MOMENTO EXPLICATIVO

Esta fase representa la oportunidad de partir del

análisis de la situación actual para desarrollar y
apuntalar el futuro. En ella se establecen dos
niveles:

 Base de datos :
Integrar información acerca de la organización,
así como de los usuarios y del entorno,

 Integración de diagnóstico en sí
(Sistematización y análisis de la información
considerando los elementos tanto del
contexto externo como del ambiente
institucional)
 Rentabilidad esperada vs
obtenida
(%)
32

28
Tasa de rentabilidad estim ada
al aprobar el proyecto
24

20
Tasa de rentabilidad después
de 10 años de operación
16

12
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
Año de aprobación del proyecto
Fuente: World Bank. 1992.
Nota: Cálculos con datos de 1,015 proyectos financiados con recursos del Banco Mundial.
 ¿Esperar o Construir el Futuro?

 Sólo me queda hacer esto.

 Tenemos tantos problemas que no sabemos por dónde

empezar
 ¡Ojalá no nos vaya tan mal!
 Esperemos que las cosas se compongan.
 A ver qué hacemos.

¡Si no sabes a dónde vas, todo camino es bueno!

 No tenemos tiempo para organizarnos.

 Después, esto urge más.
 No puedo afilar el hacha porque perdería tiempo

¡Si lo urgente tiene prioridad sobre lo importante,

jamás se estará preparado para el futuro!
¿Qué es un diagnóstico?

 Es un proceso de

descripción y análisis para

explicar las situaciones

que ocurren en la realidad.

¿QUÉ NO ES UN DIAGNÓSTICO?

No es un censo.

No es una colecta de datos.

 No es una descripción de
características.

No es una simple formalidad

en los Programas.
 ¿Para qué hacerlo y a qué
responde?
 ¿Para qué hacerlo?
 Para intervenir en la realidad con menor riesgo.

 Preguntas a responder con el

Diagnóstico:
 ¿Qué problemas enfrentan los miembros del grupo?
 ¿Cuál es la causa de esos problemas?
 ¿Cuál es el estado de las cosas?
 Diagnóstico

Información para la toma de

decisiones
“Jugar a la piñata es muy caro”.

Calidad del diagnóstico

Calidad de las propuestas.
 Un diagnóstico útil

Se basa en la participación y

compromiso de los beneficiarios.

Se enfoca en los aspectos más

relevantes para encontrar las causas
de los problemas.

Se planea cuidadosamente.

 Diagnóstico interno y externo
Oportunidades

Grupo u Fortalezas y
Amenazas Amenazas
Organización Debilidades

Oportunidades

Oportunidades Actuales y
Externo
Amenazas Futuras
Diagnóstico
Fortalezas
Interno Actuales
Debilidades
 Análisis Estratégico
DIAGNÓSTICO

NOTA: Establecer los factores más importantes y no ser exhaustivo.

 Lasorganizaciones burocráticas por ejemplo
que son estudiadas por weber son la
expresión del proceso racionalizador y en su
interior continua con el proceso de medios a
fines. De la elección de formas mas
eficientes para conseguir los resultados
deseados
El producto del trabajo de weber es un
modelo ideal: El tipo ideal de burocracia
que a la ves es la aplicación a la
organización del tipo ideal de autoridad
racional-legal.
 Elinterés científico por el análisis
organizacional constituye el instrumento por
el cual se implementan las modificaciones,
cambios e intentos de planificación de las
sociedades.
Si bien es cierto que las
organizaciones pueden ser
racionalmente planificadas y creadas y
que, desde el momento de su
fundación en adelante, son objeto de
reformas conscientes y
deliberadamente programadas; y que
en ellas participan seres humanos, de
tal modo que su comportamiento no es
del todo predecible ni panificable.
 Lasrelaciones de las personas generan
procesos psicosociales que contribuyen en el
devenir de la organización.
Análisis
organizacional

Cual es Cuales son

Que las
la Como se
potencial dificultade
situación relaciona
idades s que
de la n los
pueden enfrenta la
organiza individuos organizació
ser
ción y los n
explotad
grupos
as
. La innovación es la capacidad de la que
puede disponer un sistema organizacional,
para reaccionar a este cambio inevitable
para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus
propios procesos adaptativos en un sentido
deseado.
 La capacidad de desarrollar innovaciones
exitosas, tanto en el producto o servicio
ofrecido como en la forma de producirlo, es
crucial para la salud de las firmas e
industrias individuales, así como para la
economía como un todo
 El diagnostico organizacional no es sencillo, las
preguntas que buscar, que describir, como
analizar son centrales.
 Lawler, Nadler y Camman (1980) dicen que para
ser útil, una evaluación organizacional debe
ofrecer una descripción relativamente simple de
realidades organizacionales complejas
 Los evaluadores deben:

Resaltar algunos aspectos del funcionamiento

organizacional y suprimir otros.

Deben enfatizar cierta información y

olvidar o ignorar el resto
La capacidad que tenga el
evaluador para realizar esta tarea
es el determinante principal de la
calidad de la evaluación
 Una de las aplicaciones más difundidas del
análisis organizacional es la que se refiere al
desarrollo organizacional. Se trata en este
caso de un proceso de cambio planificado de
la organización.

• Conocer la situación
Primero por la que atraviesa
la empresa

• Evaluar los resultados de

luego los cambios propuestos
he implementados
 Lasnecesidades de diagnosticar, evaluar,
analizar e iniciar un proceso de desarrollo en
la organización, pueden tener diversos
orígenes:
El proceso natural de crecimiento de la
organización. Que hace difícil continuar con los
mismos esquemas organizativos anteriores
Por ejemplo una empresa de software que
comenzó con un grupo de amigos y que luego ha
llegado a tener mas de quinientos empleados.

El proceso natural de deterioro de la organización:

donde es posible que las empresas vean envejecer a
su personal, sus equipos , sus edificios.
Por ejemplo alguna fabrica de jabón que no haya
incorporado a su producto los nuevos insumos o
detergentes modernos.
 La organización a sido sometida a cambios de
importancia. En este caso se requiere del diagnostico
como una forma de conocer el impacto que estos
cambios han tenido en los diferentes sectores y
subsistemas de la organización o prevenir dentro de lo
posible, las transformaciones que pudieran ser
provocadas cambios a futuro.

El aumento de complejidad el entorno de la

organización- político, económico, social. Este
demanda un cambio en la complejidad de la
propia organización.
Luhmann indica que la organización siempre es
menos compleja que su entorno, pero debe
mantener con este una cierta relación, una
cierta gradiente de complejidad para actuar
selectivamente con la complejidad del entorno
 si la complejidad del entorno aumenta como por
ejemplo, con un cambio político, tal como la
democratización de la sociedad; económico, tal
como el aumento de la competencia o el
comercio internacional; social, tal como la
generalización de la demanda laboral; u otros la
sociedad se vera en la necesidad de aumentar su
complejidad interna
La organización desea mejorar su clima,
aumentar la motivación de sus
miembros, hacer, en definitiva más
agradable el trabajo dentro de ella. Para
esto, se hace necesario conocer las
aspiraciones y los problemas que los
trabajadores puedan tener.
 En los ejemplos señalados es necesario :
«Examinar la situación, detectar las verdaderas
causas de los problemas, evaluar la
importancia de cada una y encontrar o
seleccionar las soluciones adecuadas. En cada
caso y según sea quien lo aplique, el método a
usar será diferente. También variara la
profundidad del análisis»
 Pero en todos los casos se trata de
realizar un análisis sistemático e
integral de los problemas, sus causas
y las posibles soluciones.
 Al final del proceso el
profesional podrá decirle a
su paciente cuál es su
enfermedad, las causas de
su mal e indicarle el
tratamiento adecuado
Una organización no puede ser atendida en
forma abstracta, prescindiendo de su
entorno.
Las variables ambientales tienen una
importancia crucial en la constitución
del sistema organizacional
1.Inserción ecológica de la organización
2.la inserción de la organización en la
comunidad
3.Comunicaciones
4. relación que la organización establece
con sus miembros
 Lasparticularidades propias de cada
organización, las premisas del decidir
organizacional, los modos acostumbrados a
conceptualizar el trabajo, la verdad lo
bueno, etc., son características centrales del
quehacer organizacional y lo constituyen
como un quehacer con identidad propia.

También la cultura de la sociedad en que está

inserta la organización debe ser considerada,
dado que ella permitirá, dificultara o, incluso,
impedirá modos concretos de relación
organizacional..
  Setrata de variables que permiten visualizar
el perfil de la organización.

DESCRIPCION
IDENTIFICA DE LOS
CION DE DESCRIPCIO ORGANIZA MIEMBROS DE
DEPARTAM N DE CIÓN DEL LA
ENTOS SUBUNIDAD TRABAJO ORGANIZACI
ES ON
.Es central diagnosticar el sistema
comunicacional de la organización que se
estudia, porque a partir de el podrán
conocerse los principales problemas de esta.

Formal vs
Descendentes Ascendentes Horizontales
informal
 El poder formal y el poder emergente o
informal son procesos centrales en el devenir
de toda organización.
 Pueden ser combinados y actualmente se
intenta posibilitar que, consigan, además,
cierta cuota de poder emergente o liderazgo.
Es así como se habla de LIDERAZGO
EJECUTIVO.

Tramo de Estilos de Cantidad de

control mando subordinados
 Se ha hablado de las disfunciones del
conflicto, pero también se han estudiado sus
consecuencias funcionales, tales como el
alivio de tensiones, la cohesión interna de los
grupos y se recomienda, por lo tanto intentar
la regulación del conflicto, para evitar su
expresión violenta.

Sindicato Entre
Linea-
y antiguos y
Staff
direccion nuevos
 Lasorganizaciones tienen diferentes formas
de dividir minuciosamente el trabajo, es
decir, a nivel de los cargos y puestos de
trabajo. Una información de gran
importancia que puede ser obtenida en el
departamento de personal de las
organizaciones, es la que se refiere a las
características de los manuales de
descripción de cargos.
 Lasorganización solo pueden pretender
lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y
compromiso efecto de sus miembros en la
búsqueda de las metas organizacionales.

Condiciones Condiciones Condiciones

económicas físicas social y
psicosociales
 Esta dimensión se encuentra en estrecha
relación con la motivación, pero abarca además
otros aspectos, tales como la atmosfera laboral
que se crea entre los mismos trabajadores.

Aceptación a las
Ambiente de Rumores
normas
trabajo comentarios
organizacionales
 Ellos
son una expresión organizada
de los miembros de la empresa., que
adoptan esta configuración como
una forma de analizar sus
inquietudes, de hacerse oír, de
defenderse frente a eventuales
amenazas
 Laadecuada comprensión del proceso
decisional en una organización permitirá
elaborar un diagnostico conveniente de su
devenir como sistema.

Reconocimi
Pasos para
ento de la
seguir la
racionalidad
decisión
del decidir
PROCESO DE MEDICIÓN

OBJETIVOS Y PROPÓSITOS

CARÁCTER SISTEMÁTICO

PROCESO HUMANO
1 PROCESO DE MEDICIÓN EVALUAR

ASPECTOS DE LA
ESTRUCTURAS ORGANIZACIÓN

PERSONAS

CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS PUEDEN VARIAR CARÁCTER

EXPERIMENTAL
 DESCRIBIR Y

2 OBJETIVOS Y PROPÓSITOS
ESTABLECER
RELACIONES

GENERAR

VARIABLES DE LA
ORGANIZACIÓN Y
SU MEDIO
AMBIENTE
CONOCIMIENTOS

CARÁCTER
EXPERIMENTAL
ENTENDER, ADMIN ISTRAR Y OBJETIVOS:
CAMBIAR LAS •DE EQUIDAD
ORGANIZACIONES •PRODUCTIVIDAD
 ACTORES Y GRUPOS
3 CARÁCTER SISTEMÁTICO DE INTERÉS

INTERACTUAN
•DUEÑOS

•LA ADMINISTRACIÓN

EMPLEADOS
•LOS CONOCIMIENTOS

•LOS INVESTIGADORES

• LOS CLIENTES CARÁCTER

EXPERIMENTAL
OBJETIVOS:
•DE EQUIDAD
•PRODUCTIVIDAD
 PARTICIPACIÓN DE
4 CARÁCTERPROCESO HUMANO PERSONAS

FUERTE INFLUENCIA DE
VARIABLES SUBJETIVAS DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL

•EMOCIONES
DIAGNÓSTICO
•OPINIONES CARÁCTER
•PERCEPCIONES ORGANIZACIONAL
EXPERIMENTAL
OBJETIVOS:
•VALORES •DE EQUIDAD
•PREJUICIOS •PRODUCTIVIDAD
El problema general es el de la EFICIENCIA
ORGANIZACIONAL. La eficiencia puede ser definida
de forma variada y medida por diversos indicadores.
Hay algunas perspectivas para enfocar este
problema:
1.- LA PERSPECTIVA SOCIETAL

2.- EL ESTUDIO DE LOS EJECUTIVOS

3.- PERSPECTIVA REFERIDA A SUBSISTEMAS DENTRO DE AL

ORGANIZACIÓN

4.- PERSPECTIVA REFERIDA A LOS GRUPOS INFORMALES QUE SE

CONTRUYEN EN LA ORGANIZACIÓN

5.- PERSPECTIVA INDIVIDUAL

PERSPECTIVA SOCIETAL

SISTEMA MAYOR SOCIEDAD

ORGANIZACIÓN
 PERSPECTIVA DE LOS
EJECUTIVOS

CÚSPIDE EMPRESARIAL

*OFRECEN SERVICIOS Y
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
PRODUCTOS
*BUEN USO DE SUS RECURSOS
 PERSPECTIVA DE LOS
SUBSISTEMAS INTERNOS

ORGANIZACIÓN

DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B DEPARTAMENTO C

 PERSPECTIVA DE LOS
GRUPOS INFORMALES

Esta perspectiva está interesada en detectar estos grupos y conocer sus

dinámicas, teniendo a comprender si con éstas pude facilitarse o
dificultarse la eficiencia organizacional.
 PERSPECTIVA INDIVIDUAL

La eficiencia es, en este sentido, el grado en que la

organización tiene un impacto positivo en el bienestar de
las personas, tanto dentro como fuerza de sus fronteras.
 Todo consultor se enfrenta al hecho de que existen
muchos más datos que los que él puede procesar en
cualquier período razonable de tiempo

Los gerentes desean

tener el diagnóstico
con rapidez extrema

El analista desearía
disponer de más tiempo,
para profundizar en su
conocimiento de la
organización y sus
problemas.
 El dilema consiste en que no existe el tiempo
necesario para abarcar la enorme complejidad
de la información que podría ser recolectada.

Ante esta caótica situación solo es posible

reaccionar en forma selectiva, es
decir, referirnos solo a ciertas
características relevantes, dejando otras
ignoradas
 Conjunto de variables y
conceptos interrelacionados
de tal forma que permiten
dar una explicación coherente
del funcionamiento
organizacional

Todos los modelos de análisis organizacional

sirven como parámetro, como guía para la
comparación y estudio de organizaciones
particulares entre sí o como patrón para
comparar estas organizaciones concretas con
el modelo abstracto
 Entonceslos modelos de análisis
organizacional
Extremadamente
selectivo, ya que no se
consideran todas las
variables que intervienen
en una organización, sino
S solo las relevantes

O
N Prescindibles e
intercambiables; un
investigador puede escoger
entre diversos modelos
cuál usar
EN CONCLUSIÓN