Unidad 2: Herramientas para la

solución de problemas de
gestión

Mag. Ximena Gómez Valente

Objetivos

 Facilitar la visualización y el entendimiento de

un problema
 Facilitar el desarrollo de la solución del
problema
 Desarrollar espíritu de equipo
Contenido
SESIÓN 1
1. INTRODUCCIÓN
2. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA MEJORA CONTINUA
3 LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA MEJORA
CONTINUA :
3.1 “Brainstorming”
3.2 Diagrama de Causa y efecto
3.3 Hoja de Verificación
3.4 Gráfica de Pareto
Taller 6
SESIÓN 2
3.5 “5W1H”
Taller 7
3.6 Diagrama de Doble relación
3.7 Diagrama de Arbol
Taller 8
4. GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
SESIÓN 1
1. Introducción
Mejora de la Calidad

1 Identificación o definición del 3 Seleccionar una solución

problema o el problema más eficaz entre las posibles
potencial.
Buscar fuentes de
identificación de problemas y
problemas potenciales.
2. Identificar las posibles 4 Finalmente, actuar,
2 poniendo en práctica la
causas del problema o potencial
problema, e investigar todas las solución seleccionada y
soluciones posibles y las verificar la eficacia de la
acciones correctivas/ solución propuesta.
preventivas para eliminarlo o
evitarlo
¿QUÉ ES UN PROBLEMA?
E = mc2

Cualquier situación o
hecho que esté
impidiendo o
dificultando que se
alcance un objetivo
preestablecido.
 1º PASO : IDENTIFICAR O DEFINIR EL
PROBLEMA/PROBLEMA POTENCIAL
 Identificación: Situación en la cual una información exige o
justifica una acción.
 Situación Amenazadora : aquélla que exige una postura reactiva,
o sea, una situación que ha sucedido en el pasado dando como
resultado un problema, por lo tanto, necesita una acción
correctiva.
 Situación de Oportunidad : aquélla que justifica una postura
proactiva, o sea, una acción preventiva con el propósito de
evitar que un problema potencial se convierta en uno real.
Herramientas Utilizadas:
1. Brainstorming
2. Hoja de Verificación
3. 5W1H
4. Parámetros GUT
5. Pareto
 2º PASO : IDENTIFICAR LAS CAUSAS

 Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas de

acuerdo con su grado de importancia.
Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del
problema/problema potencial, en todas sus dimensiones. Si es necesario,
verificar en campo, para obtener evidencias.
Herramientas utilizadas:
“Brainstorming”
Hoja de Verificación
Diagrama de Causa y efecto
Gráfica de Pareto
 Diagrama de Doble Relación
3º PASO B) SELECIONAR A UNA
SOLUCION DEFINITIVA
 Problemas simples : Selección basada en votación, donde
el gasto mínimo puede ser cubierto por el presupuesto para
el sector/área.
 Problemas complejos : Selección que justifique la ventaja
de la solución propuesta, un planeamiento que contenga la
necesidad de su realización y la inversión necesaria para
llevarla a cabo.
Herramientas utilizadas:
•“Brainstorming”
• Plan de Acción: 5W1H
• Diagrama de Árbol
4º PASO : IMPLEMENTACION DE LA
SOLUCION
Plan de acción para
la realización de las
modificaciones
Herramientas utilizadas:
propuestas
•5W1H
•Gráfica de Pareto
Implementación de
las modificaciones

Evaluación de la
efectividad de la acción
tomada en relación a los
objetivos preestablecidos
Formalizar las
modificaciones

Solucionado?
NO SI
2. CONCEPTOS BÁSICOS EN
LA MEJORA CONTINUA
 LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9000

MEJORA CONTINUA
La mejora continua del
desempeño global de la
organización debería ser un
objetivo permanente de
ésta.
ISO 9000:2000
 DEFINICIONES
MEJORA DE LA CALIDAD

Parte de la gestión de
calidad enfocada a
aumentar la capacidad de
cumplir con los
requisitos de calidad.
ISO 9000 : 2000
 “MEJORA ” SEGUN REQUISITO NORMATIVO ISO 9000
8.5.1 MEJORA CONTINUA

8.5.2 ACCION CORRECTIVA

8.5.2 ACCION PREVENTIVA

A. C. / A. P.
• PROCEDIMIENTO
• DETERMINACION DE N. C. POTENCIALES O REALES
• DETERMINACION DE CAUSAS
• EVALUACION DE TOMA DE A. C. / A. P.
• REGISTRO DE RESULTADOS
• REVISION DE ACCIONES TOMADAS
3. Herramientas
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE
LA MEJORA CONTINUA
APLICACIONES
 Dividen un proceso en detalles específicos.

 Identifican causas raíz de un problema

 Hacen pasar a una organización de la detección a la

prevención.
 Permiten toma de decisiones en base a hechos.

 Asignan prioridades a los problemas y a los costos

asociados.
 Determinan si los proceso están bajo control.

 Comparan los procesos con las especificaciones.

3.1 BRAINSTORMING
 BRAINSTORMING
 ESTRUCTURADO : metodología definida
? ??  NO ESTRUCTURADO : informal
? ?

a) Motivación
b) “brainstorming”
c) Evaluación de
propuestas
 3.2 DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO
DEFINICION :
El diagrama de Causa y efecto, también
llamado diagrama de espina de pescado o
de Ishikawa, es una técnica gráfica que
enumera y organiza las posibles causas del
problema. Ilustra las relaciones entre las
causas y es útil en la evaluación de causas
adicionales.

UTILIDAD
Genera y organiza las causas de
un problema.
 CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO
 Establecer claramente el problema :
 Realizar una “Tormenta de ideas”
 Determinar las categorías principales de las causas : Se puede
usar 5”M” (Mano de obra; Maquinaria, Materiales, Mediciones y
Métodos), o usar otros esquemas de clasificación
 Preparar categorías de causa y efecto
 Colocar a la derecha el problema definido
 Dibujar las categorías de causas
 Aplicar “brainstorming”
 Escribir las causas en la gráfica
 Preguntar “¿por qué?” frente a cada causa levantada
 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

CATEGORIA DE CATEGORIA DE CATEGORIA DE

CAUSA “A” CAUSA “C” CAUSA “P”

CAUSAS
SECUNDARIAS
PROBLEMA
A SER
RESUELTO

CATEGORIA DE CATEGORIA DE CATEGORIA DE

CAUSA “B” CAUSA “D” CAUSA “Q”

CAUSA EFECTO
 CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALES
M anode Entrenam iento,, calificación, formación, experiencia, motivación, atención,
obra disciplina, dedicación, relacionesconlosdem ás..

Máquina Equipos, dispositivos, herram ientas, presión, precisión, lubricación,

mantenim iento, ajuste, instrumentación, velocidad, lim pieza.

Material Dimensión, com posición, propiedadesmecánicas, almacenamiento,

embalaje, transporte.

Método E specificaciones, procedim ientos, instrucciones, diseño, esquemas

.
Medio E spacio, tem peratura, iluminación, vibración, hum edad, polvo..
Ambiente
 Ejemplo ABZ
Se repite el indicador
y meta del año pasado RR HH
El indicador se
Falta de
presenta por
identificación
con el SGC
cumplimiento, no por
mejoras.
Falta de
Desconocimiento Liderazgo
del SGC
Falta de Priorización de otras
Capacitación. tareas Trabajos no Atraso en la
programados
Falta de automatización de la No hay procedimientos
Presentación
obtención de indicadores establecidos para de indicadores
El software de Acciones a tomar
gestión no en caso de
registra los Incumplimiento.
datos necesarios
para obtener Demora en
Reuniones de CDC
indicadores aprobación
no frecuentes.
de procedimiento.

Tecnología Método
Ejemplo aplicado a la UPT elaborado en el
Semestre 2008-I
TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING.
OBJETIVO: identificar causas que inciden en el AUSENTISMO DE
ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
 REGLA: Críticas constructivas.
 DESARROLLO:
 Elección de un animador.
 Establecimiento de un orden de intervención.
 Anotar las ideas.
 No hacer interrupciones, críticas, ni comentarios durante las
intervenciones de cada participante.
 Se deben generar entre 30-80 ideas.
 Discusión y evaluación.
TORMENTA DE IDEAS

Pocos interés del La poca

profesorado El no hacer prevalecer dispocisión
ante alumnos el porcentaje mínimo de del profesorado
ausentistas. Asistencias para las para hacer la clase
evaluaciones. Académica
interesante
y
entretenida.

Horarios
Antros de atracción
Discontinuos
Aledaños al plantel
Que generan
educativo,.
ausentismo.
TORMENTA DE IDEAS

La autoestima que los alumnos

tengán para la preparación de
su vida futura.
 Cruces de horario entre el laboral
y el educativo.

Convertirse en padres a temprana

Edad y de forma inesperada.

Dificultad en el aprendizaje.

Desintegración familiar.

Dificultades económicas.
 Diagrama causa-efecto
Método Medio ambiente

ANTROS DE ATRACCIÓN ALEDAÑOS

AL PLANTEL EDUCATIVO
LA POCA DISPOCISIÓN DE LOS DOCENTES
HORARIOS DISCONTINUOS
POR HACER CLASES DINÁMINAS
DESINTRAGRACIÓN
FAMILIAR

TAREAS KILOMÉTRICAS CONVERTIRSE EM PADRES

CRUCES DE HORARIOS A TEMPRANA EDAD

FALTAS DEL PROFESORADO Ausentismo de

los alumnos de
EPICO
DIFICULTADES EN EL APRENDIZAJE

ESCAZO ACCESO A LOS

DIFICULTADES
EQUIPOS TECNOLÓGICOS
CARENCIA DE UNA VISIÓN ECONÓMICAS DEL
DE LA UNIVERSIDAD.
GLOBAL SOBRE LA CARRERA ALUMNO
PROF.

DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS

CRUCE DE HORARIO LABORAL
Y DE ESTUDIOS

Mano de Obra Material

 3.3 HOJA DE VERIFICACION
 Recaba datos en forma estructurada
 Verificación de la distribución del proceso de
operación/producción
 Verificación de ítems defectuosos/errores en
servicio
 Verificación de la localización de los
defectos/errores
 Verificación de las causas de los
defectos/errores
 Su uso es valioso ya sea luego de identificar el
problema, para corroborar los hechos, así
como para verificar la efectividad de acciones
tomadas.
Titulo: Incidencia de causas para el retraso
en la Presentación de Indicadores
Periodo 2006
PRINCIPALES MES
CANTIDAD
CAUSAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 El indicador se presenta
por cumplimiento y NO X X X X X 5
por mejora.
2 Desconocimiento del
SGC. X X X X X X 6

3 Falta de Identificación con

el SGC. X X X X X X X 7

4 Falta de automatización
para la obtención de X X X 3
indicadores.
5 No hay procedimientos
establecidos para casos X X X X X X 6
de Incumplimientos.
27
HOJA DE VERIFICACIÓN
Titulo: Ausentismo de alumnos en la escuela de
ingeniería comercial

Periodo ENERO - 2008

PRINCIPALES CAUSAS VERIFICACIÓN SUBTOTAL

1 HORARIOS DISCONTINUOS ///// //// 9

2 CRUCES DE HORARIOS ///// ///// ///// ///// ///// / 26
3 POCO DINAMISMO EN CLASE ///// ///// /// 13
4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE ///// ///// / 11
LA PROF.
5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS ///// ///// ///// //// 19
6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ///// /// 8
ESTUDIO
7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ///// // 7
ALUMNO
8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS ///// // 7
TECNOLÓGICOS
100
 HOJA DE VERIFICACION
•Es importante examinar las Hojas
de Verificación en orden cronológico
a fin de verificar tendencias.
•Las tendencias resultan de la
efectividad de las acciones
correctivas propuestas para el
problema.
 3.4 GRAFICA DE PARETO

DEFINICION
Es una gráfica de barras ordenadas en
forma descendente. El orden de las
barras refleja la importancia o costo de
las causas o categorías que se asocian
con las barras.
UTILIDAD
 Determina la prioridad de las variables
para resolver problemas
 CONSTRUCCION DE LA GRAFICA
DE PARETO
 CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO POR MEDIO
ELECTRONICO : Utilizar excel o algún programa como el
MINITAB para windows
 CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO EN FORMA
MANUAL – PASOS :
1. Establecer las categorías o causas en orden descendente de
frecuencia de ocurrencia
Colocar en primer lugar la frecuencia mayor. Es posible reunir
las categorías con frecuencias pequeñas en una sola llamada
“otros”.
2. Calcular los totales acumulados
Sumar las frecuencias y crear un total acumulado. Para la
primera clase, dicho total será igual a la frecuencia de la clase.
Para la segunda, será el total acumulado de la primera clase
más el de la segunda y así sucesivamente.
 CONSTRUCCION DE LA
GRAFICA DE PARETO
3. Graficar, poner títulos y escalas a los ejes
horizontales y verticales
Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir
el título de la categoría con mayor frecuencia en el intervalo
de la extrema izquierda; a la derecha de éste poner el
segundo intervalo más frecuente, etc.. Dividir el eje vertical
en intervalos iguales y convenientes; el valor más elevado
en el eje deberá estar sobre el total acumulado.
4. Dibujar barras para cada categoría
 CONSTRUCCION DE LA
GRAFICA DE PARETO
5. Dibujar las líneas del total acumulado
Dibujar una escala de porcentaje en la parte derecha de la
gráfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura
del total global acumulado. Dibujar después los puntos
totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y la
altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos
 Aplicar la regla del 80/20 y dar título a la gráfica
 Atender prioritariamente, los problemas incluidos en
el 80% .
Ejemplo 1

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES
FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN
CAUSAS
1 El indicador se presenta
por cumplimiento y NO 5
por mejora. 18.52 3
2 Desconocimiento del
SGC. 6
22.22 2
3 Falta de Identificación con
el SGC. 7
25.93 1
4 Falta de automatización
para la obtención de 3
indicadores. 11.11 4
5 No hay procedimientos
establecidos para casos 6
de Incumplimientos. 22.22 2
27 100
Ejemplo 1

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES FRECUENCI PORCENTAJ PORCENTAJE ORDEN
CAUSAS A E ACUMULADO

3 Falta de Identificación con el SGC. 7 25.93 25.93 1

2 Desconocimiento del SGC. 6 22.22 48.15 2
5 No hay procedimientos establecidos 6 22.22 70.37 2
para casos de Incumplimientos.
1 El indicador se presenta por 5 18.52 88.89 3
cumplimiento y NO por mejora.
4 Falta de automatización para la 3 11.11 100.00 4
obtención de indicadores.
27 100
Se priorizan los problemas comprendidos en el 80% del porcentaje
acumulado
Gráfica de Pareto Ejemplo 1
80%

8 120.00
7 100.00
7
6 6 88.89 100.00
6
5 80.00
5
70.37
4 60.00
3
3 48.15
40.00
2
25.93
20.00
1

0 0.00
Falta de Desconocimiento No hay El indicador se Falta de
Identificación con del SGC. procedimientos presenta por automatización
el SGC. establecidos cumplimiento y para la obtención
para casos de NO por mejora. de indicadores.
Incumplimientos.

Las barras a la izquierda del 80% son las que deben priorizarse
Ejemplo 2

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN

1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 5

2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 1

3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 3

4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 4

5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 2

6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 6

7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 7

8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 7 0,07 8

100 1
Ejemplo 2

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE PORC. ACUM. ORDEN

2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 0,26 1

5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 0,45 2

3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 0,58 3

4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 0,69 4

1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 0,78 5

6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 0,86 6

7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 0,93 7

8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 7 0,07 1 8

100 1
 0
5
10
15
20
25
CRUCES DE 30
HORARIOS

DESINTERÉS DE
LOS ALUMNOS

POCO
DINAMISMO EN
CLASE
CARENCIA DE
UNA VISIÓN
GLOBAL DE LA

HORARIOS
DISCONTINUOS

CRUCE DE
HORARIO
LABORAL CON
DIFICULTADES
ECONÓMICAS
DEL ALUMNO
0
25
50
75
100

ESCAZO
Gráfica de Pareto – Ejemplo 2

ACCESO A LOS
EQUIPOS
Serie1
Taller 6
 Analizar las causas del problema propuesto
utilizando:
 Avalancha de ideas
 Diagrama causa-efecto
 Hoja de verificación
 Diagrama de Pareto
 Problema a analizar:
 Retraso o incumplimiento en la presentación de
trabajos en la EPICO.
Sesión 2
 3.5 “5 W 1 H”
UTILIDAD
 Permite la investigación de la información sobre un determinado
problema y también definir las alternativas para poner en práctica el
Plan de acción para su solución.
 “5 W 1 H”
Why ?
Porqué?
What ? ¿Qué hace? ¿Porqué hace?
¿Qué?
Who? ¿Quién lo hace? ¿Porqué esa persona?
¿Quién ?
Where? ¿Dónde lo hace? ¿Porqué este lugar?
¿Dónde?
When? ¿Cuándo lo ¿Porqué en este
¿Cuándo? hace? momento?
How? ¿Cómo lo hace? ¿Porqué de ese modo?
¿Cómo?
 “5 W 1 H” Investigación del problema
¿Qué? ¿De qué se trata el problema, de qué naturaleza,
cuáles son las consecuencias del problema, las
“5 W 1 H” PARA LA INVESTIGACION DE UN
cantidades y los costos asociados?

¿Quién? ¿Quién está involucrado en el problema?

PROBLEMA

¿Dónde? ¿En qué lugar, en qué máquina o lugar de

trabajo fue detectado?, ¿Cuáles son sus
orígenes?
¿Cuándo? ¿En qué momento fue detectado, cuál es la
frecuencia del problema?

¿Cómo? ¿De qué forma aparece el problema, cuál es

el material, asunto o procedimiento que tiene
relación con el problema?
¿Porqué? Es la pregunta que se debe hacer después de
cada una de las anteriores. Ella permite la
confirmación de cualquier respuesta.
 Problema: Atraso en la Presentación de Indicadores.
Qué? El problema consiste en que las áreas no
remiten a tiempo los indicadores de calidad,
esto conlleva a un incumplimiento de la cláusula
8.2.3 y 8.4 lo que implica que no se tomen las
decisiones adecuadas para resolver los
problemas y desviaciones en forma oportuna.
Otra consecuencia sería poner en peligro la
certificación ya que su reincidencia generaría
una No conformidad Mayor.
Quién? Comité de calidad, responsables de los
procesos
Donde? En distintas áreas que deben presentar sus
mediciones mensuales. Indistintamente, cada
mes algún área tiene problemas.
Sus orígenes son los mencionados en Qué?
Cuándo? De acuerdo a lo señalado en las fichas de
indicador
Cómo? Cuando los responsables de los procesos
deben reportar los indicadores al coordinador de
Calidad se retrasan en la fecha límite de
presentación.
Por qué? 1. Existe desconocimiento y poca identificación con el
SGC.
2. El indicador se presenta por cumplimiento y no por
mejora.
3. Falta automatización para la obtención del indicador.
4. No hay procedimientos establecidos para casos de
incumplimiento.
Por qué? El CDC es responsable de todo el SGC y debe tomar las
decisiones relacionadas al desempeño de los procesos.
Porque los responsables de los procesos son quienes
procesan y analizan sus resultados en base a indicadores.
¿Por Porque las áreas encargadas no cumplen con la
qué? entrega de indicadores en un periodo sostenido de
tiempo. Es decir, el Área A puede retrasarse unos
meses y el Área B otros.
¿Por Porque así lo señalaron los responsables de los
qué?
procesos cuando formularon sus indicadores.
Por qué? No priorizan el SGC.
 Problema: AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
Qué? El problema se presenta a lo largo del Por 1. Por cruce de horarios
ciclo académico por un bajo porcentaje qué? 2. Por desinterés
de asistencia de los alumnos a las 3. Por poca dinámica en clases
sesiones teórico-prácticas.

Quién? Estudiantes de la UPT, docentes Por Los estudiantes no asisten a clases. Los
qué? docentes registran la asistencia.

Dónde En la EPICO ¿Por El problema se detecta en las aulas de la

? qué? EPICO

Cuándo Durante las clases ¿Por Porque durante las clases se detecta el
?
qué? ausentismo

Cómo? El docente verifica la cantidad de alumnos ¿Por Porque así lo exige el reglamento de
matriculados y la cantidad de alumnos que qué? estudios
asisten.
 “5 W 1 H” Definición de un plan de acción

¿Qué? ¿Qué haremos?

“5 W 1 H” PARA LA DEFINICION DE UN PLAN DE
¿Quién? QuiénACCION
será responsable de la puesta en práctica de la
solución adoptada? Quién hará cada una de las
tareas a lo largo del proyecto?

¿Dónde? ¿En qué lugar, en qué máquina o sector se

realizará la acción?
¿Cuándo? ¿En qué momento se ejecutará el Plan? Después de
qué autorización dar inicio a la acción?

¿Cómo? ¿De qué forma procederemos para que

podamos ser lo más eficiente posible?
¿Porqué? Nuevamente, efectuar todas las preguntas
indispensables para verificar todas las hipótesis y
constatar que el Plan a ser puesto en ejecución, es
realista.
 Plan de acción
1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.
¿Qué? Promover el SGC desde el ¿Por Porque si el
mas alto nivel gerencial qué? compromiso de la alta
predicando en el ejemplo. dirección no se
evidencia el personal
no se involucra y el
SGC decae.

¿Quién? Comité de Calidad ¿Por Porque el Comité de

qué? Calidad es
responsable de la
implementación y
mantenimiento del
SGC.
¿Dónde En todo el personal dentro o ¿Por Porque se necesita
? fuera del SGC qué? que todo el personal
esté involucrado.
 Plan de acción
1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.

¿Cuándo Inmediatamente y en forma ¿Por Porque la calidad debe

? permanente. qué? ser parte de nuestra
cultura organizacional.

¿Cómo? Efectuar las reuniones de CDC ¿Por Porque de esta

con la periodicidad establecida.
Dar prioridad a las actividades
del SGC.
Enfatizar el cumplimiento del
SGC como parte de la función
de cada persona.
Aplicar reconocimientos o
sanciones
qué? manera el personal
podrá percibir un
verdadero interés de la
Alta Dirección en el
SGC.
 Plan de acción
1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.
¿Qué? Capacitar y sensibilizar en el ¿Por Porque el personal
SGC al personal que ha sido qué? debe conocer los
rotado. temas relevantes del
SGC y saber cuáles
son sus tareas dentro
de él.
¿Quién? Área de Control de Calidad. ¿Por Porque el Área de
qué? Control de Calidad se
encarga de las
capacitaciones
internas del SGC

¿Dónde ABZ, personal involucrado ¿Por Porque se necesita

? qué? que el personal
involucrado esté
capacitado.
 Plan de acción
1. Existe desconocimiento y poca identificación con el SGC.
¿Cuándo Inmediatamente y cada vez que ¿Por Inmediatamente
? se produzca una rotación. qué? porque existe personal
rotado que no ha sido
capacitado, y luego
debe hacerse como
parte de la inducción al
personal.

¿Cómo? Efectuar un curso de ¿Por Porque así se dará a

capacitación en el SGC al qué? conocer el SGC y las
personal rotado. tareas que realiza
cada área involucrada.
 Plan de acción
3. Falta automatización para la obtención del indicador.
¿Qué? Automatizar el tablero de ¿Por Porque de ese modo
indicadores qué? se pondrá énfasis en
la mejora y no en el
cálculo

¿Quién? Área de Tecnologías de la ¿Por Porque los

Información y Responsables de qué? responsables de los
Procesos procesos son los que
conocen cómo se
obtiene el indicador y
el área de TI se
encarga de la
automatización

¿Dónde En las instalaciones del área ¿Por Porque allí se tienen

? de TI qué? los elementos
técnicos
 Plan de acción
3. Falta automatización para la obtención del indicador.

¿Cuándo Se iniciará en el último trimestre ¿Por Porque existen otros

? de 2008 y culminará en 2009 qué? proyectos en curso.

¿Cómo? Efectuar el análisis de la ¿Por Porque mucha de la

obtención de indicadores, las qué? información se
adecuaciones necesarias a los encuentra en los
sistemas y los reportes resumen sistemas existentes
 Plan de acción
4. No hay procedimientos establecidos para casos de
incumplimiento.
¿Qué? Elaborar un procedimiento para ¿Por Porque las
casos de incumplimiento. qué? responsabilidades en
el caso de
incumplimiento no
están establecidas.

¿Quién? Responsable de Organización ¿Por Porque es el área

y Métodos qué? encargada de normar
los procedimientos
¿Dónde Área de de Organización y ¿Por Porque es el área
? Métodos qué? encargada de normar
los procedimientos
 Plan de acción
4. No hay procedimientos establecidos para casos de
incumplimiento.
¿Cuándo Inmediatamente ¿Por Porque este
? qué? instrumento se
requiere con prioridad.
¿Cómo? Elaborar, Aprobar, Difundir un ¿Por Porque así se
instructivo para el cumplimiento qué? dispondrá de un
de compromisos y hacerlo documento del SGC
cumplir. que permitirá controlar
los compromisos.
Plan de acción Ausentismo UPT Cruce de
horario
¿Qué? Implantar dos turnos por ciclo ¿Por qué? 1. Para evitar el cruce de
horario.
2. Para reducir el nivel de
inasistencia de alumnos por
clase.

¿Quién? El decano de la facultad ¿Por qué? Es el responsable de velar por

la mejora de la facultad

¿Dónde? En el decanato de la facultad ¿Por qué? Es la oficina correspondiente

¿Cuándo? Al inicio de ciclo académico ¿Por qué? Para que los alumnos puedan
elegir sus horarios sin cruce de
los mismos

¿Cómo? Estableciendo un programa que ¿Por qué? Para reducir los problemas
proponga dos turnos por ciclo derivados de la inasistencia de los
académico. alumnos.
Taller 7

 Para el problema anterior elaborar los

diagramas de 5W1H del análisis de problema
y del plan de acción.
3.6 GRAFICA DE DOBLE
RELACION
DEFINICION
Es una herramienta gráfica que se emplea para
organizar problemas o aspectos complejos y
que implican muchas variables.
UTILIDAD
1. Se usa para estudiar las relaciones entre
los elementos de un problema
2. Identificar las causas raíz de un
problema.
 CONSTRUCCIÓN DE GRAFICA
DE DOBLE RELACIÓN
1. Reunir el equipo y elegir un líder
El equipo deberá constar de 5 a 6 personas a lo más, que
conozcan el problema a resolver. El líder del equipo debe ser
capaz de proporcionar orientación durante el proceso y ser capaz
de desarrollar el diagrama.
2. Poner el problema o asunto en forma de pregunta
El equipo deberá estar de acuerdo en una declaración clara y
concisa del problema o asunto. Es posible elegir dicho problema o
asunto de las siguientes fuentes :
Un aspecto clave o la tarjeta de encabezado más crítica de un
diagrama de afinidad.
La declaración de efecto de un diagrama de causa y efecto.
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y
registrarla en fichas de trabajo.
 CONSTRUCCIÓN DE GRAFICA
DE DOBLE RELACIÓN
4. Analizar las relaciones
Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: ¿Esta
tarjeta da origen a alguna de las demás?. Si la respuesta es
SI, entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a la de
efecto.
No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cuál de las dos
tarjetas tiene mayor influencia. Continuar analizando las
relaciones hasta que se hayan comparado entre sí todas la
tarjetas. La gráfica funciona mejor con 15 a 50 aspectos, de lo
contrario, tal vez el tema sea demasiado simple para este tipo de
herramienta.
5. Revisar la gráfica de doble relación
Distribuir la gráfica entre todas las personas del equipo y otras
personas para su revisión. Se pueden agregar otras flechas de
ser necesario. Después el equipo debe discutir los cambios y
llegar a un consenso sobre la gráfica.
GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN
6. Identificar causas y efectos raíz
En cada tarjeta en la gráfica de doble relación, contar las flechas
que llegan y salen de ella. Escribir así:(No Entradas, No de
Salidas).
Una CAUSA RAIZ es una categoría de la que sale gran cantidad
de flechas. Si se resuelve deberá tener un efecto positivo sobre
muchos aspectos.
Un EFECTO RAIZ es una categoría a la que llega una gran
cantidad de flechas. La solución de un efecto raíz puede ser tan
importante como la del punto original.
Si existe un empate en el número mayor de flechas, el equipo
deberá comparar las categorías que empatan para identificar una
causa o efecto raíz primarios.
7. Estudiar la gráfica de doble relación ya terminada
El equipo deberá discutir los resultados de la gráfica, discutir las
causas y efectos raíz y concordar en las categorías a atacar en la
mejora de la calidad.
GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN
Efecto
raíz

Causa raíz
 GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN:
Ausentismo alumnos EPICO CAUSA RAIZ

CARENCIA DE UNA VISIÓN

HORARIOS DISCONTINUOS GLOBAL DE LA PROF. (0,3)
(0,2)

CRUCES DE HORARIOS (1,3) ¿Por que el Ausentismo de CRUCE DE HORARIO

Alumnos en la escuela LABORAL CON EL
De ingeniería comercial? ESTUDIO (2,1)

DESINTERÉS DE LOS
ALUMNOS (5,2) DIFICULTADES
ECONÓMICAS DEL
ALUMNO (0,2)

POCO DINAMISMO
EN CLASE (6,2) ANTROS DE ATRACCIÓN ESCAZO ACCESO A LOS
ALEDAÑOS AL CENTRO EQUIPOS TECNOLÓGICOS
EDUCATIVO (5,1) (0,3)
EFECTO
RAIZ
 3.7 DIAGRAMA DE ARBOL
DEFINICION
Es una herramienta gráfica que diagrama
diversos niveles de detalle, para representar
acciones o tareas que siguen rutas lógicas para
implantar un objetivo amplio.
UTILIDAD
 Es útil para buscar la forma más apropiada y
eficaz de alcanzar un objetivo específico
 Sirve para dividir un aspecto u objetivo más
complejo.
 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA
DE ARBOL
1. Reunir al equipo apropiado
Debido a que el proceso de desarrollar un diagrama
de Árbol requiere un conocimiento funcional de los
pasos de implantación, el equipo deberá estar
formado por personas que tengan habilidades
relacionadas al tema.
1. Elegir la declaración de Objetivo: Se elige un
objetivo (objetivo o problema), de cualquiera de las
siguientes fuentes : Un aspecto clave o encabezado
de un Diagrama de Afinidad; Un aspecto clave
identificado por el equipo. Colocar el objetivo o
problema al extremo izquierdo de la mesa o
pizarra
 CONSTRUCCIÓN DEL
DIAGRAMA DE ARBOL
3. Generar los encabezados de primer nivel del árbol
Discutir el objetivo al preguntar ¿Qué se requiere para
lograr este objetivo o solucionar este problema?. Este nivel
de encabezado es el más amplio y no deberá representar
puntos detallados de acción. Representa los medios para
alcanzar el fin.
4. Completar el Diagrama de Arbol bajo cada encabezado principal
Utilizando cada encabezado principal, el equipo deberá
continuar preguntando ¿qué debemos hacer para alcanzar
esta meta o resolver este problema?Esto originará una ruta
de mayor detalle hasta llegar a los aspectos específicos que
se encuentran en el extremo derecho del diagrama. Cada
nivel representa una forma de alcanzar el nivel que se
encuentra a su izquierda.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE
ARBOL
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
 Definir
Ejemplo Capacitación Interna
Facilitadores

ABZ Definir los Temas

Definir Emp.
Capacitación Externa
Especialistas.

Aprobación del Plan Difusión del Plan

Plan de
Capacitación

Seguimiento de Trámites
Ejecución del Plan
acuerdo a cronog. Logísticos y otros.

Capacitar y
sensibilizar en
SGC a personal Cumplimiento del
rotado al SGC. Plan
Evaluación
Eficacia de la
Capacitación

Capacitación Interna
Identificar al Personal que Determinar necesidades de
recibirá la capacitación. capacitación de acuerdo al perfil
Capacitación Externa
 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA Alumnos menos tensos
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
Evitamos cruce de Programación de tareas
horarios académicas mas efectivas

Implantar 2
turnos por Mayor atención en clase
ciclo

Profesores Motivados

Actividades
Mayor asistencia de Mejor desarrollo de la clase
efectivas para
alumnos por clase
disminuir el
ausentismo de
los alumnos de Mejor avance por clase
ing. Comercial
Internet inalámbrico Mayor investigación del tema

Mejoras Aulas Modernos Alumnos motivados

tecnológicas

Biblioteca Virtual Mejor acceso de libros

Salones multimedia Clases dinámicas

Taller 8

 Construir una gráfica de doble relación y un

diagrama de árbol para el problema
proporcionado anteriormente.
4. GESTIÓN DE LA
MEJORA CONTINUA
 CICLO DE MEJORA
CICLO DE MEJORA
Revisión por
la Dirección
Planeamiento Oportunidades ESTANDARIZAR
y Control SISTEMATIZAR

Objetivos Estandarizar o
y Metas Acc. Correctivas
P A Analizar procesos, E A
Programa de
Gestión datos y tendencias
+ recursos H V H V
Implementar los Medir y monitorear Mantenimiento
planes de mejora (Indicadores y objetivos) del Proceso
 CICLO DE MEJORA
CICLO DE MANTENIMIENTO
(Proceso bajo control)
Ajustar/optimizar
estándares
P A P A
Fijar estándar Acc. de Control
H V H V
de Operación o Correctiva
14%
22% E A
Mejora Nuevo ciclo
del Proceso de mejora
H V
Operar el
proceso
 PROCESO DE MEJORA

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

3° ciclo de
En cada ciclo PHVA se produce mejora mejora y fijación
estableciéndose un nuevo estándar
P A E A
H V H V
2° ciclo de
mejora y fijación
Objetivo N° 3
P A E A
H V H V
1° ciclo de
mejora y fijación
Objetivo N° 2
P A E A
H V H V
En cada ciclo EHVA se opera
manteniendo el proceso bajo control
Objetivo N° 1
FASES DEL CICLO DE MEJORA
I. DEFINIR

V. CONTROLAR
II. MEDIR

IV. MEJORAR III. ANALIZAR

 FASES DEL CICLO DE MEJORA

I. DEFINIR II. MEDIR III. ANALIZAR IV. MEJORAR V. CONTROLAR

Definir Validar el proble- Desarrollar Desarrollar ideas Establecer mediciones

el problema ma y el proceso hipótesis de para eliminar las y estándares para
causas causas-raíz mantener el desempeño

Definir los Redefinir proble- Identificar las

Probar las Corregir desviaciones
requerimientos ma y objetivo “pocas vitales”
soluciones según sea necesario
(partes interesadas) ”Refinar” causas-raíz

Fijar los Medir las etapas Validar las Estandarizar las Mantener bajo
objetivos clave/entradas hipótesis soluciones/medir control
del proceso los resultados
Definir, clarificar
y documentar
el proceso
LA MEJORA Y LOS PROCESOS
Para implementar una
estructura para las
actividades de mejora, la alta
dirección debe definir un
proceso para la mejora
continua que pueda
aplicarse a los procesos
y actividades de realización y
de apoyo.
ISO 9004 : 2000
Crear calidad
 Para crear calidad, empieza
dentro de ti mismo. Mira tu interior
y cambia los patrones de
pensamientos, generando un
esquema positivo.
FIN