CADENA DE VALOR

DE MICHAEL PORTER

?
SISTEMAS DE GESTION INTEGRADOS
 Michael Porter nació en 1947

 Es un académico estadounidense
que se centra en temas de economía
y administración de empresas.

 Introdujo el concepto del análisis

de la Cadena de valor , para
crear y sostener la ventaja
competitiva de una empresa.
! Según Porter, el negocio de
una empresa es aquel que
resulta de su cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy

diferentes entre empresas del
mismo sector; las diferencias
entre las cadenas del valor de
los competidores son una
fuente clave de la ventaja
competitiva
?
Es una
¿ herramienta para analizar
todas las actividades de una empresa

Es un modelo que clasifica y organiza

los procesos de una empresa con el
propósito de enfocar los programas de
mejoramiento.
Permite identificar y analizar
actividades estratégicamente
relevantes para obtener alguna
“ventaja competitiva”
Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo
sus actividades estratégicamente importantes mejor que
sus competidores y/o a un costo menor que ellos.
 CONCEPTO DE VALOR
 Magnitud que crece conforme aumenta la
satisfacción de las necesidades del cliente o
usuario del servicio
 …. CADENA DE VALOR DE
PORTER
Según Porter, el negocio de una
empresa es aquel que resulta de su
cadena de valor. Todas las empresas
de una misma industria tienen una
cadena de valor similar.
Las empresas deben tratar de
entender no sólo las operaciones de
su propia cadena de valor, sino
también las cadenas de valor de sus
competidores, proveedores y
distribuidores
 CADENA DEL VALOR
La obtención de una ventaja
competitiva no se puede entender si
no se mira la Empresa como un todo.
Dicha ventaja parte de las
actividades que realiza la misma
diseñando, produciendo,
comercializando, entregando y
apoyando el Producto. Cada una de
estas actividades contribuye a
generar un costo y crea una base
para la diferenciación del Producto.
 CADENA DEL VALOR

La cadena del valor descompone a la

Empresa en nueve actividades que crean
valor, con el propósito de entender el
comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación con la competencia.
Las nueve actividades que crean
valor se descomponen en cinco primarias
y cuatro secundarias
 La cadena de valor dentro de la
•
empresa
La línea de producción depende también de otros factores:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

LOGIS OPER LOGIS MERC SERVI

TICA A- TICA ADO- CIO
DE CIONE DE TECNI AL
ENTR S SALID AY CLIEN
 CADENA DEL VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
 Logística hacia el interior
 Operaciones
 Logística hacia el exterior
 Marketing y Ventas
 Mantenimiento-Servicios
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
1. Logística Interna:
Recepción,
almacenamiento y
distribución de las
materias primas.

CADENA DE VALOR Universidad San Pedro

- Contabilidad VI
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
2. Operaciones:
Recepción de las
materias primas
para transformarlas
en el producto final.

CADENA DE VALOR Universidad San Pedro

- Contabilidad VI
ACTIVIDADES PRIMARIAS
3. Logística Externa
Almacenamiento de
los productos
terminados y
distribución del
producto al
consumidor.
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
4. Mercadotecnia
y Ventas
Actividades con las
cuales se da a
conocer el producto.
 ACTIVIDADES PRIMARIAS
5. Servicio:
Actividades
destinadas a
mantener o
realizar el valor
del producto.
 CADENA DEL VALOR

ACTIVIDADES SECUNDARIAS
 Adquisición de bienes y servicios
 Tecnología-Investigación y desarrollo
 Administración de recursos humanos
 Infraestructura de la Empresa
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Adquisición de bienes y
servicios
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Tecnología-Investigación y
desarrollo
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Administración de recursos
humanos
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Infraestructura de la Empresa
CADENA DE VALOR DE PORTER

Abastecimiento
¿Qué es valor
agregado?
 ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo
mejor que los competidores?

1. Menor costo c
2. El mejor producto o servicio

3. Algo especial para él

ACTIVIDADES DE APOYO Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN

DESARROLLO TECNOLOGICO

M
A
R
G
COMPRAS

EN
EN
G
R
A
SERVICIO

M
APROVISIO MERCADO-
OPERA- LOGÍSTICA
NAMIENTO TECNIA Y
CIONES DE SALIDA
(LOGISTICA VENTAS
DE
ENTRADA)

ACTIVIDADES PRIMARIAS
?
¿Qué determina
la fuerza
de una cadena?
!
...El eslabón
mas débil
CADENA DE VALOR
 La metodología del análisis de la cadena de valor
para crear y sostener la ventaja competitiva de
una firma fue desarrollado por Michael Porter.

 Se basa en la premisa que la ventaja competitiva

se la obtiene al optimizar los principales procesos
de la empresa, es decir, aquellos procesos que
forman parte de la cadena de valor de la
empresa.

 El concepto de la cadena de valor es un modelo

que clasifica y organiza los procesos del negocio
con el propósito de organizar y enfocar los
programas de mejoramiento.

 Los procesos que forman parte de la cadena de

valor impactan directamente en los productos y/o
servicios que el cliente consume.

 Los procesos que forman parte de los procesos de

apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Desarrollo
Desarrollode Administración
de Producción Administraciónde de
Producciónde Ventas
Mercadeo Productos y Servicios de la distribución y la Ventasyy
Mercadeo Productos y Servicios
Productos y Servicios la distribución y la Servicio al cliente
Productos y Servicios logística Servicio al cliente
logística

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de Procesos Administración Financiera

Mejoramiento de Procesos Administración Financiera

Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos

Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos

Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales

Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales

Administración de Servicios Corporativos Compras

Administración de Servicios Corporativos Compras

Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad

Si ¿Necesaria para No
generar el
output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos funciones de la
Actividades Si
del cliente? discrecional empresa?
es
Si No
Valor Valor agregado Sin valor
Agregado para la empresa agregado
real
•Registrar la orden •Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación
•Completar la póliza •Formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Investigar los datos •Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras

Actividades
Actividades que
que se
se deben
deben Actividades
Actividades que
que no
no contribuyen
contribuyen aa satisfacer
satisfacer los
los
realizar
realizar para satisfacerlos
para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades
requerimientos del cliente. Estas actividades se se
requerimientos del cliente
requerimientos del cliente podrían
podrían eliminar
eliminar sin
sin afectar
afectar la
la funcionalidad
funcionalidad del
del
producto/servicio
producto/servicio
Es el conjunto de actividades discretas desempeñadas
internamente por la empresa (para diseñar, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y
sus interacciones (eslabones horizontales)

Permite identificar y analizar actividades estratégicamente

relevantes para obtener alguna ventaja competitiva
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL

Cadenas de Cadena de Cadenas de

valor de valor de la Cadenas de
valor de canal valor de
proveedores empresa
comprador

EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadena de valor de la
empresa

Cadena de
valor de la
unidad de
negocio

Cadena de
Cadenas de Cadenas de
valor de la Cadenas de
valor de valor de canal
unidad de valor de
proveedores
negocio comprador

Cadena de
valor de la
unidad de
negocio
Cadena de
valor de la
empresa o
unidad de
negocio


 MARGEN

VALOR
COSTE
S

Cantidad que los

compradores están
dispuestos a pagar por lo
que la empresa les OBJETIVO
proporciona
 LA CADENA DE VALOR GENÉRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES

MA
DE APOYO

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

RG
EN
DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

MA
LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA Y
OPERACIONES SERVICIO

R
DE ENTRADA DE SALIDA VENTAS

GEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LA CADENA DE VALOR
TIPOS DE ACTIVIDAD

DIRECTAS
SEGURO
DE CALIDAD
INDIRECTAS
SUBDIVISIÓN DE LA CADENA DE VALOR GENÉRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

M
AR
DESARROLLO TECNOLÓGICO

GE
N
ABASTECIMIENTO

M
LOGISTICA LOGISTICA MERCADOTECNIA Y

A
OPERACIONES SERVICIO

R
DE ENTRADA DE SALIDA VENTAS

GE N
Administración Operaciones de
Administración Literatura
Publicidad de la fuerza de la fuerza de Promoción
de mercadotecnia técnica
ventas ventas
 LA CADENA DE VALOR PARA UN FABRICANTE DE COPIADORAS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Búsqueda Búsqueda Búsqueda
ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS Formación Formación Formación
Diseño de Diseño de
compone máquinas Investigación del
Manuales y

MA
Diseño del ntes mercado
ProcedimienDesarrollo del procedimient
DESARROLLO sistema Diseño de tos de sistema de Ayudas de ventas os de

RG
TECNOLÓGICO automatizado la línea prueba información y manuales servicio
de técnicos

EN
Administrac
ensamble
Materiales ión de
Otros
energía Servicios Agencias de
Energía component informáticos medios
ABASTECIMIENTO es
Componen Servicios de Provisiones
tes Provisione transporte
Viajes y dietas
eléctricos/ s
electrónico
s
Manejo Fabricación de Procesamiento Publicidad Servicio de
interno de componentes de pedidos reparación
Promoción
materiales
Ensamble Embarque Sistema de

MA
Fuerza de ventas
Inspección repuestos
Ajuste final y
interna

R
pruebas

G
Recoger y mantenimiento

EN
entregar
Operación de
partes
instalaciones

LOGISTICA DE LOGISTICA DE MERCADOTECNIA SERVICIO

OPERACIONES
ENTRADA SALIDA Y VENTAS
 Son las relaciones entre la manera en que se
desempeña una actividad y el coste o desempeño de
otra

ESLABONES
Pueden llevar a la ventaja competitiva de dos formas:
•Optimización

•Coordinación
Entre actividades de apoyo y primarias: más obvios
Entre actividades primarias: más sutiles

Causas genéricas de su surgimiento:

La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas
El coste o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en
actividades indirectas
En un determinado resultado se ven involucradas varias actividades
Las actividades directas pueden ser mejoradas con mayores esfuerzos en las indirectas
PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

COALICIONES
G
nto ra
e do
m de
S eg In
de te
a g ra
m c
o ra ió
n
P an LAS 4 DIMENSIONES
DEL PANORAMA Pa
r i al COMPETITIVO no
ust ra
m
d a
In G
a eo
am gr
ESTRUCTURA ano
r
fic á UNIDAD DE
DEL SECTOR P o
NEGOCIO
 PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

INTEGRACIÓN VERTICAL: hace referencia a la integración, hacia

atrás (participación en actividades relacionadas con los inputs que
necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo,
materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante
(actividades relacionadas con la producción de la empresa, como el
transporte, la distribución, reparación y mantenimiento) de
actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas
aseguradoras de automóviles que se implican directamente en la
reparación de vehículos, ya sea con talleres propios o través de
“licencias”.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de

actividades con las que se compite o que son directamente
complementarias con las actividades que realiza la empresa.
Ejemplo: empresa de reparación de automóviles que amplía sus
actividades al servicio de grúas en caso de averías.
 INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ATRÁS

Producción de Producción de bienes Producción de Investigación/diseño

materias primas intermedios maquinaria de
(componentes) productos/procesos

Provisión de Provisión de bienes Provisión de Financiación

materias primas intermedios maquinaria
(componentes)

Transporte

Productos
sustitutivos

FABRICANTE Accesorios
Productos
complementarios

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Distribución a comercios Transporte Marketing Reparaciones y

mantenimiento
INTEGRACIÓN VERTICAL HACIA ADELANTE
LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS

ADMÓN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y

INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE INFORMACIÓN

MA
DESARROLLO TECNOLÓGICO, DISEÑO, INNOVACIÓN
TECNOLÓGIA TECNOLOGÍA EN LA DISTRIBUCIÓN Y EN LAS OPERAC.

RG
CONTRATACIÓN, RECLUTAMIENTO, FORMACIÓN

EN
R. HUMANOS
Y GESTIÓN DE FUERZAS DE VENTAS

ABASTECIMIENTO SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMÁTICO

MOBILIARIO, PAPEL, ETC

ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO

OPERACIONES
DE LOS PROCESOS BANCARIOS

MA
R
PROCESO DE PROCESO DE

GEN
CAPTACIÓN DE MARKETING PRESTACIÓN DE
FONDOS SERVICIOS
 EL SISTEMA DE VALOR

MARGEN FINANCIERO

COSTES DE LAS ACTIVIDADES

INGRESOS POR
COSTE DE LA COSTES INTERNOS
PRESTACIÓN DE
CAPTACIÓN DE FONDOS DE LA ENTIDAD
SERVICIOS

CADENA DE
CADENA DE CADENA DE
VALOR DE
VALOR DE LA VALOR DE LOS
SUMINISTRADORES
ENTIDAD CLIENTES
DE FONDOS
 ¿DÓNDE HALLAR VENTAJAS
COMPETITIVAS?

La Cadena de Valor

Administración
Secundarios

Recursos Humanos
Actividades

Gestión de la tecnología

Compras

Logística
Logistica Logística MKg Servicio
Operaciones
de entrada de salida Ventas

VALOR AÑADIDO
 Captura de valor
• Agregar el máximo valor posible de la manera
más económica, y lo más importante
CAPTURAR ese valor.

• ¿Qué pasa con la efectividad operacional y la

captura de valor?

• Análisis estratégico de costos

• Cadena de Valor
 Cadena de Valor
M
V= I - C EN
AR V= I - C
G G
R EN
A
M
Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico
Servicio
Infraestructura de la firma

Actividades Compras Marketing y vtas.

de Apoyo Actividades
Logística de salida Primarias

Operaciones

Logística de
entrada