazo 2 a 3 años.
Y corto plazo 1 año

¿Qué queremos ser? ¿cómo lo haremos? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde?

Responde a (largo plazo) ¿Cuándo? ¿Quién? y
¿Con qué? (corto plazo).
Búsqueda permanente para desarrollar la En los aspectos ejecutivos y operativos (Día a
Énfasis organización en el tiempo día)

Alcance A nivel de toda la organización A nivel de unidades y divisiones

Disgregación de Plan Estratégico en

Relación Lineamientos generales de la objetivos, programas y actividades menores
organización

Objetivos indicadores de gestión, programas,

Visión, Misión, Valores corporativos, actividades, cronogramas, responsables y
Incluye Objetivos y Estrategias corporativas presupuestos.
 Modelo del cliente

¿Para qué
Misión
existe la
organización?
Visión
¿A Dónde debe
Diseño y desarrollo de
llegar?
Estrategias ¿Cómo llegamos
ahí?
FactoresCríticosdeëxito ¿Qué requerimos para
Procesos
Financiero Clientes Internos de Aprendizaje hacerlo
& Innovación
Negocio bien y alcanzar la
Indicadores Clave de Desempeñ/o Medidas estrategia?
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Cómo medimos
Internos & Inovación
que tan bien
vamos?
Ejecución ¿Cómo lo
alcanzamos?
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO
 DEL CORAN
“Si no sabes para dónde vas,
cualquier camino te conduce
allí”.
 QUÉ ES LA ESTRATEGIA
 Es un plan de acción que tiene la
administración para posicionar a la compañía
en su mercado, competir con éxito, satisfacer
a los clientes y lograr un buen desempeño
del negocio.
 Acciones y enfoques de negocio que emplea
la administración para lograr un alto
desempeño organizacional.
 Patrón de acciones para lograr los objetivos
organizacionales.
 QUÉ ES EL PENSAMIENTO E.
 Es la aplicación de juicio basado en la experiencia
para determinar las direcciones futuras.
 Es la coordinación de mentes creativas dentro de
una perspectiva común que le permita a un negocio
avanzar hacia el futuro satisfactoriamente para todos.
 Es una herramienta para conseguir lo que queremos,
de la mejor forma y dentro de un marco contextual
concreto.
 Tiene que ver con la consecución de unos objetivos y
la lucha por alcanzarlos.
 Definición

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

• El pensamiento estratégico individual involucra la

aplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.

• El pensamiento estratégico organizacional es la

coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucrados.

1
 El Pensamiento Estratégico

No es simplemente la creación de grandes estrategias.

Implica también unas grandes ejecuciones

Tampoco se trata de acción sin dirección

Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”

Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de

la alta gerencia.

Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en

la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO
HACEMOS NADA.

1
 El Pensamiento Estratégico

• El pensamiento estratégico implica la

participación y el compromiso de todas las
áreas de la organización
 Operativas
 Administrativas
 Técnicas
 De control

•Y requiere la participación de todos los

niveles organizacionales

1
 El estratega innovador se base
en...

• ELASTICIDAD ANÁLISIS
MENTAL •Conocimiento medio
• Pensamiento estratégico ambiente interno
• Innovación •Conocimiento de la clientela
• Creatividad •Conoc. De los segmentos
• Estrategia •Conoc. De la competencia
• Táctica •Conoc. De sus fortalezas
• Estrategia innovadora •Conoc. De sus debilidades
•Conoc. De los productos

10
 CLAVES DEL P. E.
 Conócete a ti mismo
 Conoce tu empresa
 Conoce el terreno
 Conoce a tu competencia
 Explota los puntos fuertes
 Cubre los puntos débiles
 Prepara la estrategia
 PREMISAS DE LA ESTRATEGIA
 La Estrategia establece una dirección
 La Estrategia concentra el esfuerzo
 Define la organización
 Proporciona consistencia
TIPOS CLÁSICOS DE ESTRATEGIAS

 De integración
 Intensivas
 Diversificación
 Defensivas
INTEGRACIÓN
HACIA ATRÁS O HACIA ARRIBA
 Protegen aprovisionamiento
HACIA ADELANTE
 Control de las salidas
HORIZONTAL
 Absorber o controlar competidores
 INTENSIVAS
 PENETRACIÓN DE MERCADO
Más participación de cuota
 DESARROLLO DE MERCADO
Ampliar a otras zonas
 DESARROLLO DE PRODUCTO
Modificación o mejora
DIVERSIFICACIÓN
 CONCÉNTRICA
Más productos o servicios relacionados
 PURA
No relacionados con la esencia
DEFENSIVAS
 ALIANZAS
Estratégicas o fusiones
 ENCOGIMIENTO
Reagrupar para eliminar costos
 DESINVERSIÓN
Venta de segmento poco atractivo
 LIQUIDACIÓN
Diagnostico estratégico
Sesión 3
concepto
• Fase que forma parte de la formulación estratégica
dentro del proceso de la Dirección Estratégica y que
consiste en analizar cuál es la situación de la
empresa en un momento determinado a través de
un doble análisis: análisis del entorno (tanto general
como competitivo) y análisis interno
 Proceso

• A través del diagnóstico estratégico, la empresa puede

detectar cuáles son sus oportunidades y amenazas
(mediante el análisis del entorno o análisis externo de la
empresa) y cuáles son sus fortalezas y debilidades
 Realización de diagnostico
estratégico exige de la utilización de diferentes tipos de técnicas,
las cuales se pueden agrupar en dos clases:
• 1) Técnicas parciales: son las que se aplican sobre uno de los dos
análisis que constituyen el diagnóstico estratégico.
• a) Técnicas de análisis del entorno: Análisis PEST y Análisis de
las fuerzas competitivas. Matriz EFE
• b) Técnicas de análisis interno: Análisis de las áreas
funcionales, Auditoría de Recursos y Capacidades, Análisis
VRIO y Análisis de la Cadena de Valor. Matriz EFI.
Realización de diagnostico
• 2) Técnicas globales: son aquellas que consideran
conjuntamente los dos análisis (el del entorno y el
interno). La técnica más conocida y de más fácil
aplicación es la Matriz o Análisis DAFO. También se
pueden utilizar otro tipo de técnicas más
sofisticadas como las Matrices estratégicas.
 ANÁLISIS PEST
(También llamado análisis PEST, PESTELI, PESTAL,
PESTALI)
1
¿QUÉESELANÁLISIS PEST?
 Es una herramienta de análisis del
entornoEXTERNO
 Analiza los puntos básicos, obteniendo
cuantiosa información.

EXTERNO
4
¿QUÉES ELANÁLISISPE S T?
 Sin embargo, decir que analiza el entorno político,
económico, social y tecnológico no aclara qué es lo que
debe observarse en cada uno de estos casos
 El motivo para esto es simple:
● La unidad del problema es propia del problema
En otras palabras: El qué preguntar depende del
problema particular.
Suponer entonces que pueden aplicarse siempre las mismas
preguntas es suponer que el mundo siempre es el mismo y
que absolutamente todos los negocios son iguales

5
¿QUÉESELANÁLISISPEST?
Tomando en cuenta lo anterior, debemos
ser específicos en qué preguntas hacer según
nuestro problema particular.

¿Qué
preguntar?

6
¿PARAQUÉ SIRVE?
Es una herramienta de análisis que suele ser usada para:
 Comprender el crecimiento del mercado
 ftirar la competencia
 Un uso adicional se da en ciencias más cualitativas, done
puede usarse para estudiar procesos sociales, caracterizar
regiones geográficas, etc.

Puede usarse fácilmente en:

 Discusión de un taller
 Reunión de tormenta de ideas
 Ejercicio para juegos de construcción de ideas 2
¿QUÉESELANÁLISISPEST?
 Es el acrónimo de los factores:

P
E
S
3
¿QUÉESELANÁLISIS PEST?
Aspecto POLÍTICO
 Factores administrativos, legales y reguladores en
los que la empresa opera
● asuntos ecológicos
● legislación actual en el mercado local
● legislación futura
● legislación internacional
● procesos y entidades regulatorias
● políticas

7
¿QUÉESELANÁLISIS PEST?
Aspecto ECONÓMICO
 Sistema económico donde se desenvuelve la empresa
● situación económica local
● tendencias en la economía local
● economía y tendencias en otros países
● impuestos específicos
● estacionalidad y asuntos climáticos
● ciclos del mercado

8
¿QUÉESELANÁLISIS PEST?
Aspecto SOCIAL
 creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que
rodean la laempresa
● tendencias o estilo de vida
● demografía
● opinión y actitud del consumidor
● punto de vista de los medios
● cambios de leyes que afecten factores sociales
● imagen de la marca, la tecnología y la empresa
● patrones de compra del consumidor
● moda y modelos a seguir
● grandes eventos e influencias
● acceso y tendencias de compra
● factores étnicos y religiosos
9
● publicidad y relaciones públicas
¿QUÉESELANÁLISIS PEST?
Aspecto TECNOLÓGICO
 para evitar la obsolecencia y promover la innovación
(nuevos productos, nuevos procesos, etc)
● desarrollo tecnológico competidores
● madurez de la tecnología
● capacidad y madurez de la manufactura
● asuntos de propiedad intelectual
● acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
● potencial de innovación

10
¿QUÉESELANÁLISIS PEST?
LAS VARIABLES A INCLUIR
 Al principio del tema, señalamos que PEST es
acrónimo de factores políticos, económicos, sociales y
tecnológicos. También señalamos que recibía otros
nombres: Pesteli, pestal, pestel… Esas nuevas letras
hacen referencia a:
● Ecológicos
● Ambientales
● Legales
● Industriales

11
¿QUÉESELANÁLISIS PEST?
LAS VARIABLES A INCLUIR
 Algunos no incluyen estas otras variables pues, si se
realiza bien el análisis, los factores Legales quedan
incluidos en los políticos, los industriales en
económicos, y los ambientales o ecológicos en lo
social.

12
 ¿DESDEDÓNDE HACER EL ANÁLISIS PEST?
EN EL CASO DELMERCADEO
•  una empresa viendo su mercado
•  un producto viendo su mercado
•  una unidad de negocio local
•  una opción estratégica
•  una adquisición potencial
•  una sociedad potencial
•  una oportunidad de inversión
•  una empresa viendo su competencia
•  una opción estratégica 13
● como entrar a un nuevo mercado
● o el lanzamiento de un nuevo producto
VENTAJAS YDESVENTAJAS
 Ventajas
● Es una herramienta simple, no requiere un mayor nivelde
formación para emplearla.
● Ofrece una amplia riqueza de información.
● Si se tienen acceso a las suficientes fuentes de información,
puede hacerse en muy poco tiempo.
● Si no se tiene otra información anterior es un excelente
punto de partida.

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VENTAJAS YDESVENTAJAS
 Desventajas
● Existen algunas otras herramientas que permiten acceder a
una información igual (o muy similar) y que son
relativamente más simples
● Si no se definen claramente los objetivos no se sabe cuando
parar de recoger la información
● No ofrece caminos para planear estrategia (aunque un ojo
avezado logra observar puntos clave)

15
A ftANERA DEANEXO
Algunas preguntas que pueden hacerse en el caso de emplear la
metodología del análisisPEST

16
ALGUNAS PREGUNTAS SOBRE:
Preguntas asociadas a: LO POLÍTICO
 Democracia  Conflicto armado
 Organización  Quienes lo regulan
 Proyectos políticos  Deberes de
 Régimen político losgobernantes

 Leyes  Que estrategias tienen

 Grupos políticos
 Jerarquía
 Requisitos para
 forma de gobierno gobernar
 Quienes lo  Periodo
conforman gubernamental
17
 Protecciónal
consumidor
ALGUNAS PREGUNTAS SOBRE:
Preguntas asociadas a: LO ECONÓftICO
 ImportacionesY y Exportaciones
•  Expectativas económicas
 Producción
•  Ingresos y Egresos
 Actividad económica
•  Nivel de Desarrollo
Intereses
•  Distribución de los recursos
 Capital
•  Inflación
 Tasa de empleo
 Impuestos que pagan •  Ciclo de negocio
 Rutas de mercado •  Políticas monetarias
•  Tasa de cambio
 Empresas( tipos y e structura)
•  Organismo de control
 Estrategias de mercado
•  Regulación
 Economía local
•  Desplazamiento
•  Recursos naturales
•  Poder adquisitivo
18
ALGUNAS PREGUNTAS SOBRE:
• Preguntas asociadas a: LO SOCIAL
• Estilo de vida
• Actividad consumista  Relaciones publicas
• Demografía  Espíritu emprendedor
• Estrato social (distribución
de la renta)
 Costumbres-
gastronomía
• Salud, bienestar y
educación  Historia
• Movilidad social  Cultura ciudadana
• Turismo  Derechos- deberes
 Proyección del oriente
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ALGUNAS PREGUNTAS SOBRE:
LO TECNOLÓGICO
Preguntas asociadas a:
 Acceso a la tecnología
 Investigación
 Madurez de la tecnología
 Innovación
 Ciclo vital
 Infraestructura (maquinaria
disponible)
 Respaldo (económico e intelectual)
 Propiedad intelectual 20
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Analisis VRIO
• Técnica o análisis mediante el cual la empresa es
capaz de detectar cuáles son los recursos y
capacidades que pueden proporcionarle una
determinada ventaja competitiva sostenible, es
decir, una posición de superioridad en el mercado
frente a sus competidores a lo largo del tiempo.
QUÉ NOS DICE EL ANALISIS INTERNO:
Capacidades de la Empresa:

• FORTALEZAS

• DEBILIDADES

• Comparación con Competidores

Importancia:

Ayuda a :

• Determinar fuentes de ventajas competitivas

•Establecer la forma de aprovechar los recursos.

TEORÍA DE RESPALDO

Basada en Recursos

• ¿Por qué una empresa puede tener mejor

desempeño que otra.

• Ayuda a desarrollar ventajas competitivas.

• Asume que con los recursos y habilidades

la firma podrá lograr un mejor desempeño.
VISIÓN BASADA EN RECURSOS

Cuatro Categorías de Recursos:

• Financieros

• Físicos

• Humanos

• Organizacionales
UNA HERRAMIENTA DE
ANALISIS INTERNO
VRIO

• Valor

• Rareza

• Imitabilidad

• Organización.
El Modelo VRIO

Si una empresa tiene recursos que son:

• valiosos
• raros, y
• costosos de imitar… y
• la empresa está organizada para explotar
esos recursos…………

Entonces la empresa puede esperar gozar

de ventajas competitivas.
El Modelo VRIO

Aplicando la Herramienta

• Cada Recurso es objeto de preguntas para

determinar las impliciones competitivas del mismo.

• Cada pregunta se considera en sentido

comparativo.
Aplicando el Modelo VRIO

El tema del Valor

• en teoría: ¿ Permite el Recurso aprovechar una

oportunidad o neutralizar una amenaza?

• en la práctica: ¿El recurso resulta en un incremento

de los ingresos,una disminución de costos, o en alguna
combinación de los dos?
Aplicando el Modelo VRIO

El Tema de la Rareza
• Si el recurso no es raro, entonces operará
la dinámica de la competencia perfecta.

• Un recurso debe ser lo suficientemente

raro para que no funcione la comp. Perfecta.

• así, podrá haber empresas que posean

el Recurso, pero, pocas
Aplicando el Modelo VRIO

Valioso y Raro

Si los recursos de La empresa podrá esperar:

una empresa son:
No Valiosos Desventaja competitiva

Valioso, pero No Raro Paridad competitiva

Ventaja competitiva
Valioso y Raro
(al menos temporalmente)
Aplicando el Modelo VRIO

El Tema de la Imitabilidad

• La ventaja competitiva temporal de recursos

valiosos y raros puede sostenerse solo
si los competidores enfrentan una desventaja de
costo en imitar ese recurso.
Aplicación del Modelo VRIO

El Tema de la Imitabilidad.
Costos of Imitación

Ambigüedad Causal

Complejidad Social.

Patentes.
Aplicando el modelo VRIO

Valor, Rareza, & Imitabilidad

Si los recursos son: Se puede esperar:

Valiosos, Raros, pero no Ventaja competitiva

costosos de Imitar temporal

Ventaja competitiva
Valiosos, Raros, t
sostenible
costoso de Imitar
(si la Organización es apropiada)
Aplicando el Modelo VRIO

El Tema de la Organización
• La estructura y los mecanismos de control
De la empresa deben ser los adecuados

• Complementados con otros recursos

VRIO es el acrónimo en inglés de:
V – Value (Valor): ¿Es éste un recurso de valor? ¿Podemos
explotar una oportunidad o neutralizar una amenaza externa
con este recurso?
R – Rarity (Raro, de acceso Reducido): ¿Está este recurso sólo
en manos de unos pocos? ¿O por el contrario está al alcance
de todos?
I – Imitability (Imitable): ¿Este recurso es difícil de imitar? A
un competidor que quisiera este recurso, ¿le sería costoso
obtenerlo o desarrollarlo?
O – Organization (Organización): ¿Está la compañía
organizada para explotar este recurso al 100%?
 El Modelo VRIO
¿Costoso de ¿Explotado por Implicaciones
¿Valuable? ¿Raro? Imitar? la Organización? competitivas

No No Desventaja

Si No Paridad

Ventaja
Si Si No temporal

Ventaja
Si Si Si Si
sostenible
 El marco VRIO
¿Costoso ¿Explotado por Implicaciones Implicaciones
¿Valuable? ¿Raro? de Imitar? Organización? competitivas económicas

No No Desventaja Abajo de lo
Normal

Si No Paridad Normal

Ventaja Arriba de lo
Si Si No temporal Normal

Ventaja Arriba de lo
Si Si Si Si
sostenible Normal
El análisis VRIO en una aplicación
emprendedora e internacional
La lógica es la misma

• las pequeñas firmas y las start-ups pueden aplicar el

análisis VRIO para sus recursos y capacidades
» la ventaja competitiva vis-à-vis firmas más grandes
muy seguido se puede identificar

 Reconociendo si y por qué las grandes firmas

enfrentan altos costos de imitación puede
ser crítico para el éxito de pequeñas empresas
El análisis VRIO en una aplicación
emprendedora e internacional
El contexto internacional

Dos razones para la expansión internacional :

1) Explotar las ventajas en recursos y

capacidades en un nuevo mercado

2) Desarrollar nuevos recursos y

capacidades en mercados
extranjeros
 El análisis VRIO en una aplicación
emprendedora e internacional
El contexto internacional

Una limitación crítica:

• recursos y capacidades que generan

una ventaja en un mercado puede o
no generar una ventaja en un nuevo mercado

¡¡Las empresas deberían re-aplicar el análisis VRIO

cuando entren en nuevos mercados!!
El análisis VRIO en una aplicación
emprendedora e internacional
El contexto internacional
Cuando una empresa entra a un nuevo mercado:
• un aprendizaje disciplinado es imperativo
para el éxito

» ¿Qué recursos y capacidades satisfacen

los criterios del VRIO en un nuevo mercado?

» ¿Qué puede una empresa aprender

de su competencia en un nuevo mercado?
(GM aprendió de Toyota en la alianza NUMMI)
La dinámica competitiva de la imitación de
recursos
Dinámica competitiva:
• las decisiones y acciones estratégicas de las
empresas en respuesta a las decisiones y
acciones estratégicas de otras empresas
Posibles respuestas de la empresa B

No respuesta
Empresa A
(decisiones estratégicas
que llevan a la ventaja Cambio de táctica
competitiva)
Cambio de estrategia
Dinámica competitiva

Respuesta: “No Acción” (Rolex Casio)

Una empresa puede decidir no tomar acción porque :

• la otra firma atiende a otro nicho de mercado

• una respuesta puede dañar su propia
ventaja competitiva
• no tiene los recursos y capacidades
para tener una respuesta efectiva
• quiere reducir o administrar la rivalidad
en un mercado a través de una colusión tácita
Dinámica competitiva
Respuesta de “cambio”
Táctica (Tide)
• acciones específicas
» características de
producto con “ajustitos”
• que se pueden imitar
fácilmente (sin ventaja
Competitiva)
• un movimiento de ‘leap frog’
Podría crear ventaja competitiva
Estrategia (Monsanto)
• un cambio fundamental
en la teoría de la firma
• puede ser necesario si
la estrategia actual
se vuelve obsoleta
• un cambio mimético puede
lograr paridad, pero no
ventaja
Dinámica competitiva

Imitar rara vez lleva a una ventaja competitiva

• las empresas deberían usar sus recursos y
capacidades para llenar un espacio competitivo único
Precio
Lo que ofrece
la empresa
Lo que ofrece
la competencia

Necesidades
de los clientes
Cantidad
 Dinámica competitiva
EStrategias similares pueden llevar a una
ventaja competitiva
• algunas firmas pueden alcanzar una ventaja
competitiva aún si son second movers
Precio
Lo que ofrece
la empresa
» alta calidad/ Lo que ofrece
costos menores la competencia
pueden dar ventaja
Necesidades
de los clientes
Cantidad
La teoría basada en los recursos

Recursos & Ventaja

capacidades competitiva

• Valioso VC sostenible si:

• Raro • los costos de imitar son
• Costoso de Imitar mayores que los
beneficios de imitar
• Organizado para
• la empresa está
explotarlos
organizada para
explotar los R&C
Análisis interno
Nos dice:
• lo que la firma debería hacer, considerando sus
fortalezas y debilidades relativas en capacidades
y recursos

El trabajo del administrador:

• bundle recursos y capacidades para

alcanzar una ventaja competitiva

El análisis VRIO ayuda a los administradores a

reconocer las fuentes de la ventaja competitiva
 EJEMPLO
Esta empresa se caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza
sentimental, puesto que se adecuaron las peculiaridades del hospedaje que
ofrecen mediante la restauración de castillos, palacios y conventos,
rescatándose de la ruina y el abandono monumentos vinculados al
patrimonio histórico cultural español.
• Valiosos.- Sus instalaciones tienen gran valor histórico, y se
encuentran en lugares privilegiados por su entorno natural.
• Raros.- Sus hoteles son raros, alejados de la forma de los
hoteles modernos de las grandes cadenas multinacionales. Es
raro ver un hotel en lo que fue un castillo, un convento, o
situado a la misma orilla del mar mediterráneo o el océano
atlántico.
• Inimitables.- La competencia no puede copiar este recurso.
• Inmersos en la Organización de la empresa.- Todos los hoteles
siguen la misma línea, lo que hacen de esta una empresa
diferente.
 OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE Estabilidad
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento del Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
mercado de Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS créditos a política y social dólar.
productos lácteos Perú. telecomunicacion exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
largo plazo
es internacional

Calidad de los
Productos que
ofrece
Empresa Gloria
Alimentos SA
Conocimiento del
sector
1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
1.- Mantener el precio y mejorar la calidad productos al mas bajo precio
FORTALEZAS

2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional
3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion
Segmentacion del 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing
mercado
5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa
6.- Implantar un sistema de productos con promocion
2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al
alcance de las personas
3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales
4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer
productos al mas bajo precio
5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de
nuevos productos
económicos

Incremento de las
marcas corporativas

Producción de
productos
perecibles 1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion
en esta poblacion
2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante 1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad
DEBILIDADES

Falta de un Sistema marketing 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion

de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos
Gerencial integrado rotacion de estos productos productos
4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros
promociones de productos al alcance de este sector
No cubre todo el 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores
mercado andino y
amazónico
 ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.
1 Estricto control sobre sus proveedores
2 Servicio de reparto a domicilio
3 Variedad y calidad de productos
4 Variedad y calidad de servicios
FORTALEZAS
5 Fidelidad de clientes
6 Estructura organizacional flexible
7 Cubren segmentos A y B
8 Buen seguimiento de los consumidores
9 Buena segmentación de su mercado
10 Lider del mercado 69%
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores
DEBILIADES
2 Precios más altos que Santa Isabel
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
OPORTUNIDADES
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados
2 Tendencia a comprar más en supermercados
3 Bajo poder de negociación de proveedores
4 Posibles alianzas estratégicas internas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
ESTRATEGIA FO
1 Abrir Hipermercados en segmentos C de
alta densidad poblacional y área comercial
2 Liderar en diferenciación de productos
a partir de la calidad de los mismos
3 Trabajadores lideren técnicas de atención
eficiente al cliente.
4 Generar productos financieros en
alianza con entidad financiera.
5 Desarrollar con profundidad el crédito
comercial.
ESTRATEGIA DO
de ventas de la expresión CALIDAD
2 Ampliar el horario de atención los fines de
. cada semana.
y de seguimiento de los clientes
AMENAZAS
1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Posible entrada de empresa USA
4 Población aún prefiere las bodegas
ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar alianzas estratégicas con
empresas nacionales
2 Desarrollar campañas publicitarias
de promoción de valores y de etica.
3 Ampliar la variedad de productos
nacionales e importados.
4 Manejar promociones que profundicen
la fidelización de los clientes.
5 Desarrollar imagen de los nacional:
COMPRALE AL Perú.
ESTRATEGIA DA
1 Desarrollar promociones de precios
bajos y liquidaciones en forma más
seguida.
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
PRINCIPIOS Y VALORES
 Políticas
 Normas
 Criterios
 Creencias
 GUIAS DE COMPORTAMIENTO
 OBJETIVOS
• Los objetivos empresariales definen y especifican
metas perseguidas por parte del negocio, que
sirven como brújula o guía para
desarrollar estrategias de organización y mercado
Objetivos
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un
curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la
empresa.
Otras de las razones para establecer objetivos son:
• permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
• sirven de guía para la formulación de estrategias.
• sirven de guía para la asignación de recursos.
• sirven de base para la realización de tareas o actividades.
• permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.
• generan coordinación, organización y control.
• generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un
grado de satisfacción.
• revelan prioridades.
• producen sinergia.
• disminuyen la incertidumbre.
Características de los objetivos
• Medibles
• Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben
ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo.
Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”,
un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un
20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible
utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando
éstos estén acompañados de objetivos específicos o
medibles que en conjunto, permitan alcanzar los
genéricos.
•
Claros
• Los objetivos deben tener una definición clara,
entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones
ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
Características de los objetivos
• Alcanzables
• Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar
dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en
cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros,
tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta
también la disponibilidad de tiempo necesario para
cumplirlos.
•
Desafiantes
• Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que
de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un
desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de
mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden
servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste
se haya iniciado.
Características de los objetivos
• Realistas
• Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias
del entorno en donde se pretenden cumplir, por
ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10
a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser
razonables, teniendo en cuenta el entorno, la
capacidad y los recursos de la empresa.
•
Coherentes
• Deben estar alineados y ser coherentes con otros
objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la
cultura organizacional y valores de la empresa.
TIPOS
• De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
•
a. Objetivos generales
• Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:
• ser el líder del mercado.
• incrementar las ventas.
• generar mayores utilidades.
• obtener una mayor rentabilidad.
• lograr una mayor participación en el mercado.
• ser una marca líder en el mercado.
• ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
• aumentar los activos.
• sobrevivir.
• crecer.
•
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el principal
objetivo general que persigue una empresa.
tipos
• b. Objetivos específicos
• Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en
cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:
• aumentar las ventas mensuales en un 20%.
• generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo año.
• obtener una rentabilidad anual del 25%.
• lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.
• producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
• elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
• vender 10 000 productos al finalizar el primer año.
• triplicar la producción para fin de año.
• adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
• abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.
•
En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas.
•
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:
TIPOS
• a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)
• Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la
empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como
mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.
b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)
• Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los
objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres
años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)
• Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos
tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.
d. Objetivos Misionales
• Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de la misión de la
empresa nos ayudan a cumplir la misión del por que fue creada la empresa.
• e. Objetivos Visionales
• Son objetivos a nivel de organización, muestran el camino a seguir para alcanzar
la Vision que se tiene de la empresas a futuro.
 VISION Y MISION

¿Qué queremos llegar a ser? : Visión

Atributos de la Visión

¿Cuál es nuestro negocio? : Misión

Diseño de la Misión
Componentes de la Misión
Atributos de la Misión

Visión y Misión
 Impacto de una visión efectiva

Sin Visión Con Visión

b
j
e
t
i
v
o

¿Cual es el objetivo?

10
10
4
 Elementos de la visión

1. Panorama del Futuro

2. Marco Competitivo
El entorno regulatorio,
económico y competitivo Los negocios y lugares
en el cual se anticipa que en que la empresa
la empresa deberá competirá
competir

3. Objetivos Fundamentales 4. Fuentes de Ventajas

Competitivas
Definición del rol que la
empresa adoptara; una Las habilidades que la
descripción de lo que espera empresa desarrollara
lograr; referencias para como apoyo fundamental
evaluar el grado de éxito para lograr su visión; una
futuro descripción de cómo la
empresa lograra el éxito

10
10
5
 VISIÓN
 Son un conjunto de ideales generales que
proveen el marco de referencia de lo que una
empresa es y quiere ser en el futuro.
 Amplia e inspiradora
 Señala rumbos
 LA VISIÓN
LO QUE LA EMPRESA ESPERA SER
 Concisa
 Comprensible
 En términos dinámicos
 Con fuerza
 Realista y posible
 Que induzca a la acción
 ¿QUE QUEREMOS
LLEGAR A SER?
La visión responde a la pregunta “¿qué queremos llegar a ser?”;
y es el fundamento para crear la misión
La visión debe ser corta, formada de preferencia por una
oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible

La visión define el blanco “final” superior al cual apuntar en el

futuro; representa un sueño alentador para la organización;
suministrando energía emocional y espiritual para el “viaje” .
Es el alma del planeamiento estratégico
 …….¿QUE QUEREMOS
LLEGAR A SER?
La visión a nivel personal: ¿Cómo deseamos vernos al final de
nuestros dias?
La visión a nivel organizacional: ¿Qué organización queremos
ser en el muy largo plazo?

La visión es mas abstracto que concreto

La visión es : “saber desde el principio, lo que se quiere”
ATRIBUTOS BASICOS DE LA
VISION

Breve
Operativa

Desafiante
Inspiradora
Trascendente
Relacionada a lo que se sabe hacer bien
 …. Atributos de la Visión
“Ser la institución líder e innovadora en el sector
agrosilvopecuario y pesquero latinoamericano, reconocida por
brindar una educación superior con estándares internacionales
de calidad y por promover el manejo sostenible de los recursos
naturales y conservación del ambiente para el desarrollo de la
comunidad”(Plan E. UNALM, 2007-2011)

“Una organización orientada al consumidor, innovadora,

rentable y líder en el mercado de bebidas, conformada por
un equipo comprometido con la excelencia, ofreciendo
productos de la más alta calidad y prestigio”. (Corp. J. R.
Lindley)
 …. Atributos de la Visión
“Ser el mejor banco a partir de la mejores personas”
BREVE, que sea fácil recordar y asimilar

“Estar presentes en todas las capitales del mundo, haciendo

que en nuestros restaurantes, la gente descubra y abrace los
sabores del Perú, abriendo así las puertas a muchos
conceptos y restaurantes peruanos y latinoamericanos”
(Astrid & Gastón)

OPERATIVA, que todos entiendan lo mismo. Y en la

estructura organizacional; que podamos hacer lo que se esta
estableciendo. “Cuanto mas claro, mas operativo”
 …. Atributos de la Visión
“Un ordenador para todos los hombres, mujeres y niños”.
Apple Computer (1970)

“Nuestro sueño es invadir el mercado norteamericano”

Shoichiro Honda

“Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes

y consumidores de la mas alta calidad y ser siempre su
primera opción” (Grupo Gloria S.A.)

DESAFIANTE, lo que se pretende alcanzar estirando las

capacidades y los recursos actuales
 …. Atributos de la Visión
“Consolidarnos en todo el mercado nacional y proyectarnos
hacia otros países de América latina y Europa. Ser
reconocidos como los mejores y mas confiables fabricantes
peruanos de pintura” (Anypsa)
INSPIRADORA, para sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente.
Que se trace sobre las expectativas emocionales o en base a los
intereses comunes y superiores de los involucrados. “Debería generar
excitación”
“Liderar la formación universitaria en el país, y ser reconocida
nacional e internacionalmente como espacio promotor y
generador de desarrollo (PUCP)
TRASCENDENTE, ya que la visión organizacional tiene un
carácter público. La Visión puede ser un poderoso canal de
comunicación y persuasión
 …. Atributos de la Visión

“Una computadora en cada escritorio y en cada hogar”.

Bill Gates

“Estar presentes en todas las capitales del mundo, haciendo

que en nuestros restaurantes, la gente descubra y abrace los
sabores del Perú, abriendo así las puertas a muchos
conceptos y restaurantes peruanos y latinoamericanos”
(Astrid & Gastón)

RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN ,

a las competencias claves.
MISIÓN
 MISIÓN
 Es la formulación de los propósitos de una
organización que la distingue de otras
organizaciones en el cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y
el talento humano.
 LA MISIÓN
 Manera de consolidar la razón de ser
 Precisa el tipo de negocio
 Señala prioridades y dirección
 Identifica ámbitos de acción
 Documenta la finalidad de la existencia
 ELEMENTO DE LA
MISIÓN
Indica dónde radica el éxito de nuestra
empresa
 ¿Quiénes somos?
 ¿Qué buscamos?
 ¿Qué hacemos?
 ¿Por qué?
 ¿Para quién?
 Fundamentos Estratégicos

MISIÓN
Es una afirmación que describe el concepto
de la empresa, la naturaleza del negocio, la
razón para que exista la empresa, la gente a
la que le sirve y los principios y valores bajo
los que pretende funcionar.
La Misión es una declaración duradera de
la razón de ser y del objetivo central de la
unidad de negocio que la distingue de
otras similares.
 Fundamentos Estratégicos

MISIÓN
La misión describe:

el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razón para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
 Fundamentos Estratégicos

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

UN ENUNCIADO DE MISIÓN

El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período

de tiempo indefinido?
Distingue a su organización ?
Especifica algunas fronteras o el alcance?
Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el
cliente/usuario?
Identifica valores que guíen el comportamiento?
Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las
relaciones?
 ¿CUAL ES NUESTRO
MISION
NEGOCIO?
¿Cuál es nuestra misión?, es sinónimo a ¿Cuál es nuestro
negocio?. La misión es la definición del negocio (o
negocios) en el que se va a actuar.
Es una declaración del credo, de la filosofía, de lo que
una empresa desea ser y a quien quiere servir

Si la visión es saber lo que se quiere desde un inicio, la

misión es saber por donde ir desde el principio.
 …. ¿CUAL ES NUESTRO
MISION
NEGOCIO?
“Si queremos alcanzar la visión, tenemos que cumplir
nuestra misión”
“Todos” deben conocer su misión: La organización, las
áreas o unidades estratégicas, e inclusive a nivel de cada
producto ; debería definirse la misión

“Si queremos alcanzar la visión, tenemos que cumplir

nuestra misión”
Tanto la visión como la misión, están sujetos a cambios
 …. ¿CUAL ES NUESTRO
MISION
NEGOCIO?
Ejemplos de cambio de misión:
Disney : “Divertir a los niños”
“Hacer feliz a la gente”

Nike: “… Una compañía fabricante de calzado”

“… Una compañía deportiva”.

UNALM ?
 DISEÑO DE LA MISION
A)Orientado a las competencias claves:
Concentrado en aquello que se sabe hacer bien : Un proceso?,
una habilidad?, una característica esencial de un producto, de
un componente o un bien terminado
 … DISEÑO DE LA MISION
B) Orientado al producto (o servicio)
Enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o impulso
primario principal del mercado elegido.
Difícil aplicación en organizaciones con productos diferentes
o formado por conglomerados diferentes.
La UNALM es una institución especializada en la formación de
profesionales líderes, proactivos, innovadores, competitivos, con
capacidad de gestión y compromiso social. Genera y aplica
conocimientos obtenidos de la investigación básica y aplicada para el
desarrollo sostenible de los sectores agropecuario, forestal, pesquero
y alimentario de la Costa, Sierra y Selva del Perú. (Plan E- UNALM
2007-2011)
 … DISEÑO DE LA MISION
C) Orientado al beneficio
Se relaciona al resultado esperado en la satisfacción de una
necesidad: Interesa la cualidad, característica o atributo de
calidad esperado; satisfaciendo el deseo primario del cliente y
además provocar placer, beneficio y cumplimiento de función
COMPONENTES DE LA MISION
1. Clientes
2. Productos o servicios
3. Mercado geográficamente
4. Tecnología
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
6. Filosofía
7. Concepto propio
8. Interés en los empleados
Alumno: Analice la inclusión de los componentes, en al menos 02 misiones de empresas
ATRIBUTOS DE LA MISION

Breve
Operativa

Diferencial
Amplia en la orientación elegida
Relacionada a tendencias dominantes
 …. ATRIBUTOS DE LA MISION
Breve

Breve: Con pocas palabras resumir la razón de ser de la

organización. Es posible tenerlo siempre en mente
 … ATRIBUTOS DE LA MISION
Operativa

Operativa: Debe ser operativa y fácilmente traducible en

acción.

Operativa …..Debe ser clara, entendida por todos los

involucrados, reflejada en la estrategia, estructura, y en la cultura.
La visión y misión deben estar sustentadas en una declaración de
principios y valores
 … ATRIBUTOS DE LA MISION
Diferencial

Debe distinguirse de las misiones de otras

organizaciones. Debe ser también motivadora y relevante
para la organización y para los clientes.
 … ATRIBUTOS DE LA MISION

Amplia en la orientación elegida

La misión debe tener la posibilidad de dirigirse a una

diversidad de productos, beneficios o competencias
Debe evitar hacer mención específica clientes y productos
…. ATRIBUTOS DE LA MISION
Relacionada a tendencias dominantes
La misión debe asociarse a todos aquellos hechos o
fenómenos que satisfacen las necesidades humanas
La UNALM es una institución especializada en la formación de
profesionales líderes, proactivos, innovadores, competitivos, con
capacidad de gestión y compromiso social. Genera y aplica conocimientos
obtenidos de la investigación básica y aplicada para el desarrollo
sostenible de los sectores agropecuario, forestal, pesquero y alimentario
de la Costa, Sierra y Selva del Perú. (Plan 2007-2011)
La Pontificia Universidad Católica del Perú es una comunidad académica
inspirada en principios éticos y valores católicos, creadora y difusora de
cultura, saber y conocimiento, promotora del cambio, dedicada a la
formación integral de la persona, para que ella haga del estudio un
instrumento de su propia realización y se capacite para asumir y resolver
problemas fundamentales inherentes al ser humano y a la sociedad
 VISION Y
MISION
MISION

Se recomienda enunciarlas conjuntamente

Considere la simultaneidad por la naturaleza de los giros del negocio

El grado de participación de los gerentes y empleados en la

elaboración de las declaraciones, marca la diferencia en el éxito de la
organización.

Es frecuente, que los estrategas elaboran su visión y misión sólo

cuando la empresa está en problemas. Al respecto P. Drucker dice
que el momento mas importante para preguntarse sobre la visión y
misión es cuando la empresa ha tenido un éxito
 La UNALM es una institución especializada en la formación de profesionales
líderes, proactivos, innovadores, competitivos, con capacidad de gestión y
compromiso social. Genera y aplica conocimientos obtenidos de la investigación
básica y aplicada para el desarrollo sostenible de los sectores agropecuario,
forestal, pesquero y alimentario de la Costa, Sierra y Selva del Perú. (Plan E-
UNALM 2007-2011)
 Misión de la
Organización

ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS EXTERNO INTERNO
ESTRATÉGICO

Oportunidades Fuerzas y
y amenazas debilidades

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

Forma en la que la empresa

va a utilizar sus recursos
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGIAS A SEGUIR para tratar de cumplir el
ESTRATÉGICA objetivo

PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)

IMPLANTACIÓN DEL PLAN

EVALUACIÓN Y CONTROL
 OBJETIVOS
IDEALES SUPREMOS

 De orden superior a nivel macro

 Guían y estimulan a la organización
 Supervivencia
 Crecimiento
 Utilidad
ETAPAS DEL PROCESO DE
PLANEACIÓN E.
1. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Análisis DOFA – Dónde estamos hoy

3. DIRECCIONAMIENTO E.
Visión – misión – Objetivos
Dónde queremos estar
4. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA
Áreas estratégicas – Proyectos E.
Cómo lo vamos a lograr
5. PLAN OPERATIVO
Estrategias – Planes de acción
Tareas que debemos realizar para alcanzar la visión
6. MONITOREO ESTRATÉGICO
Cuál es el nivel de desempeño organizacional
Cuáles los logros del proceso
PARA PENSAR…
Algunos gerentes participan de los criterios de
la “Escuela de Administración Cristóbal
Colón”:
 Cuando salió no sabía a dónde iba
 Cuando llegó no sabía a dónde había llegado

 Cuando regresó no sabía explicar dónde

había estado
Enfoque Estratégico de Mercado

Globalización Económica y las

Actividades de CyT
El cambio de paradigma
• El Cambio Político-Económico
• El Cambio Tecnológico y su velocidad
• El Cambio Cultural
Los cambios económicos

• De la economía hacia adentro a la economía

abierta
• La predominancia de la internacionalización y la
globalización
• De la economía tradicional a la economía digital
Internacionalización y globalización
Esquema comparativo
Los cambios tecnológicos

• La velocidad del cambio

• De las tecnología productivas a las tecnologías de
gestión
• La importación de tecnologías y las dependencias
• De los procesos analógicos a los procesos digitales
y la creciente predominancia de las TIC’s
Los Cambios Culturales

• Hasta los años ochenta América latina se regía

principalmente por la Solidaridad (el interés de la
Comunidad)
• Ahora se rige por la Competitividad (el interés
individual)
 Los nuevos patrones de consumo
• Productos que no dañen el medio ambiente (Producción
limpia)
• Productos sanos y naturales (Inocuidad)
• Productos generados sin que afecten negativamente las
relaciones laborales
• De manera emergente, productos para mercados justos
• Productos considerados como “exóticos”
• Productos de fácil consumo
• En general, de calidad satisfactora y precios atractivos
Rastreabilidad o Trazabilidad
En general:
Habilidad de rastrear y entender la ruta de un producto, sus componentes,
ingredientes e información asociada desde el punto de origen hasta el punto
de destino final o viceversa a través de toda la cadena de abastecimiento

•Tracking: habilidad para rastrear y entender el camino recorrido desde el

punto de origen al punto de consumo final.

•Tracing: poder identificar el origen de un producto o grupo de ellos, a

través de registros, desde el punto de consumo hacia atrás en la cadena de
abastecimiento.
Los Cambios y su efecto en las
Organizaciones
• Solo unas pocas se modernizan
• Aparecen empresarios extranjeros
• Empresarios nacionales se internacionalizan
• La gran mayoría se queda atrás
• La mayoría de las MiPyMe’s siguen siendo
productoras
• Muchos rubros tradicionales pierden rentabilidad
• Aumenta, por tanto la brecha
Las Transformaciones en las
Organizaciones
• De pasivo a proactivo
• De Productor a Empresario
• Aparece con mayor fuerza la figura del Gerente
• Los cambios en la Conducción de la empresa
• Aparece el CEO
Los diferentes Enfoques de Conducción

• El Enfoque productivista
• El Enfoque de fuerza de venta
• El Enfoque de mercado o estratégico
Enfoques en el desarrollo de la
Ciencia y la Tecnología
• Investigación de Gabinete
• Investigación y Reacción
• Investigación Disciplinaria y Desarrollo (I&D)
• Investigación Interdisciplinaria y Desarrollo (U&D
La Observación:
La Observación del Entorno

El Entorno directo:
• El Mercado:Clientes, Proveedores, competidores,
sustitutos
El entorno indirecto:
• El Entorno Político
• El Sistema Social
• El Medio Ambiente
• La Tecnología
La Observación:
La Observación al Interior

• Determinar sus propios recursos

• tangibles e intangibles
• Identificar las aptitudes de esos recursos
• Conocer el grado de flexibilidad que ellos tienen
• Conocer las restricciones al Cambio que tiene el
RR.HH.
La Observación:
Observación e Innovación

• Entornos variables: estar siempre observandolos.

Investigación e Inteligencia
• Diversificación de fuentes de ingreso
• Se debe estar continuamente innovando:
• en productos satisfactores: diferenciación
• en eficiencia: reducción de costos
La Observación:
La Creatividad

• Cuando el Entorno no varía, las soluciones son de

rutinas y se puede buscar la solución óptima. El
perfeccionamiento en el hacer
• Cuando el Entorno varía, lo aprendido en el pasado
poco o nada sirve. Se debe ser Creativo
Planificación
Formas de Planificación

• Planificación por metas

• Planificación direccional:
• De adentro hacia fuera.
• De afuera hacia adentro. Planificación Estratégica.
Planificación Estratégica

ESTRATEGIA
Arte de usar y aplicar recursos con el fin de lograr un
determinado objetivo

• Origen en el campo militar. Sun Tzu

• Competencia en la guerra del mercado
• El Sistema requiere de estrategias para mantener su
viabilidad en Entornos cambiantes y competitivos
Planificación Estratégica

La Estrategia emerge de:

los procesos cognitivos del medio externo e interno

los procesos sociales y organizacionales de la
comunicación
los procesos políticos, el poder dentro de la organización
Planificación Estratégica

PASOS DE LA ESTRATEGIA

Formulación de la Estrategia
Ejecución de la Estrategia
Evaluación de la Estrategia
Planificación Estratégica

Formulación

 Identificación y caracterización del Entorno

 Identificación de la Misión
 Análisis de situación o posición en el Entorno
 Análisis de los recursos disponibles
 Por último, diseña su actuar y proyecta cómo aplicar los
recursos para alcanzar su misión
Planificación Estratégica

Ejecución

 Asignación de responsabilidades
 Asignación de recursos
 Control y seguimiento
Planificación Estratégica

Evaluación

 Identificación de lo logrado (resultados y contribuciones)

 Comparación con la situación inicial
 Comparación con lo proyectado
 Sopesa éxito y fracaso
Planificación Estratégica

Uso de la Estrategia

Como un Marco para la Acción

Como una forma de explicitar objetivos y metas de largo plazo de la
organización
Como una definición del negocio y dominio competitivo
Como una forma de reacción ante amenazas y oportunidades, y
debilidades y fortalezas
Como un canal de diferenciación entre niveles jerárquicos
Como una definición de la contribución que se pretende dar a sus
relacionados
Planificación Estratégica

Tipos de Planificación Estratégica

• En función de los niveles jerárquicos:

Planificación Societaria o Corporativa

Planificación de la Unidad de Acción o Unidad de
Negocio
Planificación Funcional
Planificación Estratégica

• En función del tiempo y el detalle:

El Plan Estratégico

Busca ganar la guerra
El Plan Táctico
Busca ganar la batalla
El Plan Operativo
Busca que los procesos funcionen bien
Planificación Estratégica

ANÁLISIS FODA

• Análisis Externo: Oportunidades y Amenazas

• Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades

Planificación Estratégica

Tipos de FODA
• Según tiempo:
• Actual o pasado:
• Futuro
• Según nivel jerárquico
• FODA Corporativo
• FODA por Unidad de Negocio
• FODA Funcional
Estrategia de Desarrollo
IX Región
• Desarrollo Humano y Cultural:
• Igualdad de oportunidades y superación de la pobreza
• Servicios público oportunos y eficientes
• Desarrollo mapuche integral y culturalmente pertinente
• Fortalecimiento de la participación ciudadana
• Fortalecimiento de la cultura y de la identidad regional
Estrategia de Desarrollo
IX Región
• Desarrollo Productivo:
• Integración a la Economía Global y Actualización Estratégica
• Modernización Silvoagropecuaria y ampliación de mercados
• Estímulos y facilidades a la inversión privada
• Consolidación del turismo como actividad moderna y con
proyección internacional
• Especialización productiva y diversificación energética
Estrategia de Desarrollo
IX Región
• Desarrollo del Conocimiento propio:
• Formación, Ciencia y Tecnología para el Progreso Regional
• Distribución del Conocimiento y apoyo a la Creatividad
• Conectividad y globalización: una realidad para todos
 Estrategia de Desarrollo
IX Región
• Desarrollo Territorial:
• Ordenamiento territorial
• Ciudades amigables: Seguridad y Calidad de Vida
• Red de transporte multimodal moderna
• Equilibrio y complementación entre sistemas urbanos y rurales
• Modernización y Calidad de Vida en el Campo
• Contrato Social para el Desarrollo Regional:
• Compromiso para la Acción Regional
• Control ciudadano en la aplicación de la Estrategia