Module 2 : Achat et Approvisionnement

Plan de formation :
1/ les Concepts de base : fournisseur, supplier, produit fini et semi
fini, matière première, bon de commande, facture d’achat,
règlement, supply chain management (SCM), prix d’achat, cout
d’achat, planning d’approvisionnement , TCO
2/ Achat
- Définition /Missions
- Sélection des fournisseurs,
- Le processus d’achat :
3/ Approvisionnement
- Définition /Missions
- Les Méthodes d’approvisionnement,
- Le processus d’approvisionnement,
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1/ les Concepts de base
Fournisseur, Démarcheur, Type d’achat, supplier, produit fini et
semi fini, matière première, pièces comptables facture d’achat,
règlement, supply chain management (SCM), Prix d’achat, cout
d’achat, planning d’approvisionnement , TCO, Approvisionnement

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 Achat ? Approvisionnement ?
Les achats sont en charge de :
- Répondre à un besoin exprimé.
- Consulter et sélectionner les fournisseurs.
- Négocier les conditions d'achats (prix, conditions
de paiement…).
Les approvisionnements sont quant à eux en charge:
- Passer les commandes et déclencher les appels de
livraisons en fonction des règles de gestion de stocks
- Assurer le suivi de commandes

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Introduction la suite le 30/07/2011
La rentabilité de l’entreprise dépend en grande partie
des choix réalisés lors de l’acquisition des biens de
production, matière première, Marchandises
ou services divers nécessaires à son fonctionnement.
Parce que les achats représentent en moyennes 65%
du CA d’une entreprise.
La FA est aujourd’hui identifiée comme stratégique
dans un environnement économique de plus en plus
compétitif

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Définition et évolution de la fonction achat
A- Définition :
La fonction achat c’est la fonction assurant la mise à
disposition de l’E/se des produits et des services
primordial à son activité, en conformité avec ses
besoin de sécurité, de performance et de coût global
B- L'évolution de la fonction achat :
Au début des années 80, la fonction achat représentait
entre 40 et 60% du chiffre d’affaires des E/ses
industrielles. A la fin des années 80, cette part
représente entre 50 et 70%.
Le mouvement se poursuit et les achats en atteint 60 à
80%. MAACHOU Mouloud
L’évolution du métier d’acheteur
Acheteur Traditionnel Acheteur Manager
SON NIVEAU HIERARCHIQUE SON NIVEAU HIERARCHIQUE

 Cadre moyen.  Cadre supérieur.

SES QUALITES SES QUALITES

 Tacticien négociateur.  Stratège de haut niveau.

 Homme produit.  Multifonction (produits ; marketing et logistique).
 Travaille sur le court terme.  travaille sur le long terme (un a trois ans).

SES MISSIONS SES MISSIONS

 Se focalise uniquement sur l’offre produite des
industriels.
 Se situe dans un contexte d’affrontement avec ses
fournisseurs.
 Gère un centre de coût
 Peu préoccupé des ventes en magasins.
 N’agit pas sur l’implantation du rayon.
 Participe aux actions promotionnelles des magasins.
 Gère les approvisionnements sans prendre en
compte toute la chaîne logistique.
 S’intéresse aux produits et à l’ensemble des services
offerts par les fournisseurs.
 Considère les fabricants comme des partenaires.
 Gère un centre de profit.
 S’appuie sur les analyses des ventes en magasins.
 cherche à optimiser l’espace de vente de sa catégorie.
 Responsable des actions promotionnelles des
magasins.
 Optimise les coûts logistiques.

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Le Rôle des achats
Il s'agit de:
- Trouver, recenser et segmenter les fournisseurs par
grandes familles d'achat ou par marché,
- Recenser les contraintes et risques pertinents pour
chaque famille ou marché,
- Préparer et planifier une étude de marché,
- Recenser les facteurs d'amélioration de la position de
l'entreprise sur le marché,
- Définir des stratégies d’achat visant à mettre en place
des facteurs d'amélioration,
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 Le Rôle des achats
Il s'agit aussi de :
- Réaliser ou de piloter une étude de marché complexe
au plan national ou international,
- Identifier les modes de relations et de fonctionnement
des différents types d'achat ( sous-traitance, série, etc. )
- Etre en mesure d'identifier, d'évaluer et de choisir un
fournisseur et de mettre en place avec lui une véritable
relation de partenariat ,
- Assurer un suivi de la qualité relationnelle,
commerciale et technique des fournisseurs
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Par ailleurs , il faut aussi:
- Maîtriser les modes et la conduite des négociations.
- Appréhender le concept logistique dans toutes ses
dimensions et mesurer ce qu'il peut apporter à
l'entreprise sous la forme d'une démarche systémique,
connaître et savoir utiliser les méthodes spécifiques à
l'analyse logistique.
- Acquérir une vision globale de l'assurance qualité et de
l'importance de cette fonction pour l'entreprise,
maîtriser les liens entre qualité et logistique, être
capable de déterminer des indicateurs, maîtriser les
techniques d'audit et les principes des opérations de
maintenance. MAACHOU Mouloud
Par ailleurs , il faut aussi :
- Connaître le fonctionnement et l'organisation des
magasins d'entreposage, connaître la conception de la
préparation de commandes, savoir utiliser un logiciel
de gestion d'un magasin d'entreposage
- Maîtriser la gestion des transports nationaux et
internationaux.
- Maîtriser et mettre en œuvre la chaîne des opérations
logistiques nécessaire au montage d'une opération
internationale, être capable de planifier une opération
export,
- Savoir utiliser des prestataires spécialisés, être en
mesure d'établir un cahier des charges, de lancer un
appel d'offres, de choisir la meilleure prestation.
L’évolution du métier d’acheteur
Acheteur Traditionnel Acheteur Manager
SON NIVEAU HIERARCHIQUE SON NIVEAU HIERARCHIQUE

 Cadre moyen.  Cadre supérieur.

SES QUALITES SES QUALITES

 Tacticien négociateur.  Stratège de haut niveau.

 Homme produit.  Multifonction (produits ; marketing et logistique).
 Travaille sur le court terme.  travaille sur le long terme (un a trois ans).

SES MISSIONS SES MISSIONS

 Se focalise uniquement sur l’offre produite des
industriels.
 Se situe dans un contexte d’affrontement avec ses
fournisseurs.
 Gère un centre de coût
 Peu préoccupé des ventes en magasins.
 N’agit pas sur l’implantation du rayon.
 Participe aux actions promotionnelles des magasins.
 Gère les approvisionnements sans prendre en
compte toute la chaîne logistique.
 S’intéresse aux produits et à l’ensemble des services
offerts par les fournisseurs.
 Considère les fabricants comme des partenaires.
 Gère un centre de profit.
 S’appuie sur les analyses des ventes en magasins.
 cherche à optimiser l’espace de vente de sa catégorie.
 Responsable des actions promotionnelles des
magasins.
 Optimise les coûts logistiques.

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LIASON DU DEPARTEMENT DES ACHATS
I- A l’extérieur de l’entreprise : le service des achats est en liaison
permanente avec les fournisseurs.
II- A l’intérieur de l’entreprise ; il entretient des rapports :
1- Avec les services techniques utilisateurs : pour enrichir ses
connaissances techniques, pour connaître l’opinion des techniciens
sur les articles livrés par chaque fournisseur et rectifier, le cas
échéant, les courants d’achats ;
2- Avec les services financiers pour régler, s’il le faut, le rythme des
achats sur les possibilités de trésorerie ;
3- Avec les services comptables pour la transmission des factures
fournisseurs ;
4- Avec le service du magasin pour la réception des articles
achetés, l’entretien des produits entreposés, le
réapprovisionnement ;
5- Avec le service des ventes pour la réception pour surveiller
l’efficacité des achats effectués d’après le succès rencontré par les
articles auprès du public MAACHOU Mouloud
LE CHOIX DES FOURNISSEURS
Les critères de choix:
- le prix
- la qualité
- la sécurité (régularité de l ’approvisionnement)
- les délais: ils déterminent le rythme d ’exploitation de
l’entreprise
- le service après-vente :déterminant pour les
équipements exigeant une maintenance régulier

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 PROCESSUS D’ACHAT
Expression
du besoin

Identification
Demande de proforma/ Fournisseurs
Alignement
Appels d ’offres classement
Recherche
Fournisseurs

Évaluation TCO
Choix Fournisseur

Décision Demande
d’achat d’achat

Contrat /
Commande

Réceptions Groupe
Décisionnel
Contrôle
Factures
d’Achat

Paiement

Comptabilité
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Le processus d’achat des entreprises
1- Reconnaissance d’un problème /besoin

2- Descrip. générale de solution recherchée

3- Recherche de fournisseurs

4- Demande de proforma/Appels d ’offres

5- Choix du (des) fournisseur (s)

6- Commande (s) et achat (s)

7- Utilisation

8- Évaluation de la solution et fournisseur

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 Reconnaissance d’un problème
ou Expression du besoin (1)

• L’entreprise cliente reconnaît l’existence d’un

problème ou d’un besoin qui pourrait être réglé
ou satisfait par l’achat d’un service ou d’un
produit.

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Identification et Description des besoins
recherchés (2)
• L’entreprise cliente élabore une description
générale des besoins recherchés pour
satisfaire le besoin ou régler le problème.
• Elle détermine la quantité nécessaire et
précise les caractéristiques particulières
désirées. C’est à cette étape que sont définis,
en quelque sorte, les critères de choix de
l’entreprise.

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Identification et Description des besoins recherchés (2)

• Dans les domaines complexes ou nouveaux, le

vendeur d’un fournisseur peut jouer un rôle
important pour informer l’entreprise cliente,
l’aider à établir ses critères de choix et, peut-
être, les influencer.
• S’il a su établir une relation de confiance
auparavant avec le client potentiel, le vendeur
est bien placé pour y arriver.

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 Recherche de fournisseurs (3)
• L’entreprise cliente identifie des fournisseurs
capables de satisfaire les critères de choix
élaborés à l’étape précédente.

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 Recherche de fournisseurs (suite)
• Ici, tout fournisseur potentiel a intérêt à
avoir une communication assez efficace pour
être facilement identifié par tout client
potentiel, qu’il s’agisse de la publicité, des
relations publiques, de la commandite, de la
promotion des ventes, du marketing direct,
d’Internet et/ou de l’équipe de vente.

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Demande de proforma/Appel d’offres
(4)
• L’entreprise cliente lance un appel d’offres,
c’est-à-dire qu’elle demande à chacun des
fournisseurs potentiels identifiés
précédemment de lui soumettre une
proposition décrivant comment il peut
satisfaire les spécifications et critères de
choix établis, à quel prix et à quelles
conditions.

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Demande de proforma/Appel d’offres
(suite)
• Cette proposition est plus ou moins longue,
complexe et détaillée. Cela peut consister
simplement en une liste de prix ou, au
contraire, en un document de quelques
dizaines ou même quelques centaines de
pages.
• Le vendeur du fournisseur invité à
soumissionner s’efforcera de présenter la
proposition la plus convaincante possible.

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 Choix du (des) fournisseur(s) (5)

• L’entreprise cliente analyse et évalue les

diverses propositions reçues et choisit le
fournisseur de qui elle achètera.
• Dans certains cas, l’entreprise cliente retient
deux fournisseurs, chacun se partageant la
commande finale, afin de ne pas être
dépendante d’un seul fournisseur pour un
intrant vital à sa bonne marche.
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 Commande et achat (6)
• L’entreprise cliente conclut une entente, plus
ou moins détaillée, complexe et durable avec
le fournisseur retenu, précise certains
éléments et passe une commande au
fournisseur.

• Il peut y avoir ou non contrat formel entre les

deux parties.

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 Utilisation (7)

• L’entreprise cliente utilise ce qu’elle a acheté

du fournisseur.

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 Évaluation de la solution achetée
et du fournisseur (8)
• L’entreprise cliente évalue afin de décider si
elle continuera ou non à faire affaire avec le
même fournisseur et, si oui, si elle demandera
ou non certains changements.
• Le vendeur du fournisseur doit poursuivre ses
efforts auprès de son client aux septième et
huitième étapes afin que celui-ci soit satisfait
et fidélisé.
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Le groupe décisionnel d’achat

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 Le groupe décisionnel d’achat
• C’est l’ensemble des personnes qui participent
au processus d’achat de l’entreprise cliente

• Le nombre, le département, l’identité et

l’importance relative des participants varient
selon:
 la situation d’achat
 la nature et l’importance du service ou du produit
acheté

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Le groupe décisionnel d’achat (suite)

• Le vendeur du fournisseur doit identifier les

membres de ce groupe, leur origine, leur rôle,
leur importance

• C’est souvent difficile à faire car il s’agit d’un

groupe informel

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 Les membres
d'un groupe d'achat

Acheteur

Groupe
d'achat

À noter: une même personne peut jouer plus d’un rôle !

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 Les acheteurs
• Les acheteurs sont responsables d’effectuer
les achats de l’entreprise.
• Leur importance réelle varie selon les
entreprises, selon la situation d’achat et selon
le service ou le produit acheté.
• Ce sont habituellement eux qui gèrent les
étapes 2 à 6 et l’étape 8 du processus d’achat.

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 Les membres
d'un groupe d'achat
Celui qui a
l’autorité formelle Acheteur

Groupe
d'achat

Décideur

À noter: une même personne peut jouer plus d’un rôle !

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 Les décideurs

• Les décideurs ont le pouvoir réel

de choisir, d’approuver ou de
désapprouver le choix du
fournisseur à l’étape 5.

• Ce pouvoir réel peut être formel

ou informel.

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 Les membres
d'un groupe d'achat
Celui qui a
l’autorité formelle Acheteur

Groupe
Utilisateur d'achat

Décideur

À noter: une même personne peut jouer plus d’un rôle !

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 Les utilisateurs

• Les utilisateurs utilisent le service ou le

produit acheté.

• Ils influencent l’ensemble du processus

d’achat et particulièrement les étapes
1,2,3,7 et 8 du processus.

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 Les membres
d'un groupe d'achat
Celui qui a
l’autorité formelle Acheteur

Groupe
Utilisateur d'achat

Garde le contrôle «Financier» Décideur

sur l’information

À noter: une même personne peut jouer plus d’un rôle !

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 Les financiers
• Les financiers contrôlent les modalités de
paiement , du contrat et assure
l’établissement des chèques .

• Une collaboration étroite entre les acheteurs

et les financiers pour bien gérer La trésorerie
de l’entreprise.

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 Les membres
d'un groupe d'achat
Celui qui a
l’autorité formelle Acheteur

Celui qui fournit

l’information
Groupe
«Prescripteurs»
Utilisateur d'achat
« Influenceurs »

Garde le contrôle «Financier» Décideur

sur l’information

À noter: une même personne peut jouer plus d’un rôle !

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 Les prescripteurs

• Les prescripteurs n’ont pas de pouvoir formel

dans le processus d’achat mais l’influencent
parce qu’ils:
 connaissent d’autres membres du groupe
décisionnel d’achat
 ou sont des experts dans le domaine considéré
 ou sont familiers avec des fournisseurs possibles.

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LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

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 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
DIFFERENTS OBJECTIFS DE L’APPROVISIONNEMENT

1/objectifs de coût
Le souci majeur des entreprises est de réduire les coûts
pour accroître la compétitivité. La gestion des
approvisionnements doit y participer en :
- Réduisant les coûts d’achat des matières et des produits
- Minimisant le coût de stockage des approvisionnements
2/objectifs de qualité:
La qualité de l ’approvisionnement permet à l ’entreprise
de réduire le nombre de déchets ou de malfaçons et
améliore la qualité des produits fabriquées
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 LA FONCTION APPROVISIONNEMENT
DIFFERENTS OBJECTIFS DE L’APPROVISIONNEMENT

3/ Objectifs de fonctionnement
Assurer la permanence des stocks. Toute rupture de
stocks se traduit par une perte de clients ou un retard
dans le délai de fabrication des matières et des produits
Les objectifs de coût se conjuguent avec les objectifs de
fonctionnement et obligent a une gestion de stock très
rigoureuse

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Politique de réapprovisionnement

1. Réapprovisionnement à Date et Quantité fixes

2. Réapprovisionnement à Date Fixe Quantité Variable

3. Réapprovisionnement à Date Variable Quantité fixe

4. Réapprovisionnement à Date et Quantité Variables

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 Politique de réapprovisionnement

1. Réapprovisionnement à Date et Quantité fixes

les livraisons des produits se font à dates fixes. Les
quantités livrées sont égales et peuvent se rapprocher de
la "quantité économique" ou correspondre à une
livraison partielle d'un contrat annuel.

Méthode appliquée à des produits :

• dont la consommation est régulière (fig)
• de faible valeur
• de classe C
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 Politique de réapprovisionnement
1. Réapprovisionnement à Date et Quantité fixes
AVANTAGES :
- Simplicité de la gestion des stocks
- Gains d'échelle négociables par les acheteurs
INCONVENIENTS :
Si la quantité de réapprovisionnement est mal
calculée ou si la consommation n'est pas régulière,
il y a risque "d'inflation" ou de rupture de stock.
Les livraisons urgentes ou hors contrat, peuvent
être très coûteuses (recours au fret aérien,
lancement spécial chez le fournisseur…)
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 Politique de réapprovisionnement
2. Réapprovisionnement à Date Fixe Quantité Variable
Pour chaque produit un niveau optimum de stock est
défini. A période fixe, le magasinier analyse son stock et
commande la quantité permettant de re-compléter au
niveau requis.
Cette méthode s'applique à des produits :
dont la consommation est régulière,
coûteux, périssables ou encombrants.
Il est possible de faire des périodes d'inventaire ou
d'analyse, différentes suivant les catégories de produits.

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 Politique de réapprovisionnement
2. Réapprovisionnement à Date Fixe Quantité Variable
AVANTAGES :
- Gestion des stocks simple.
- Immobilisation financière faible ou maîtrisée.
.
INCONVENIENTS :
Possibilité de rupture de stock.

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 Politique de réapprovisionnement
3. Réapprovisionnement à Date Variable Quantité Fixe
Plus connue sous le nom de méthode du point de commande,
celle-ci consiste à définir, dans un concept de flux tiré et de
juste à temps, le niveau de stock qui déclenche l'ordre d'achat,
de façon à être livré juste au moment de l'utilisation de la
dernière pièce.
Ce niveau de stock (point de commande) doit permettre de
satisfaire les besoins durant le délai allant de la date de
déclenchement de commande à la date de livraison.
Le point de commande s'appelle également seuil de
commande ou seuil de réapprovisionnement.
Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles
de classe A car elle demande un suivi permanent des stocks
entraînant un coût de gestion élevé. MAACHOU Mouloud
 Politique de réapprovisionnement
3. Réapprovisionnement à Date Variable Quantité Fixe
AVANTAGES :
• Permet d'éviter les ruptures de stocks.
• Adapté à une consommation partiellement
irrégulière.
-.
INCONVENIENTS :
• Impose un suivi permanent des stocks pouvant
entraîner des administratifs importants.
• Peut encourager à faire des stocks de sécurité
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 Politique de réapprovisionnement
4. Réapprovisionnement à Date et Quantité Variables
Cette méthode est principalement utilisée pour les articles
de classe A dont les prix de revient varient fortement ou
dont la disponibilité n'est pas permanente. Exemple :
Métaux précieux, ..
L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunités
du marché. Dans les estimations, il faudra prévoir les
besoins pour les commandes spécifiques, les fabrications
de l'entreprise, les aléas de fabrication...

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 Politique de réapprovisionnement
4. Réapprovisionnement à Date Variable Quantité Fixe
AVANTAGES :
Permet, éventuellement, de profiter de tarif très
intéressant.
INCONVENIENTS :
• Il faut faire un suivi permanent des coûts du
marché pour effectuer les achats les plus
intéressants.
•Il ne peut être utilisé que pour un nombre réduit
d'article sinon l'entreprise risque de se fragiliser,
•Il peut favoriser la spéculation
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MRP0/CBN
MRP0 : Material Requirement Planning
CBN : Calcul des besoins Net

Note :
MRP0 : CBN (en 1965)
MRP1 : MRP0 + Planification des moyens de la production
MRP2 : MRP1 + le suivi de l’atelier et gestion des priorités

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