Cap 6

Estrategia
y
análisis Ele
cción
Capítulo Seis
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Objetivos de aprendizaje
1. Describir Análisis de la estrategia y el proceso
de elección.
2. Diagrama Y explicar la estrategia en tres
etapas de formulación de un marco analítico.
3. Diagrama Y EXPLICAR LA Strengths-
Weaknesses-Opportunities-Threats (FODA)
Matrix.
4. Diagrama Y explicar la posición estratégica y la
evaluación de la acción (espacio) Matrix.
5. Diagrama Y explicar el Boston Consulting
Group (BCG) la matriz.
El aprendizaje Objetivos (cont.)
6. Diagrama Y EXPLICAR LA MATRIZ Internal-
External (IE).
7. Diagrama Y explicar la gran Matriz.
8. Diagrama Y explicar la matriz de planificación
estratégica cuantitativa (QSPM).
9. Discutir El papel de la cultura organizacional en
el análisis estratégico y la elección.
10. Identificar Y discutir importantes consideraciones
políticas en análisis de estrategia y elección.
11. Discutir La función de una junta de directores
(gobernanza) en la planificación estratégica.

Un completo modelo Strategic-
Management

El proceso de generación y
selección de estrategias
Un conjunto manejable de las más
atractivas estrategias alternativas deben
ser desarrolladas.
Las ventajas, desventajas,
compensaciones, costos y beneficios de
estas estrategias deben determinarse.

Identificar y evaluar las estrategias
alternativas debe implicar a muchos de los
gerentes y empleados que previamente
montado en las declaraciones de misión y
visión organizacional, realizó la auditoría
externa, y llevó a cabo la auditoría interna.

Las estrategias alternativas propuestas por
los participantes deberán ser examinadas y
discutidas en una serie de reuniones.
Las estrategias propuestas debe figurar por
escrito.
Cuando todas las estrategias viables
identificadas por los participantes son dados
y entendido, las estrategias deberían ser
clasificados en orden de atractivo.
El marco analítico Strategy-
Formulation
6-8
Un amplio marco Strategy-
Formulation
Etapa 1: Etapa de entrada
Resume la información de entrada básica
necesaria para formular estrategias
Consta de la matriz de EFE, el IFE la matriz,
y la matriz de perfil competitivo (CPM)

Formulation
Etapa 2: Etapa coincidente
Se centra en generar estrategias alternativas
viables alineando los factores internos y
externos clave
Las técnicas incluyen la Strengths-
Weaknesses-Opportunities-Threats (FODA),
Matriz de la posición estratégica y la evaluación
de la acción (espacio) Matrix, el Boston
Consulting Group (BCG), la matriz Internal-
External (IE) de la matriz, y la gran estrategia
Matrix

Formulation
Fase 3 - etapa de decisión
Consiste en la matriz de planificación
estratégica cuantitativa (QSPM)
Revela el atractivo relativo de estrategias
alternativas y, por tanto, proporciona una
base objetiva para seleccionar estrategias
específicas

Clave coincidente factores internos y externos
para formular estrategias alternativas

La etapa coincidente
El Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats (FODA)
Matrix Ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias:
Así (Fortalezas, Oportunidades) Estrategias
Ot (debilidades) Estrategias de
oportunidades
ST (fortalezas, amenazas) Estrategias
WT (debilidades-amenazas) Estrategias
Así Estrategias WO Estrategias
Utilice una empresa'S Tienen por objeto
las fortalezas internas mejorar las
para aprovechar las debilidades internas
oportunidades aprovechando las
externas oportunidades
externas

ST Estrategias WT Estrategias
Utilice una empresa'S Las tácticas
fortalezas para evitar o defensivas dirigidas a
reducir el impacto de reducir las debilidades
las amenazas internas y evitar las
externas. amenazas externas

Matriz FODA
1. La empresa de la lista'S oportunidades externas clave.
2. La empresa de la lista'S principales amenazas
externas.
3. La empresa de la lista'S principales fortalezas internas.
4. La empresa de la lista'S principales debilidades
internas.
5. Coinciden con las fortalezas internas con externos
Registro de oportunidades, y las consiguientes
estrategias así.

Matriz FODA (cont.)
6. Coinciden con los puntos débiles internos
con externos
Registro de oportunidades, y la consiguiente
WO SEstrategias.
7. Coinciden con las fortalezas internas con
las amenazas externas y registrar las
consiguientes estrategias de ST.
8. Coinciden con los puntos débiles internos
con externos
Amenazas, y registre el peso resultante de
las estrategias.

La matriz espacial
6-18
La matriz espacial
Posición estratégica y evaluación de la
acción (espacio) Matrix
Marco de cuatro cuadrantes indica si
agresiva, conservadora, defensiva o
estrategias competitivas son los más
adecuados para una organización
determinada

La matriz espacial
Dos dimensiones internas (posición
financiera [PM] y posición competitiva
[CP])
Dos Dimensiones externas (estabilidad de
posición [SP] y la posición de la industria
[IP])
Los determinantes más importantes de
una organización'S posición estratégica
global

Los ejes de la matriz espacial

Pasos para desarrollar un espacio
Matrix
1. Seleccionar un conjunto de variables
para definir la posición financiera (FP), la
posición competitiva (CP), la estabilidad de
posición (SP) y la posición de la industria
(IP).

Matrix
2. Asigne un valor numérico desde +1
(peor) a +7 (mejor) para cada una de las
variables que componen el FP y
dimensiones de IP.
Asigne un valor numérico desde -1
(mejor) a -7 (peor) a cada una de las
variables que componen el SP y CP
dimensiones.

Matrix
3. Calcular un promedio de calificación para
FP, CP, IP
Y SP.
4. Trazar las puntuaciones medias para FP, IP,
SP y
CP en el eje correspondiente.
5. Añadir las dos puntuaciones en la X-Eje y
parcela
El punto resultante en X. Añadir las dos
puntuaciones
En el Y-Eje y trazar el punto resultante en
Y. Trazar la intersección del nuevo Xy Punto.
Matrix
6. Dibujar un Vector direccional Desde el
origen del espacio a través de la nueva
matriz
Punto de intersección.
► Este vector revela el tipo de estrategias
recomendadas para la organización:
agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora

Ejemplo de perfiles de estrategia

Ejemplo de perfiles de estrategia

El Boston Consulting Group (BCG)
Matrix
Matriz BCG
Se describe gráficamente las diferencias entre
las divisiones en términos de cuota de mercado y
posición relativa de la tasa de crecimiento de la
industria
Permite una organización multidivisional para
gestionar su cartera de negocios, examinando la
posición de cuota de mercado relativa y la tasa
de crecimiento de la industria de cada división en
relación con todas las demás divisiones de la
organización

La matriz BCG
6-29
La matriz BCG
Signos de interrogación - Cuadrante I
La organización debe decidir si para
fortalecerlos por perseguir una estrategia
intensiva (penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo de
productos) o venderlas
Estrellas - Cuadrante II
Representar a la organización'S mejores
oportunidades a largo plazo para el
crecimiento y la rentabilidad

La matriz BCG
Vacas de efectivo - Cuadrante III
Generar efectivo en exceso de sus necesidades
Deben ser administrados para mantener su
sólida posición durante el mayor tiempo posible.
Perros - Cuadrante IV
Competir en una lenta o inexistente industria de
crecimiento del mercado
Las empresas suelen ser liquidadas, desinvertir o
cortan a través de recortes

La matriz BCG
El mayor beneficio de la matriz BCG es
que centra la atención en el flujo de
efectivo, las inversiones, las
características y las necesidades de una
organización'S distintas divisiones.

La Internal-External (IE) Matrix
6-33
La Internal-External (IE) Matrix
El Matriz IE Se basa en dos dimensiones
clave: el IFE puntuación total ponderada
en el eje x y la puntuación total ponderada
de EFE en el eje
Tres Grandes Regiones
Crecer y construir
Alcanzar y mantener
Cosechar o desinvertir

La matriz de IE
6-35
La gran estrategia Matrix
Gran Estrategia Matrix
Basado en dos dimensiones evaluativas: la
posición competitiva y crecimiento del
mercado (industria)

6-37
El Cuadrante I
Mantenga la concentración en los mercados
actuales (penetración en el mercado y el
desarrollo del mercado) y productos (desarrollo
de producto) es una estrategia adecuada
Cuadrante II
Incapaz de competir eficazmente
Necesidad de determinar por qué la empresa'S
enfoque actual es ineficaz y cómo puede la
empresa mejor cambiar a mejorar su
competitividad
Cuadrante III
Debe hacer algunos cambios drásticos
rápidamente para evitar una disminución aún
mayor y una posible liquidación
Amplia reducción de costos y activos (reducción)
deben aplicarse en primer lugar
Cuadrante IV
Característicamente tienen altos niveles de flujo
de efectivo y las necesidades de crecimiento
interno limitado y a menudo pueden llevar a cabo
con éxito la diversificación relacionados o no
La matriz de planificación
Matriz de Planificación Estratégica
cuantitativa (QSPM)
Indica objetivamente que las estrategias
alternativas son mejores
Utiliza la entrada de Fase 1 Análisis y
comparar los resultados de la etapa 2 se
analiza para decidir objetivamente entre
estrategias alternativas

La matriz de planificación

Pasos en un QSPM
1. Hacer una lista de la empresa'S externos
clave Oportunidades y amenazas y las fortalezas y
debilidades internas, en la columna de la
izquierda.
2. Asignar pesos a cada clave internos y externos
Factor.
3. Examinar la etapa 2 (matching) matrices y
Identificar estrategias alternativas que la
organización
Debe considerar la posibilidad de aplicar.

Pasos en un QSPM (cont.)
4. Determinar el atractivo puntuaciones (AS).
5. Calcular el total atractivo puntuaciones.
6. Calcular la suma total de la Atracción.

Características positivas de la
QSPM
Conjuntos de estrategias pueden ser
examinados de forma secuencial o
simultánea
Requiere de estrategas a integrar los
factores internos y externos pertinentes en el
proceso de toma de decisiones
Pueden ser adaptadas para su uso por parte
de pequeños y grandes para fines de lucro y
organizaciones sin fines de lucro
Limitaciones de la QSPM
Siempre requiere juicios informados
Sólo es tan bueno como la información
previa y la coincidencia de los análisis en
que se basa

Un QSPM para un Retail
Computer Store

Un QSPM para un Retail
Computer Store (cont.)

La cultura y la política de elección
de estrategia
 Las estrategias que requieren menos cambios
culturales pueden ser más atractivas,
porque Amplios cambios Puede tomar bastante
tiempo y esfuerzo
 Maniobras políticas consume un tiempo valioso,
subvierte los objetivos organizacionales, desvía la
energía humana, y se traduce en la pérdida de
algunos valiosos empleados
 Los sesgos políticos y preferencias personales
obtener indebidamente incorporados en las
decisiones de elección de estrategia

Tácticas para los estrategas de
ayuda
Choose Methods That Afford Employee Commitment
Achieve Satisfactory Results with a Popular Strategy
Shift from Specific to General Issues
Focus on Long-Term Issues and Concerns
Involve Middle Level Managers in Decisions

Las cuestiones de gobernanza
Junta de Directores
Un grupo de individuos que son elegidos por
la propiedad de una corporación para la
supervisión y la orientación sobre la gestión y
que mirar hacia fuera para los
accionistas' Intereses

Junta de Directores de deberes y
responsabilidades
1. Control y supervisión de la
dirección
2. La adherencia a las
prescripciones legales
3. La consideración de los
interesados/ intereses
4. Adelanto de los derechos de los
accionistas
Los principios de la buena
gobernanza
1. No más de dos directores son actuales o ex
ejecutivos de la compañía.
2. La auditoría, compensación, y los comités
de nominaciones se componen
exclusivamente de directores externos.
3. Cada director posee una gran participación
en el capital social de la empresa,
excluyendo los stock options.

Los principios de la buena
gobernanza
4. Cada director atiende al menos el 75 por ciento de
todas las reuniones.
5. La Junta se reúne periódicamente sin gestión
presente y evalúa su propio desempeño
anualmente.
6. El Director General no es también el presidente
de la junta.
7. No hay cargos directivos entrelazados (en los
casos en que un director o gerente general se
asienta sobre otro director'S board).

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Achieve Satisfactory Results with a Popular Strategy

Shift from Specific to General Issues

Focus on Long-Term Issues and Concerns

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