Comportamiento Organizacional

Resumen del Libro Comportamiento

Organizacional de Stephen P.
Robbins

1
CAPITULO 1: ¿Qué es Comportamiento
Organizacional?

• ¿Qué hacen los administradores?

• Ingreso al comportamiento Organizacional
• El reemplazo de la intuición por el estudio
sistemático
• Desafío y oportunidades del CO
• Disciplinas que contribuyen al campo del
CO
• Hay pocos absolutos en el CO
• Próximas atracciones. 2
¿Por qué fracasan los administradores?

• Fracasan por tener habilidades

interpersonales deficientes
– 50% administradores
Tienen dificultades con la gente
– 30% ejecutivos

• Las habilidades más importantes en un

ejecutivo son las interpersonales.

3
 ¿Qué hace un administrador?
• Fayol Mintzberg Roberto Katz
• Planeación • Interpersonales • Habil. técnicas
• Organización • Informativos • Habil. humanas
• Dirección • Decisión • Habil. conceptuales
• Control

Fred Luthans Promedio Exitoso Eficaz

• Administración tradicional 32 13 19
• Comunicación 29 28 44
• Administración de R.R. H.H. 20 11 26
• Trabajo de redes 19 48 11.
4
 ¿Qué es el C.O.?
• Es una disciplina que estudia:
– individuos
– grupos
– estructuras
con el objeto de aplicar los conocimientos
adquiridos en la mejora de la eficacia en
una organización.

5
El comportamiento no sucede al azar

Está dirigido hacia un fin que el individuo cree,

correcta o incorrectamente,
que le es beneficioso a sus intereses.

6
CAPITULO 3: VALORES ACTITUDES Y
SATISFACCION LABORAL

• Valores
• Actitudes
• Satisfacción en el puesto.

7
 Valores
Convicciones de que:
– Un estado final de existencia
– Un modo específico de conducta
es preferible al estado final o modo contrarios.

Son importantes para comprender actitudes y

motivación, y porque influyen en nuestras
percepciones.
8
 Fuentes de Valores
• Genética (40%).
• Ambientales (60%)
– Padres
– Amigos

Los valores son relativamente estables y

permanentes
9
 Clasificación de valores
Allport & Ass.
• Teóricos: Verdad
• Económicos: Utilidad
• Estéticos: Belleza
• Sociales: Personas
• Políticos: Poder
• Religiosos: Transcendencia
10
 Clasificación de valores
Terminales Instrumentales
• Amor maduro • Alegre
• Armonía interior • Ambicioso
• Felicidad • Amoroso
• Igualdad • Atento
• Libertad • Autocontrolado
• Placer • Capaz
• Reconocimiento social • Honrado
• Autorespeto • Imaginativo
• Sabiduría • Independiente
• Salvación • Indulgente
• Seguridad familiar • Intelectual
• Seguridad nacional • Limpio
• Belleza (entorno) • Lógico
• Paz (entorno) • Mente abierta
• Logros • Obediente
• Comodidad • Responsable
• Emoción • Servicial
• Amistad • Valeroso 11
 Actitudes
Evaluación afectiva en relación con objetos,
personas o hechos.

Componentes:
Cognición (aspecto racional)
Afecto
Comportamiento
12
 Fuentes de actitudes
• Componente genética
• Componente ambiental

Las actitudes son menos estables que los

valores.
Afectan el comportamiento.

13
 Tipos de actitudes
• Satisfacción en el puesto
Actitud general de un individuo hacia su
trabajo.
• Involucramiento en el puesto
Identificación psicológica con el puesto
• Compromiso organizacional
Identificación con la organización
14
 Disonancia cognoscitiva
(León Festinger, fines de ’50)
• Incompatibilidad entre dos actitudes, o entre
comportamiento y actitudes.

La disonancia es incómoda, y los individuos

tratarán de reducirla.

15
 Ejemplos
• Observancia religiosa
• Honestidad tributaria
• Cuidado de la salud

16
 Incomodidad de la disonancia
Es función de:
• Importancia de los elementos en conflicto
• Influencia que el individuo cree tener en la
resolución del problema.
• Recomensas que pueden estar involucradas
en la disonancia.

17
Relación actitud - comportamiento
Actitud =>comportamiento
• Especificidad
• Presión social
• Experiencia previa

Actitud <= comportamiento

• Teoría de la autopercepción
Autopercepción de la propia actitud en base a
evocación de comportamientos previos.
18
 Se puede cambiar la actitud?
• Si, pero...
– Depende de:
– Su ascendencia con la otra persona.
– De la intensidad de la actitud de la otra persona
– La magnitud del cambio
– La técnica empleada para cambiarla

19
 Satisfacción en el puesto
• Trabajo intelectualmente desafiante
• Recompensas equitativas
• Condiciones de trabajo que constituyan
respaldo
• Colegas que apoyen
• Ajuste personalidad-puesto

20
 Satisfacción - productividad
• Individualmente analizados los
trabajadores, los resultados no son
conclusivos.
• Colectivamente analizados, hay correlación,
cn el ausentismo, pero más con el nivel de
rotación.

21
Expresiones de la instatisfacción
activo

SALIDA VOZ

destructivo constructivo

NEGLIGENCIA LEALTAD

pasivo

22
 CAPITULO 5:
Percepción y toma de decisión individual

• Qué es la percepción y por qué es importante?

• Factores que influyen en la percepción
• Percepción de la persona
• El vínculo entre la percepción y la toma individual
de decisiones
• El modelo para optimizar la toma de decisiones
• Modelos alternativos para la toma de decisiones
• Temas actuales en la toma de decisiones.
23
 ¿Qué es?
• Es un proceso mediante el cual los
individuos organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales con el fin de darle
significado a su ambiente.

• La percepción es distinta de la realidad.

24
25
26
 ¿Qué es lo que se ve?

Parecen ser Bill Clinton y Al Gore, ¿No es cierto?

No es cierto!!
Es Bill Clinton con dos cortes de pelo diferentes 27
 ¿Qué se ve aquí?

Aquí se ve una cara,

y la palabra “liar” (“mentiroso”, en inglés)
28
¿Es el círculo del centro mayor
en la fig de la derecha?

No; ambos son del mismo

tamaño.
29
 Es una espiral, ¿cierto?

No; son una serie de círculos concéntricos 30

Mira fijamente el punto del centro.

Después de un rato, la mancha 31

gris tenderá a desaparecer
¿Qué se ve aquí?

32
 Mira fijamente la ampolleta por lo menos durante 30
segundos. Después mira al telón, o a una pared clara.
Verás una ampolleta brillante.

33
 ¿Cuántos colores se ven aquí?

Hay sólo tres colores, verde, blanco y rosado.

Aunque parece haber dos tonos de rosado, hay 34
uno solo.
35
¿Qué se ve aquí? 36
¡Cuenta los puntos negros!
37
Las líneas horizontales, ¿son paralelas o convergen?
38
¿Cuántas patas tiene este elefante?

39
¿Cuántas personas hay aquí? 40
¿Qué dice esta señal?
41
¿Qué se ve aquí?
42
¿Es un cubo al que le falta un vértice, o
son dos cubos? 43
¿La pared azul es la del frente o del lado izquierdo trasero?
44
¿Qué se ve aquí?
45
¿Qué se ve aquí? 46
47
 ¿Por qué es importante?
• Porque el comportamiento de la gente está
basado en su percepción de la realidad, no
en la realidad en sí.

48
 Factores que influyen
en la percepción
• El perceptor
– Actitudes, motivos, intereses, expectativas,
experiencia anterior.
• El blanco
– Blanco, entorno, proximidad espacial o
temporal, características comunes.
• La situación
– El contexto en que vemos los hechos.

49
 Teoría de la atribución
• Nuestra percepción de las acciones de una
persona están influidos por los supustos que
efectuamos del estado interno de la persona.
•
• El comportamiento de una persona
¿es de origen interno o externo?

50
Factores que definen externalidad
• Distintividad
– ¿Existe un patrón de comportamientos
relacionados?
• Consenso
– ¿Es un comportamiento común en algún grupo
de personas?
• Consistencia
– Existe repetitividad?

51
 Distorsión de las atribuciones
• Error fundamental de atribución:
– Tendemos a subestimar la influencia de los factores
externos.
• Sesgo de autobeneficio:
– Atribuimos la causa de éxitos a factores internos, y de
fracasos, a factores externos.

Existen indicios de que son errores de tipo cultural.

52
 Efectos perceptuales
• Percepción selectiva
– Notamos lo diferente
• Efecto halo
– Juzgamos a partir de una sola característica
• Efecto contraste
– Evaluamos en relación a lo próximo
• Proyección
– Suponemos del resto algo similar a aquello que
suponemos de nosotros
• Estereotipo
– Clasificación de las personas 53
 Aplicaciones
• Entrevistas de empleo
• Expectativas de desempeño
• Evaluaciones de desempeño
• Esfuerzo del empleado
• Lealtad del empleado

54
 Percepción => Decisión

Problema Decisión Solución

Situación Problema Decisión Solución Situación

55
 Modelo de optimización
de toma de decisiones
• Reconocer la necesidad de tomar una
decisión
• Identifique criterios para la toma de
decisiones
• Pondere los criterios
• Desarrolle las alternativas
• Evalúe las alternativas
56
 Supuestos del modelo
• Orientado a metas (no hay conflictos de
metas)
• Se conocen todas las opciones
• Las preferencias están claras
• Las preferencias son constantes
• La selección final maximiza el resultado

57
 Otros modelos
• El modelo satisfactor
• El modelo de favorito implícito
• El modelo intuitivo

58
 Decisiones éticas
• Tres criterios:
– Utilitarismo
– Enfoque sobre los derechos
– Justicia

Tienen ventajas y limitaciones

59
Factores que influyen el comportamiento
ético durante la toma de decisiones

• Desarrollo moral
• Ambiente organizacional
• Sitio de control

60
 CAPITULO 6: CONCEPTOS
BASICOS DE MOTIVACION

• ¿Qué es la motivación?
• Teorías contemporáneas de la motivación
• Integración de las teorías contemporáneas
de la motivación
• Una advertencia: Las teorías de la
motivación están limitadas por la cultura.

61
 Qué es la motivación?
• Es la voluntad de llevar a cabo grandes
esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, voluntad que está
condicionada por la capacidad que tiene ese
esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual.

62
 Primeras teorías
• Jerarquía de necesidades – A. Maslow
• Teorías X e Y – D. McGregor
• Teoría Motivación-Higiene – F. Herzberg

63
 Teorías contemporáneas
• Teoría ERC (existencia-relaciones-crecimiento)
• Teoría de las necesidades
• Teoría de la evaluación cognoscitiva
• Teoría de la fijación de metas
• Teoría del reforzamiento
• Teoría de la equidad
• Teoría de las expectativas

64
 Teoría ERC (Clayton Alderfer)
• Remodelación de la teoría de Maslow:
• Hay tres grupos de necesidades:
– De existencia (necs. Primarias de Maslow)
– De relaciones (sociales y de estima)
– De crecimiento (de autorrealización)
• Otras diferencias:
– Puede operar más de una necesidad simultáneamente
– Si se reprime una necesidad de orden superior, se
incrementa el deseo de satisfacer una inferior
– No hay un escalamiento rígido en el nivel de atención
que una persona dedica a cada necesidad. 65
 Téoría de las necesidades de
McClelland
• Se enfoca en tres necesidades:
– Realización (sobresalir, tener éxito). Se
desempeñan mejor con riesgos moderados,
retroalimentai´con y responsabilidades.
– Poder (hacer que otros se comporten de
determinada manera). Disfrutan cuando están a
cargo, tienen estatus o prestigio.
– Afiliación (tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas). Deseo de aceptación.

66
 Teoría de la evaluación
cognoscitiva
• La asignación de recompensas extrínsecas a un
comportamiento que ha recibido recompensas
intrínsecas tiende a reducir el nivel general de
motivación.
• Va contra la práctica administrativa de que el pago
y otras motivaciones extrínsecas deben estar
relacionados con el desempeño. (El pago debiera
no estar relacionado con el desempeño, para no
restar satisfacción a éste).
• En la catualidad se reconoce esta dependencia,
pero no en el grado predicho por esta teoría. 67
 Teoría de la fijación de metas
(Edwin Locke).
• La intención de alcanzar una meta es una fuente
básica de motivación en el trabajo.

• Mientras más difícil sea la meta

– Mayor será el nivel de desempeño.
– Menor será la probabilidad de aceptarla.
• La retroalimentación mejora el desempeño. Si es
autogenerada, mejor.
• Si el empleado participa en la fijación de la meta,
tiende a aceptarla más fácilmente.
68
 Teoría de la fijación de metas
(Edwin Locke).
• Otros factores de influencia sobre la
relación metas-desempeño:
– Compromiso (metas públicas, asignadas
internamente, y el individuo tiene un sitio
interno de control)
– Autoeficacia adecuada (creencia del individuo
de que es capaz de lograr la meta)
– Cultura nacional.

69
 Teoría del reforzamiento
• Contrapuesta a la teoría de la fijación de metas.
• Enfoque cognoscitivo
– Propósitos => comportamiento
• Enfoque del reforzamiento:
– Comportamiento => resultados => propósito
• Este enfoque no considera los sentimientos, las
actitudes, expectativas y otras variables que están
presentes en le proceso motivacional.

70
 Teoría de la equidad.
• Los empleados hacen comparaciones de los
insumos y resultados de sus puestos en
relación con los de otros.
• Puntos de referencia:
– Auto-interno
– Auto-externo
– Otro-interno
– Otro-externo

71
 Teoría de la equidad.
• Relaciones insumos/resultados
– R/Ia < R/Ib desigualdad causada por estar
subpagado
– R/Ia = R/Ib igualdad
– R/Ia > R/Ib desigualdad causada por estar
sobrepagado

72
 Teoría de la equidad.
• Cursos de acción de los empleados:
– Cambiar sus insumos (no esforzarse tanto)
– Cambiar sus resultados (producir más, si se les paga a
destajo)
– Distorsionar las percepciones que tienen de ellos
mismos.
– Distorsionar las percepciones que tienen de otras
personas
– Escoger una referencia diferente
– Salirse del campo

73
 Teoría de la equidad.

Pago / tiempo Pago / producción

Producen menos,
Sobrepagados Producen más pero de
mejor calidad

Subpagados Producen menos, Producen más,

de menor calidad de menor calidad

74
 Teoría de las expectativas
• Es una de las más aceptadas actualmente:
Esfuerzo
individual

Relación
Desempeño
esfuerzo/desempeño individual

Relación
Recompensas
desempeño/recomplensa organizacionales

Relación
Metas
recompensa/metas personales
75
 Integración de las teorías
contemporáneas
Alta necesidad
de realizaicón
Criterios de Comparación de
evaluación del la equidad
Oportunidad Habilidad
desempeño R/Ia vs. R/Ib

Esfuerzo Desempeño Recompensas Metas

individual individual organizacionales personales

Sistema Necesidades
Reforzamiento
objetivo de dominantes
evaluación del
desempeño

Las metas dirigen

el comportamiento
76
CAPITULO 8 BASES DE LA CONDUCTA
DEL GRUPO
• Definición y clasificación de los grupos
• Etapas del desarrollo de los grupos
• Sociometría
• Hacia una explicación del comportamiento de los
grupos de trabajo
• Condiciones externas impuestas a los grupos
• Recursos de los miembros de un grupo
• Estructura de los grupos
• Procesos de grupo
• Tareas de grupo
• Toma de decisiones en grupo
• ¿Debe buscar la administración grupos de trabajo
cohesivos?. 77
Definición y clasificación
de los grupos
• Grupos formales
– Grupos de mando
– Grupos de trabajo

• Grupos informales
– Grupos de interés
– Grupos de amistad.
78
Etapas del desarrollo de los grupos
• Modelo de las cinco etapas
– Formación
– Tormentas
– Normalización
– Desempeño
– Disolución o dispersión
• Modelo del equilibrio interrumpido
– 1a reunión
– Fase 1
– Transición
– Fase 2
– Terminación. 79
 Por qué hay grupos más exitosos
que otros?
• Factores del desempeño del grupo.
Tarea
del
Recursos grupo
del miembro
del grupo
Condiciones
Proceso Desempeño
externas
del y
impuestas
grupo satisfacción
al grupo Estructura
del
grupo
80
 Condiciones externas al grupo
• Estrategia organizacional
• Estructuras de autoridad interna y externa
• Reglamentación formal
• Recursos organizacionales
• Proceso de selección de personal
• Sistema de evaluación y recompensas
• Cultura organizacional
• Ambiente físico en el trabajo.
81
Recursos de los miembros de un grupo
(dos recursos muy importantes)
• Habilidades
– Habilidades cruciales para el logro
– Intelectual
– Habilidad relevante para la tarea
• Características de la personalidad
– Atributos culturalmente positivos influyen
positivamente
• Sociabilidad, autoconfianza, independencia
– Atributos culturalmente negativos influyen
negativamente
• Autoritarismo, prepotencia, despreocupación. 82
 Estructura de los grupos
• Liderazgo formal
• Papeles
– Identificación con el papel
– Percepción del papel que tiene el actor
– Expectativas del papel que tienen los miembros
– Contrato psicológico
– Conflicto de papeles.

83
 Estructura de los grupos
• Normas sobre: • Formas de desarrollo
– Desempeño – Declaraciones explícitas
– Apariencia – Hechos cruciales
– Arreglos sociales – Primacía (asiento en clases)
– Asignación de recursos – Experiencia de grupos previos

• Qué hace recomendable establecer una norma

– Si facilita la supervivencia del grupo
– Si aumenta posibilidades de predecir comportamiento grupal
– Si reduce problemas interpersonales embarazosos
– Si permite expresar valores centrales y distintivos del grupo.
84
 Estructura de los grupos
• Estatus
– Formal
– Informal
• Relación estatus / normas:
– Mayor estatus implica menor rigidez normativa
– Mayor estatus implica mayor capacidad de
resistencia a la presión de la conformidad
• Percepción de justicia en el estatus
– Las recompensas deben ser proporcionales a los
costos. 85
 Estructura de los grupos
• Tamaño
– Grupos grandes: consecución de insumos
– Grupos pequeños: elaboración de insumos
• Holgazanería social
– El desempeño individual es menor en grupo
(Se aplica a la cultura occidental, no a las sociedades
colectivistas)
• Tamaño ideal:
– 5 a 7 miembros (es preferible impar) 86
 Estructura de los grupos
• Composición
– La variedad es más productiva en el mediano
plazo (más aportes, aunque cuesta más formar
grupo)
– Demografía del grupo (características
demográficas comunes)
– Cohortes: individuos con características
comunes. Puede explicar rotación.

87
 Procesos de grupo
• Sinergia (el todo no es igual a la suma de
sus partes)
– Positiva
– Negativa
• Facilitación social
– Trabajos que se hacen mejor en público
• Los rutinarios, sencillos y bien aprendidos
– Trabajos que se hacen peor en público
• Los nuevos y los complejos
88
 Tareas de grupo
• Tareas:
– Búsqueda de insumos
– Proceso de insumos
– Inciertas La naturaleza e incertidumbre
• Complejas de la tarea
• Interdependientes influyen
en la eficacia del grupo
– Ciertas
• Sencillas
• Paralelas
89
 Toma de decisiones en grupo
• Ventajas:
– Completitud de información y conocimientos => precisión
– Mayor diversidad de puntos de vista => creatividad
– Mayor aceptación / compromiso con la solución
– Mayor legitimidad
• Desventajas:
– Consumo de tiempo => lentitud
– Presión para conformarse
– Dominio de pocas personas
– Dilución de la responsabilidad
90
 Pensamiento y cambio de grupo
• Pensamiento de grupo
– Se produce cuando existe una mayoría
inconsciente y silenciosa que calla su oposición
a la idea en ciernes.
• Cambio de grupo
– Se produce cuando se exagera la posición
inicial en un grupo, tendiendo usualmente a la
de mayor riesgo.

91
 Técnicas para la toma de
decisiones en grupo

• Tormentas de ideas
• Grupos nominales
• Técnicas Delphi
• Reuniones electrónicas

92
 ¿Debe buscar la administración
grupos de trabajo cohesivos?
Cohesión
Alta Baja La cohesión
Normas de desempeño

tiende a exagerar
Alta Productividad la respuesta
Altas
productividad moderada del grupo

Productividad
Bajas Baja
moderada
productividad
a baja
93
CAPITULO 9: ENTENDIENDO LOS
EQUIPOS DE TRABAJO

• ¿Por qué se han vuelto tan populares los equipos?

• Los equipos vs los grupos
• Tipos de equipos
• Vinculación de conceptos de equipos y grupos
• Cómo convertir a los individuos en jugadores de
equipo
• Temas contemporáneos en la administración de los
equipos.
94
 ¿Por qué se han vuelto tan
populares los equipos?
• Porque superan el desempeño individual cuando
se requiere:
– Habilidades múltiples
– Sentido común
– Experiencia
– Flexibilidad

• También son una fuente de motivación.

– Ej. trabajadores de Kohn Deere que visitan a clientes
junto con personal de ventas.
95
 Equipo vs. Grupo
• Grupo: dos o más personas interactuantes e
interdependientes que se han reunido para alcanzar
objetivos específicos.
• Cada miembro se desarrolla dentro de su área de
responsabilidad.
• No hay necesidad ni oportunidad de desempeñarse
en un trabajo colectivo, de responsabilidad común.
• El resultado es la suma de los resultados
individuales de cada miembro.

96
 Equipo vs. Grupo
• Genera una sinergia positiva por medio de
un esfuerzo coordinado.
• Se enfocan a un resultado común, que es el
objetivo de todos.
• Hay compromiso de todos con el resultado
• Se complementa las habilidades de los
miembros con miras a un desempeño
óptimo global.
97
 Tipos de equipos
• Solucionadores de problemas
– Círculos de calidad
• De trabajo autoadministrados
– Es un paso más allá de los anteriores.
– Pueden tomar decisiones de administración.
– Práctica que ha adquirido seguidores. (20% hoy, se
espera app 40% próximo decenio).
– Presenta problemas ocasionales de ausentismo y
rotación.
• Transfuncionales
– Personas de similar jerarquía y distintas competencias.
– Difícil de administrar al comienzo.
98
 Equipos de alto desempeño
• Deben ser pequeños (10 a 12 miembros).
– Más hace crecer la complejidad
– Si es necesario, crear subequipos
• Tres tipos de habilidades
– Experiencia técnica
– Resolución de problemas y toma de decisiones
– Habilidades sociales, retroalimentación

99
 Equipos de alto desempeño
• Asignación de papeles
– Creadores-innovadores: inician ideas
– Exploradores-promotores: calculan sus consecuencias
– Asesores-desarrolladores: analizan opciones decisión
– Impulsadores-organizadores: proporcionan estructura
– Finalizadores-productores: dirección y seguimiento
– Controladores-inspectores: revisan detalles
– Defensores-mantenedores: pelean batallas externas
– Reporteros-consejeros: buscan información
– Vinculadores: coordinan e integran
100
 Equipos de alto desempeño
• Comprometidos con un propósito común
– Visión
• Establecimiento de metas específicas
– Realistas pero desafiantes, medibles y específicas
• Liderazgo y estructura
• Holgazanería social y responsabilidad
– Establecer claramente responsabilidades individuales y
colectivas.
• Evaluación y recompensa
– La administración debe evaluar al grupo como tal
• Confianza mutua
– Integridad, capacidad, consistencia, lealtad, apertura 101
 Cómo formar un equipo
La cultura de la sociedad influye
La cultura de la organización influye
• Selección
• Capacitación
– Talleres de comunicación, formación de grupos, etc.
• Recompensas
– Estimular esfuerzos cooperativos más que competitivos

102
 CAPITULO 10:
COMUNICACION

• El proceso de la comunicación
• Los fundamentos de la comunicación
• En la práctica: Comunicación eficaz con los
empleados ante cambios drásticos
• Temas actuales en la comunicación.

103
 El proceso
Fuente

Codificación

Canal

Decodificación

Receptor

104
Fundamentos de la comunicación
• Dirección
– Ascendente, descendente, lateral
• Redes
– Formales, informales
– Topología: cadena, rueda, estrella o todo canal

105
 Rumor
• Características
– No controlado por la administración
– Se percibe como más creíble que la comunicación
formal
– Sirve para los intereses personales de algunos
integrantes del grupo solamente
• Patrón y contenido:
– 10% del personal lo transmite a otro
– 75% del contenido es confiable
– Patrón de esparcimiento depende del contenido
• Dinámica:
– Respuesta a situaciones importantes
– Donde hay ambigüedad
– Donde hay ansiedad 106
 Comunicación no verbal
• Cinética: disciplina que estudia los
movimientos corporales.

107
 Elección del canal
Rico Ambiguo

Conversación cara a cara

Conversación telefónica

Correo electrónico

Memoranda, cartas

Volantines, folletines, etc.

Pobre Claro
108
Barreras a la comunicación eficaz
• Filtrado
• Percepción selectiva
• Emociones
• Lenguaje

109
Factores de comunicación eficaz
• El CEO debe estar comprometido con la
importancia de la comunicación
• Actuación consecuente del cuerpo ejecutivo
• Énfasis en comunicación cara a cara.
• Responsabilidad compartida por las
comunicaciones con los empleados
• Manejo de malas noticias (no matar al mensajero)
• Modelar el mensaje para las personas que lo
escucharán
• Es un proceso continuo
110
 Temas actuales
• Brecha de comunicación entre sexos
• Comunicación políticamente correcta
• Comunicación transcultural
– Semántica
– Connotación
– Tono
– Percepcíones
• Comunicaciones electrónicas
111
 CAPITULO 11: ENFOQUES
BASICOS SOBRE EL LIDERAZGO

• ¿Qué es el liderazgo?
• Transición en las teorías del liderazgo
• Teorías de los rasgos
• Teorías del comportamiento
• Teorías de contingencia
• La búsqueda de un terreno común
• Los enfoques más recientes sobre el liderazgo
• Temas contemporáneos sobre el liderazgo.
112
 Qué es el liderazgo?
• Influencia
• ¿Coerción?
• ¿Autoridad?
• ¿Administración?

Liderazgo es la capacidad de influir en otros

y lograr la realizacuión de metas
113
 Teorías sobre el liderazgo
• Teoría de los rasgos (se nace con ellos)
• Teorías del comportamiento (aprendibles)
• Teorías de contingencia

114
 Teoría de los rasgos
• Ambición y energía
• Deseo de dirigir
• Honradez e integridad
• Confianza en sí mismos
• Inteligencia
• Conocimientos adecuados para sus puestos
se nace con ellos
115
 Teorías del comportamiento
• Estudios de Ohio State (~1949)
– Estructura de inicio
– Consideración
• Michigan (~1950)
– Orientado al emppleado
– Orientado a la producción
• Grid administrativo (~1960)
– Preocupación ppor la gente
– Preocupación por la producción
• Estudios escandinavos
– Proponen una tercera dimensión: orientación al
desarrollo, más relevante hoy que en 1950 – 60.
aprendibles
116
 Teorías de contingencia
Modelo de Fiedler
– Identificación del estilo de liderazgo
Orientado a las personas o la tarea
– Definición de la situación
• Relaciones (confianza-respeto) líder-miembro
• Grado de estructuración de la tarea
• Poder del puesto
– Correspondencia entre líderes y situaciones
• En situaciones favorables y desfavorables, se desempeñan
mejor los líderes oprientados a la tarea
• En situaciones intermedias, los orientados a las personas
– Complementado en 1987 con el concepto de recursos
cognoscitivos del líder.
117
 Teorías de contingencia
Desempeño Modelo de Fiedler
Bueno Orientado a
la tarea

Orientado a
Pobre las personas Situación
Faborable Moderado Desfavorable
I II III IV V VI VII VIII
Bueno Bueno Bueno Bueno Pobre Pobre Pobre Pobre
Alto Alto Bajo Bajo Alto Alto Bajo Bajo
Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
118
 Teorías de contingencia
Teoría situacional de Hershey y Blanchard

– Comportamientos del líder:

• Hablar: Alta tarea, baja relación
• Vender: alta tarea, alta relación
• Participar: baja tarea, alta relación
• Delegar: baja tarea, baja relación
– Peparación adecuada de seguidores:
• R1: Gente incapaz y no dispuesta a asumir responsabilidades.
Incompetente y no tienen confianza en sí misma.
• R2: Incapaz, pero dispuesta. Motivada, pero carece de habilidades.
• R3: Gente capaz, pero no dispuesta a hacer lo que desea el líder.
• R4: Gente capaz y dispuesta.

119
 Teorías de contingencia
Teoría situacional de Hershey y Blanchard

Alta Alta
relación relación
y y
baja alta
tarea tarea
Baja Baja
relación relación
y y
baja alta
tarea tarea

Comportamiento de tarea

R4 R3 R3 R1
Capaz y Capaz y Incapaz y Incapaz y
Maduro con sin con sin Inmaduro
voluntad voluntad voluntad voluntad 120
 Teoría de intercambio
líder – miembro
(George Graen)

Compatibilidad personal
Competencia del subordinado Líder
Personalidad extrovertida

Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado

A B C D E F

Grupo “In” Grupo “Out”

121
 Teoría trayectoria – meta
(Robert House) Factores contingencia
ambiental
•Estructura de tarea
El líder eficaz señala el camino. •Formalidad de la autoridad
•Grupo de trabajo
Los seguidores aceptan al líder si
éste es una fuente de satisfacción
inmediata o futura.
Comportamiento del líder Resultados
Estilos de líderazgo: Directivo – Orientado al logro •Desempeño
Desempeño
Participativo – De apoyo •Satisfacción
Satisfacción
•Directivo
•Apoyador
•Participativo
•Orientado a la realización Factores contingencia
subordinados
•Sitio de control
•Experiencia
•Habilidad percibida 122
 Modelo líder – participación
(Vroom y Yetton)
• Cinco comportamientos (C)
• Doce variables de contingencia para
describir la situación, diez de las cuales se
describen en una escala de 5 puntos. (S).

C  f (S)

123
 Enfoques recientes
• Teoría de la atribución del liderazgo
– Necesitamos explicar los resultados
– Lo explicamos principalmente en términos de rasgos y
comportamiento
• Teoría del liderazgo carismático
– Autoconfianza
– Dominio de sí
– Convicciones
• Liderazgo transaccional vs. Transformacional

124
 Liderazgo transformacional
• Carisma: Visión y misión. Proporciona
orgullo. Obtiene respeto y confianza.
• Inspiración: Comunica altas expectativas.
Usa símbología para focalizar esfuerzos.
• Estímulo intelectual: Promueve inteligencia
y racionalidad.
• Consideración individualizada: Trata a los
subordinados en forma personal.
125
 CAPITULO 13:
PODER Y POLITICA

• Una definición del poder

• El contraste entre el liderazgo y el poder
• Las bases del poder
• Dependencia: la clave del poder
• La identificación de dónde está el poder
• Tácticas del poder
• El poder en los grupos: coaliciones
• Acoso sexual: poder desigual en el sitio de trabajo
• La política: el poder en acción.
126
 Definición de poder
• Es la capacidad que tiene una persona para
influir sobre el comportamiento de otra, de
modo que haga algo que de otra manera no
haría.
Potencial
Dependencia
Discrecionalidad

127
 Liderazgo vs. poder
Liderazgo Poder
• Compatibilidad de metas • Dependencia
• Influencia descendiente • No privilegia direcciones
• Investigación: • Investigación:
– Estilo – Tácticas para obtener
dependencia

128
 Bases del Poder (French y Raven)
• Fuentes de poder
– Coercitivo
– Recompensa
– Legítimo
– Experto
– Referencia

129
 Dependencia: la clave
• Postulado general:
– A mayor dependencia de B sobre A, mayor es
el poder de A sobre B.

• Se crea dependencia al controlar un recurso:

– Importante
– Escaso
– Insustituible

130
 Tácticas del poder
• Siete dimensiones:
– Razón: uso de la lógica y el razocinio
– Amistad: uso de la adulación, humildad, buena
voluntad
– Coalición: obtener respaldo de otros
– Negociación: intercambio de beneficios
– Asertividad: enfoque directo y agresivo
– Autoridad superior: obtener apoyo de niveles superiores
– Sanciones o recompensas

131
 Variables de contingencia
• Poder relativo
– Con poder: más variedad de tácticas
– Conpoder: más uso de la asertividad
• Objetivos
– Beneficios: amistad
– Persuación: Razón
• Expectativas de cumplimiento
– Gran probabilidad: peticiones sencillas
– Menor probabilidad: sanciones y asertividad
• Cultura
– Algunas privilegian el uso de la amistad, razón, etc.
132
 Coaliciones
• Tamaño
– En organizaciones tienden a maximizarse
– En política tienden a minimizarse
• Interdependencia
– Son más frecuentes en trabajos interdependientes
• Frecuencia
– La rutina del trabajo aumenta la probabilidad de
formación

133
 Política
Es poder transformado en acción

Son aquellas actividades, innecesarias desde

un punto de vista formal, pero que influyen
en la distribución de beneficio o perjuicios
dentro de una organización.

134
 Test
• Favoritismo, en lugar de méritos, determina
quién progresa.
• Se desean las buenas ideas, aunque se esté
en desacuerdo con un superior.
• Quién nada hace, nada teme.
• Hay valor en desafiar lo establecido
• Hay camarillas o grupos que obstaculizan el
desarrollo en la empresa.
135
 Política en las organizaciones
Escasez de recursos
Individuos y grupos con distintas metas

Pugna por satisfacción de objetivos

Subjetividad de criterios de asignación de recursos

136
 Factores que influyen
en el comportamiento político
Factores individuales
•Alto autocontrol
•Sitio interno de control
•Alto maquiavelismo
•Inversión organizacional
•Alternativas percibidas de puesto Resultados
•Expectativas de éxito Aumenta
favorables
comportamiento
Factores organizacionales •Recompensas
político
•Reasignación de recursos •Evitar sanciones
•Oportunidades de promoción
•Baja confianza
•Ambigüedad de puestos
•Ambigüedad de evaluación
•Recompensas de suma cero
•Decisíones democráticas
•Presiones para alto desempeño
•Egoísmo de administración superior 137
 Manejo de la
impresión o apariencias
• Algunas tácticas
– Conformidad
– Justificaciones
– Disculpas
– Aclamación
– Adulación
– Favores
– Asociación

138
 Comportamientos defensivos
Evasión de acción
• Sobreacatamiento
• Pasar de taquito
• Hacerse el mudo o el ignorante
• Despersonalización
• Sacar la vuelta (alargamiento y alisamiento)
• Dar largas (apoyar falsamente)
139
 Comportamientos defensivos
Evasión de responsabilidad
• Amortiguamiento: (documentación extrema)
• Jugar a la segura
• Justificación
• Chivo expiatorio
• Mala representación
• Escalamiento del compromiso

140
 Comportamientos defensivos
Evasión de cambio
• Resistencia al cambio
• Protección del campo

141
 Ética
Ética
No ética
Sí
Sí
La acción política Es justa y equitativa?
está motivada No
por intereses egoístas?
No Sí
No ética
Respeta los derechos
de los No
individuos afectados?
No ética
142
 CAPITULO 14: CONFLICTO Y
NEGOCIACION

• Una definición de conflicto

• Las transiciones en el pensamiento acerca
del conflicto
• El conflicto funcional, en comparación con
el disfuncional
• El proceso de un conflicto
• La negociación
• Las relaciones entre grupos.
143
 Definición de conflicto
• Percepción mutua de la situación.
• Oposición o incompatibilidad
• Interacción

• Proceso que comienza cuando una parte

percibe que otra ha afectado negativamente
algo que le interesa a la primera, o que está
a punto de afectarlo.
144
 Transiciones el pensamiento
acerca del conflicto
• Enfoque tradicional: evitarlo porque es
indicio de mal funcionamiento del grupo.
• Enfoque de relaciones humanas: natural
dentro del grupo. Tiene potencial para ser
fuerza positiva.
• Enfoque interaccionista: absolutamente
necesario para el desempeño eficaz del
grupo.
145
 Enfoque tradicional
• Confunde el conflicto con algunas actitudes
negativas que éste puede generar:
– Violencia, destrucción, irracionalidad.
• Empleado entre 1930 y 1940
• Administración enfocada a evitar conflictos.
• Muchos de nosotros aún tenemos esta idea
muy arraigada.
146
 Enfoque de relaciones humanas
• Vigente desde 1940 hasta 1970
• Resultado natural de la interacción grupal.
• Los administradores deben aceptarlo y
racionalizarlo.
• Hay ocasiones en que éste puede ser
beneficioso para el desempeño del grupo.

147
 Enfoque interaccionista
• Vigente desde 1970 a la fecha.
• Estimula el conflicto.
– Un grupo armonioso, apacible, tranquilo y
cooperador está propenso a volverse estático,
apático y sin capacidad de respuesta a las
presiones del medio.
• Los administradores deben mantener un
nivel mínimo y continuo de de conflicto.
148
 Tipos de conflicto
• Conflicto funcional
– Aquél que influye positivamente en el
desempeño o comportamiento del grupo
• Conflicto disfuncional
– Aquél que influye negativamente en el
desempeño o comportamiento del grupo

No es relevante la opinión de un miembro individual

del grupo sobre el tipo de conflicto
149
 El proceso del conflicto
• Oposición o incompatibilidad potencial
• Cognición y personalización
• Intenciones
• Comportamiento
• Resultados

150
 Etapa I
Oposición o incompatibilidad potencial
• Condiciones creadoras de la oportunidad de
conflicto:
– Comunicación: (cantidad, calidad, forma)
– Estructura: (obligaciones de la actividad o
profesión)
– Variables personales: (primeras opiniones, etc)

151
 Etapa II
Conocimiento y personalización
• Condiciones del conflicto:
– Afectación negativa de algún factor de interés
– Percepción y conciencia

• Aspectos importantes del conflicto:

– Importancia de la definición del conflictivo:
• Delimita el conjunto de soluciones posibles
– Importancia de las emociones
• Modelan las percepciones, actúan como catalizadores
152
 Etapa III
Intenciones
• Es necesario estimar las intenciones de otra
persona a fin de responder a su comportamiento

Percepciones
Comportamiento
y Intenciones explícito
Emociones

153
Dimensiones de la intencionalidad
Asertivo
Asertividad

Competidor

Colaborador

Arreglo con
No asertivo

concesiones

Evasor Complaciente

No cooperativo Cooperativo
Cooperación
Las personas generalmente tratan sus conflictos basándose
persistentemente en una de estas formas 154
 Etapa IV
Comportamiento
• Fase visible del conflicto.
• Intentos francos de forzar la implantación
de las intenciones de cada parte.
• Puede producirse una diferencia entre las
intenciones y el comportamiento, por:
– Percepción errónea de las intenciones del otro
– Representación desviada de las propias
intenciones.
155
 Comportamiento
Esfuerzos abiertos para
destruir a la otra parte

Ataques físicos agresivos

Amenazas y ultimátum

Ataques verbales asertivos

Cuestionamiento abierto Evolución del conflicto

o desafío de otros
Desacuerdos menores o
malos entendidos

Grados de conflicto
156
 Administración del conflicto
Técnicas de resolución
• Solución
• Metas superordinales
• Ampliación de recursos
• Evasión
• Allanamiento
• Arreglo con concesiones
• Mando autoritario
• Modificación de la variable
humana
• Modificación de las
variables estructurales
Técnicas de estimulación
• Comunicación
• Incorporación de personas
externas
• Reestructuración de la
organización
• Nombramiento de abogado
del diablo.
157
 Etapa V
Resultados
• Resultados funcionales
– Mejora la calidad de las decisiones
– Estimula la creatividad e innovación
– Alienta la curiosidad
– Fomenta la autoevaluación
• Resultados disfuncionales
– Fomenta el descontento
– Disuelve lazos comunes
– Retrasa la comunicación
– Reduce la cohesión del grupo
– Subordina las metas del grupo a las luchas internas
• Creación del conflicto funcional 158
 Negociación
• Leer:
“Todo es Negociable” de Herbert Cohen”
Capítulos: 1, 4, 5 y 6.
(Págs. 13-18, 43-96)

159
 Las relaciones entre grupos
• La esencia es la coordinación, que depende
de los siguientes factores:
• Interdependencia de los grupos
– Agrupados
– En secuencia
– Recíprocos
• Incertidumbre en la tarea de cada grupo
• Orientación hacia el tiempo y la meta de
cada grupo 160
 Métodos para administrar
las relaciones entre grupos
• Reglas y procedimientos
• Planeación
• Papeles de enlace
• Fuerzas de trabajo temporal
• Equipos
• Departamentos de integración

161
 Resumen
Desempeño de grupo
Alto
Funcional
Bajo

Bajo Alto
Nivel de conflicto

Dis
funcional

162
 Resumen - cuándo usar...
• Competencia
– Solución urgente y vital; impopular; contra aprovechadores.
• Colaboración
– Para aprender; cuando ambas posiciones son demasiado
importantes como para transar; para obtener compromiso; para
construir una relación
• Evasión
– Asunto trivial; cuando no hay posibilidad de satisfacer las
pretensiones; cuando el remedio es pero que la solución; cuando
otros pueden resolver mejor el conflicto
• Complacencia
– Cuando está equivocado; para mostrar que es razonable; cuando
los asuntos son más importantes para los otros que para Ud.; para
reducir la pérdida cuando es superado y está perdiendo
• Compromiso
– Cuando las metas son importantes, pero Ud. tiene otros planes a
más largo plazo; para alcanzar arreglos temporales en asuntos
complejos. 163
 CAPITULO 18: CULTURA
ORGANIZACIONAL

• ¿Qué es la cultura organizacional?

• ¿Qué hace la cultura?
• La creación y el mantenimiento de la cultura
• Cómo aprenden la cultura los empleados
• La cultura organizacional en acción.

164
¿Qué es la cultura organizacional?
• Es un sistema de significados y valores
compartidos, que distingue a una
organización de las otras.

165
 Características de una cultura
• Una cultura se distingue por su:
– Capacidad de innovación y asunción de riesgos
– Atención al detalle
– Orientaicón a los resultados
– Orientación hacia las personas
– Orientación al equipo
– Energía
– Estabilidad (preferencia statu quo vs. cambio)

166
 Tipos culturales de Sonnenfeld
• Academia: entrenamiento, asenso, métodos.
– Coca cola, IBM, Procter & Gamble, GM.
• Club: Valoran el ajuste, lealtad y compromiso. Edad
y experiencia cuentan.
– Delta, UPS, Bell, FFAA.
• Equipo de béisbol: Valoran riesgo e innovación.
Equipos.
– Despachos contables y jurídicos, consultoras, software.
• Fortaleza: valoran la supervivencia. Fueron de otro
tipo tiempo atrás, pero tiempos difíciles les
obligaron a ajustarse.
167
 Diferencias entre
cultura organizacional y
satisfacción en el puesto
• El estudio de la cultura organizacional es
descriptivo. No se preocupa de valorizarla.
• La satisfacción en el puesto se preocupa de
las reacciones de las personas frente a
situaciones laborales, y las evalúa.

168
 Otras clasificaciones culturales
• Culturas dominantes: expresan los valores
centrales compartidos por la mayoría.
• Subculturas: valores y significados que
comparte un grupo más reducido dentro de
una organización.
• Culturas fuertes: los valores centrales se
sostienen con intensidad, y se comparten
ampliamente.

169
 Efectos de las culturas
• Mejora la rotación: proporciona cohesión, lealtad y
compromiso. La gente desea menos irse.
• Puede ser un subsituto a la formalización.
• Crea límites: define y diferencia a una organización de
las demás.
• Da sentido de identidad al miembro de la
organización.
• Facilita el compromiso del individuo con los objetivos
corporativos.
• Mejora la estabilidad del sistema social.
• Pegamento social.
• Guía y control (es la medida de “sensatez” de las
personas) 170
 Cuando la cultura es problema
• Barreras al cambio
• Barreras a la diversidad
• Barreras a las fusiones y adquisiciones

171
 Nacimiento y formación cultural
• Nacimiento: fundadores.
• Visión de lo que debe ser la organización.
• Destacan ciertas fórmulas exitosas, y las repiten.
• Pequeño tamaño inicial facilita la imposición de
las fórmulas elegidas.
• Nacida la cultura, prácticas organizacionales
facilitan su mantención y refuerzo:
– Selección
– Entrenamiento
– Evaluación
– Recompensa
172
 Proceso de socialización

Productividad

Prearribo Encuentro Metamorfosis Compromiso

Rotación

173
 Resumen de la formación cultural

Administración
superior

Filosofía
Criterios de Cultura
de los
selección organizacional
fundadores

Socialización

174
 Mecanismos de aprendizaje
• Historias
• Rituales
• Símbolos materiales
• Lenguaje

175
 Cultura-Desempeño-Satisfacción

Factores objetivos
•Innovación y
Desempeño
asunción de riesgos
•Atención a los detalles Alta
Cultura
•Orientación a resultados organizacional
•Orientación a las personas Baja
•Orientación al equipo
Satisfacción
•Dinamismo
•Estabilidad

176
 CAPITULO 19: CAMBIO
ORGANIZACIONAL
• Las fuerzas para el cambio
• El manejo del cambio planeado
• ¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?
• La resistencia al cambio
• Enfoques para el manejo del cambio organizacional
• Temas de cambios clave para los administradores en
los años ‘90
• Desarrollo organizacional
• Un último pensamiento sobre la administración del
cambio.
177
 El cambio
• Esta generación, como ninguna otra, deberá
enfrentar el cambio, administrar el cambio,
generar el cambio.

178
 Las fuerzas del cambio
• La nueva economía
• Globalización
• Tecnología
• Tendencias sociales y culturales
• Competencia
• Políticas mundiales (bloques)
• Naturaleza de las fuerzas laborales
179
 El cambio planeado
• Metas del cambio
– Mejorar la capacidad de la organización para
adaptarse al cambio ambiental
– Cambiar el comportamiento de los empleados
• Magnitudes de cambio
– Cambio de primer nivel: lineal y continuo.
– Cambio de segundo nivel: discontinuo y
radical, multidimensional y multinivel.
180
 Agentes de cambio
• Son los responsables de manejo de las
actividades de cambio en las
organizaciones.
– Internos
– Externos

181
 Objetos del cambio
• Estructura: relaciones de autoridad, coordinación,
etc.
• Tecnología: formas, métodos y equipo para
procesar el trabajo.
• Ambiente físico: modificaicón del espacio y la
distribución física.
• Personas: cambios en las actitudes, habilidades,
expectativas, percepciones y comportamiento

182
 Resistencia al cambio
• Las organizaciones resisten, en forma natural, al
cambio.
• Tiene aspectos positivos y negativos:
– Estabilidad
– Obstaculiza la adaptación y el progreso
• Tipos de resistencia:
– Manifiesta
– Implícita
– Inmediata
– Diferida
183
 Fuentes de resistencia
• Resistencia individual:
– Hábito
– Seguridad
– Factores económicos
– Temor a lo desconocido
– Procesamiento selectivo de la información
• Resistencia organizacional
– Inercia estructural
– Enfoque limitado del cambio
– Inercia del grupo
– Amenaza a la habilidad
– Amenaza a las relaciones establecidas de poder
– Amenaza a las asignaciones establecidas de recursos
184
 Cómo vencer la resistencia
• Educación y comunicación
• Participación
• Facilitación y apoyo
• Negociación
• Manipulación y cooperación
• Coerción

185
 La política del cambio
• Básicamente, el cambio planeado proviene
de la administración superior.
• Pero, aquellos que tienen gran inversión en
el statu quo no desean cambios de segundo
nivel. Sólo de primer nivel.
• Por ello, muchas veces los cambios de
segundo nivel se deben hacer con apoyo
externo.

186
 Enfoques
para el manejo del cambio
• El modelo de tres pasos de Lewin
– Descongelamiento
– Movimiento
– Recongelamiento
• Investigación de la acción
– Diagnóstico
– Análisis
– Retroalimentación y compromiso
– Acción
– Evaluación
187
 Desarrollo Organizacional
• Conjunto de intervenciones para el cambio
planeado, construidos sobre valores
humanistas-democráticos, que tratan de
mejorar la eficacia organizacional y el
bienestar de los empleados.

188
 Valores DO
• Respeto por las personas
• Confianza, franqueza y apoyo
• Igualdad de poder (más bien, el poder se
considera de poca relevancia)
• Confrontación (con los problemas)
• Participación (de todo el personal)

189
 Intervenciones del DO
• Capacitación en sensibilidad
• Retroalimentación por encuestas
• Consultoría del proceso
• Construcción de equipos
• Desarrollo entre grupos

190
 Resumen e implicancias
• El cambio está limitado por la cultura
– Tradicionalistas
– Individualistas
– Distancia de poder
• Los administradores son los principales
agentes de cambio
• Pueden configurar la cultura de la
organización frente al cambio
191