UNHEVAL - NEGOCIOS Y E-GOB - Parte - I - OK - Vers-2.0

Curso
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
SIMULACION DE
“NEGOCIOS Y GOBIERNO
SISTEMAS
ELECTRONICO”
FIIS - UNHEVAL
Ing. Wilfredo Carranza B.
May-Ago, 2010
1
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
NOMBRE DEL CURSO : NEGOCIOS Y GOBIERNO ELECTRONICO

CODIGO DEL CURSO : 4210
CREDITOS : 3
PROFESOR : ING. CIP Wilfredo Carranza Barrena, MBA
MODULO : GESTION
SEMESTRE : 2010 – I SIMULACION DE
SILABO
1. OBJETIVOS SISTEMAS
El curso de “Negocios y Gobierno Electrónico” tiene como objetivo general preparar
a los estudiantes para que sean capaces de desarrollar una idea de negocio, tanto local
como internacional, considerando todos los aspectos propios de su estudio en un
FIIS - UNHEVAL
contexto de intercambio globalizado, y que esté fundamentalmente soportada por

tecnologías de la información y comunicaciones.
En el caso de innovaciones en la prestación de servicios, se estudiarán aquellas que se
relacionen con la satisfacción de necesidades y expectativas ciudadanas, en el marco
conceptual de lo denominado gobierno electrónico (e-goverment).
Objetivos específicos:
A) Elaboración de un Plan y Modelo de Negocios
•Definir el proceso de planificación de negocios
•Estructurar el proceso de planificación estratégica
•Describir el proceso de diseño del modelo de negocios
•Gestionar el proceso de desarrollo del modelo
•Presentar el plan de negocios
•
2
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
NOMBRE DEL CURSO : NEGOCIOS Y GOBIERNO ELECTRONICO
……. Objetivos específicos:

B) Introducción a los Negocios Internacionales

SIMULACION DE
•Definir globalización y negocios internacionales y, su interacción
•Entender cómo los sistemas políticos y jurídicos afectan la conducción de
los negocios SISTEMAS
•Explicar cómo la eficiencia global puede mejorar gracias al libre comercio
•Comprender por qué los factores de producción, en especial la mano de
obra y el capital, se mueven a escala internacional
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•Describir los efectos de la intervención gubernamental en el libre flujo del

comercio.
•Caracterizar los tipos de estrategias que las empresas usan en los negocios
internacionales
•Identificar los elementos y las estrategias de exportación/ importación.
C) Gobierno Electrónico
•Difundir la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico
•Divulgar la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico
•Presentar aplicaciones de e-Gobierno en organismos del Estado
•Capacitar en la elaboración de proyectos de e-Gobierno en las entidades
regionales y locales.
•
3
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS Curso:
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN Negocios y Gobierno Electrónico

2.PROGRAMACIÓN DE LOS CONTENIDOS
SESION 1:
Parte I: Diseño de un PLAN DE NEGOCIOS
1.1 El Plan de Negocios

SIMULACION DE
1.2 El proceso de planificación de negocios
1.3 Planificación estratégica
1.4 Analizando el entorno y la empresa SISTEMAS
1.5 Análisis de la industria y de los competidores
1.6 Análisis del producto y de la cartera de productos
SESION 2:
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1.7 Análisis de la matriz FODA

1.8 Generando alternativas estratégicas
1.9 Plan de comercialización:
- Análisis de mercado y estrategia/
- Proyecciones del mercado
1.10 El Plan Operativo
1.11 Armando el modelo de negocio
SESION 3:
1.12 Análisis del riesgo
1.13 Presentación del Plan de Negocios
1.14 Implementación del Plan de Negocios.
4
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN Negocios y Gobierno Electrónico
SESION 4:
Parte II: Negocios Internacionales
2.1 Globalización y negocios internacionales

Caso: Conozca a los BRIC

2.2 Comercio e inversión
SIMULACION DE
SISTEMAS
Caso: LUKOIL: Estrategia comercial en un exportador privado
2.3 Influencia gubernamental en el comercio
2.4 La estrategia de los negocios internacionales
Caso: La globalización de e-BAY
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2.5 Estrategias de exportación e importación

Caso: GRIEVE: Estrategia de exportación de una pequeña empresa
Caso: Un poco de magia electrónica en Alibaba.com
2.6 La organización de negocios internacionales
Caso: INFOSYS: La búsqueda de los mejores y los más brillantes
SESION 5:
EXPOSICIONES DE PLANES Y MODELOS DE NEGOCIOS

EXAMEN PARCIAL
5
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN Diseño y Gestión de Procesos

SESION 6:.
Parte III: Gobierno Electrónico
3.1 Generalidades sobre Gobierno Electrónico:
- Definición, función y alcance de gobierno electrónico.
- Componentes de gobierno electrónico.

SIMULACION DE
3.2 La Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico:
- Conceptos. Valores y orientaciones de utilidad para el diseño,
SISTEMAS
implantación, desarrollo y consolidación de las TIC como herramienta
coadyuvante en la mejora de la gestión pública iberoamericana.
3.3 La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico:
- Planeación y diseño de una estrategia de gobierno electrónico
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- Ejecución, evaluación y seguimiento de una estrategia de e-gobierno

- El potencial de Internet como recurso para otorgar servicios gobierno
3.4 Organización del Estado Peruano: mapa de aplicación del e-gobierno
SESION 7:.
3.5 Casos de aplicación de e-Gobierno en organismos estatales:
•Sector Justicia: SUNARP-Registros Públicos
•Sector Energía y Minas: OSINERGMIN- Hidrocarburos Líquidos
•Sector Trabajo: Ventanilla Unica- creación de empresas.
•Sector Comercio y Turismo: PROMPERU
•Poder Legislativo, Poder Judicial y Poder Electoral.
•Gobiernos Locales y otros sectores con aplicaciones de e-Gobierno.
SESION 8:.
EXPOSICIONES DE TRABAJO FINAL. EXAMEN FINAL.
6
Sesión 1
•
•

1.3 Planificación estratégica
1.4 Analizando el entorno y la empresa
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1.5 Análisis de la industria y de los competidores

1.6 Análisis del producto y de la cartera de productos
7
•
•
q IDEA DE NEGOCIO:
centrada en necesidades del cliente.
§
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8
El mundo en el que operan las empresas se ha tornado más y más

incierto, razón por la cual es probable que algunas de las
estimaciones en las que se basa el plan de negocios ya no sean
válidas aún antes de que el plan se haya puesto en marcha.
Sin tener en cuenta qué tan incierto se pueda presentar el futuro,

aquellos a quienes se les pide financiamiento o aprobación de
un proyecto casi siempre desearán ver algún tipo de plan de
negocios. Querrán asegurarse que los gerentes han planeado
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correctamente la evolución del mercado y en qué forma sus

estrategias y tácticas pueden cambiar, dependiendo del entorno
futuro que encuentren.
Al planificar e identificar futuros riesgos y oportunidades de

negocios se podrá actuar de inmediato a fin de crear el resultado
futuro más favorable.
9
….. El proceso de planificación de negocios
URGENTE NO URGENTE
Importante Cuadrante I Cuadrante II
Crisis Construcción de la relación

Identificar
Problemas oportunidades
apremiantes Planificación del negocio
Fecha límite del
proyecto
No Importante Cuadrante III Cuadrante IV
Ordenar
Algunos informes el escritorio
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Parte del
Algunas reuniones correo
Actividades Actividades
populares agradables
Cuadro 1. Matriz de administración del tiempo

Fuente: “Los siete hábitos de la gente altamentoeeficaz”
(The Seven Habits of Highly Effective People) por Stephen Covey.
Análisis:
Cuadrante I: empresas con procesos de planificación deficiente;
son reactivas y difícilmente logran las metas a corto plazo.
Deben planificar para aumentar la capacidad de lograr sus objetivos.
Cuadrante II: empresas que planifican sus negocios.
Cuadrante III y IV: deben eliminarse sus actividades para crear tiempo para
la planificación de negocios.
10
cios debe ser flexible y además continuo con retroalimentación en ca
fin de satisfacer las necesidades específicas de planificación de la o

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11
Análisis estratégico y plan
El proceso se inicia con el análisis estratégico diseñado a fin de examinar

el estado actual del negocio y además identifica los ejes alrededor de los
cuales podrá evolucionar el futuro.
La idea, tarea y objetivos del negocio pueden ser la fuente o resultado del
proceso de planificación de negocios.
El análisis estratégico examina a los clientes, proveedores y

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competidores del negocio como así también la dinámica de la industria

que rige la forma en que interactúan estos grupos. El análisis incluye
también el entorno más amplio en el que opera la empresa, y podrá incluir
además los cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos que
afectan el negocio.
Por último, el análisis examina la empresa en sí, lo cual podrá incluir la

capacidad financiera de la firma, su infraestructura operativa, patentes y los
conocimientos y habilidades de su personal.
12
Plan de comercialización
Habiendo examinado el estado actual de la empresa y su entorno, el

proceso de planificación examinará el futuro.
Las técnicas de creación de situaciones podrán ser utilizadas para

pronosticar una variedad de escenarios de mercados futuros en los
cuales el negocio tendrían que operar y para los cuales se podrán
desarrollar distintas alternativas de estrategia y tácticas de
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comercialización, todo ello dentro del plan de comercialización.
La diferenciación entre estrategia y táctica no es siempre muy clara.

La planificación estratégica aborda la cuestión de lo que la empresa
debiera hacer.
Las tácticas a veces son expresadas con forma de pregunta:
“Cómo debe hacerlo la empresa?”
13
Plan operativo
En esta etapa del proceso, la empresa debe tener en claro cual es su idea y
su tarea como así también algunos de sus objetivos.
Se habrá llegado a reunir un cierto número de alternativas estratégicas,

diseñadas para lograr estas metas, y las estrategias estarán soportadas por
un conjunto de tácticas.
Las tácticas podrán a su vez subdividirse en planes operativos, los cuales

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explicarán en detalle cómo se ejecutarán las tácticas.
Cuando el proceso de planificación de negocios ha alcanzado la etapa de

planificación operativa, se deberá desarrollar el modelo financiero.
14
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15
Elección del modelo de negocio

Un modelo financiero o de negocio aporta un marco riguroso para
el análisis de las estrategias, las tácticas y los planes operativos de
la empresa, con el fin de observar si estos permitirán a la empresa

lograr sus metas financieras.
Las alternativas estratégicas será evaluadas cualitativamente

durante todo el proceso de planificación de negocios, pero un modelo
de negocio permitirá evaluarlas cuantitativamente.
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Las medidas cuantitativas típicas incluyen:

• el valor actual neto (VAN) del proyecto,
• la tasa interna de retorno (TIR) y
• el período de recupero de la inversión.
El ejercicio de simulación del negocio aporta perspectiva sobre

la fortaleza financiera del plan estratégico y la táctica en que se basa;
y a través de un proceso repetitivo la estrategia y las tácticas
evolucionan hasta que se encuentra la solución estratégica óptima.
16
Examinar el financiamiento
El modelo de negocio puede entonces ser utilizado con

el fin de identificar las necesidades de financiamiento y
el lapso durante el cual dicho financiamiento será
necesario.
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Las necesidades de financiamiento y las estimaciones

que
las respaldan serán escrutadas en profundidad por
aquellos que provean el financiamiento o
aquellos con responsabilidad sobre la aprobación del
plan.
17
Realizar un análisis de riesgo

Los inversores también querrán tener una cabal

comprensión de los riesgos que implica la propuesta.
El análisis de riesgo podrá realizarse tanto a nivel

cualitativo como cuantitativo.
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El análisis de riesgo cualitativo implica hacerse la pregunta:

“¡qué pasaría si…?” y posteriormente,
identificar las acciones que pueden llevarse a cabo a fin de

atenuar cualquier riesgo potencial.
18
… Realizar un análisis de riesgo
Con respecto al riesgo cuantitativo, el modelo de negocio puede ser

utilizado para identificar las variables (como por ejemplo el precio)

a las que son más sensibles los resultados significativos del modelo
(como por ejemplo las ventas).
Una vez que estas variables hayan sido identificadas, se podrá realizar
un análisis de sensibilidad cambiando cada variable individualmente y
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en conjunto.
Podrán usarse técnicas de simulación de variables tales como
la técnica de simulación de Montecarlo.
El análisis de riesgo usualmente se realiza una vez que se ha convenido

la estrategia de financiamiento, de modo que pueda examinarse
cualquier riesgo que surja de los contratos bancarios,
como por ejemplo exigencias en niveles de cobertura de intereses,
niveles máximos de apalancamiento u otros covenants.
19
Presentar y obtener la aprobación del plan de negocios

Ahora es tiempo de redactar el plan y asegurase que

éste sea serio, creíble y convincente.
Una vez redactado deberá ser presentado

a aquellos que acepten financiar el proyecto, o
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a quienes aprueben su implementación.
20
PARTICIPANTES DEL PROCESO

En las empresas pequeñas y nuevas (PYMES):
• el propietario o gerente general.
En organizaciones de mayor envergadura, aquello que:

• trabajaron alguna sección del Plan de Negocios
• son responsables de la implementación .
• decidirán si aprueban el proyecto o no.
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• un responsable general sobre el plan de negocios

• los encargados de áreas funcionales (ejm. ventas y comercialización)
• un gerente de proyectos , que dependa del responsable general,
para garantizar que las actividades de todos los involucrados estén coordinadas, y
asegurar que el plan esté listo a tiempo.
• un asesor experimentado en el modelado de negocios,
responsable del desarrollo del modelo, que se involucre en el financiamiento y
análisis de riesgos.
21
GESTIONAR EL PROCESO
Los proyectos de planificación de negocios a gran escala deberán
comenzar con una reunión entre todos los involucrados para
explicar el proceso a seguir (kick off meeting)
Una vez completado el análisis estratégico:

una reunión de revisión para discutirlo e identificar áreas donde sea
vital efectuar investigaciones adicionales.
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La próxima reunión de revisión será, luego de la evaluación de las

alternativas estratégicas y cuando se requiera una decisión
sobre la estrategia que se elegirá para el Plan.
Reuniones de revisión adicionales, dependiendo de la complejidad y

sensibilidad de las cuestiones de financiamiento y del grado de
riesgo asociado al proyecto.
22
1.3 Planificación Estratégica
OBJETIVOS
El objetivo de la planificación estratégica es lograr
una ventaja competitiva sostenible que arroje

un buen nivel de utilidades.
El plan estratégico analiza la óptima combinación

entre los recursos y las oportunidades del negocio,
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además toma en cuenta de qué manera se adaptará o

necesitará adaptarse la empresa al desafío que
propone el entorno competitivo.
La planificación estratégica se enfoca en un horizonte

de mediano a largo plazo, generalmente de tres a cinco
años, u ocasionalmente de hasta diez años.
23
… Planificación Estratégica
……. OBJETIVOS
Gary Hamel y C.K. Prahalad, dos estrategias de negocios,
son partidarios de que la estrategia implique establecer

metas que extiendan el negocio,
pero la planificación estratégica del plan de negocios
deberá enfocarse en lo tangible y concreto más que
en las aspiraciones.
FIIS - UNHEVAL
Para las empresas nuevas, la estrategia es el cimiento

sobre el que se construye el plan de negocios.
Para un negocio que se está desarrollando dentro de
una empresa ya existente, la estrategia detrás del nuevo
negocio deberá ser compatible con la estrategia global
de la empresa existente.
24
PLANIFICACION A NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIOS

ESTRATEGICOS (SBU)
La planificación estratégica está generalmente asociada

con las grandes empresas,
pero las compañías que recién se inician y
las pequeñas empresas que buscan financiamiento
FIIS - UNHEVAL
deben contar con algún tipo de plan estratégico que

apuntale el plan de negocios.
En las pequeñas empresas, como una constructora o

un comercio minorista, el propietario o
el propietario-administrador es quien realiza
generalmente la planificación estratégica.
25
LA EVALUACION ESTRATEGICA Y EL PROCESO DE PLANIFICACION
El proceso de planificación estratégica deberá iniciarse con

un análisis de los accionistas. Luego, se podrá establecer la visión,

la misión y los objetivos de la empresa.
El punto central del proceso de planificación estratégica es determinar

como obtener mayor provecho de los recursos de la empresa (factores
internos) dado un entorno (factores externos).
FIIS - UNHEVAL
El análisis de los factores internos y externos permite al equipo de

gestión establecer (o revisar) objetivos y estrategia, y así generar
estrategias alternativas.
Se requiere el monitoreo cualitativo de las alternativas y el análisis
numérico utilizando hojas de cálculo a fin de seleccionar la estrategia
más adecuada.
Seleccionada la estrategia, deberá ser implementada. Esto implicará

la planificación de recursos y su asignación; en el caso de una empresa
ya existente, se pueden requerir cambios organizacionales.
26
FIIS - UNHEVAL
27
ANALISIS DE LAS PARTES INVOLUCRADAS

(STAKEHOLDERS)
El stakeholder es aquel que puede influir (o verse

afectado por) el negocio: incluye a los accionistas,
prestamistas, clientes, proveedores y la sociedad.
El análisis del stakeholders debe identificar :

FIIS - UNHEVAL
las expectativas primarias y posiblemente conflictivas

de los diversos stakeholders, su poder e influencia.
Es probable que los stakeholders tengan conflictos de

intereses; se deberá establecer un orden de prioridades
de los principales intereses y luego resolver los conflictos
a través de la negociación.
28
FIIS - UNHEVAL
Cuadro: Análisis de accionistas

29
FIIS - UNHEVAL
30
VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS

Los nuevos negocios se inician con una idea o visión emprendedora,
y luego, se debe explicar cómo esa idea se puede convertir en

realidad.
Los negocios deben plantearse objetivos claros sobre los cuales
pueda medirse el éxito.
FIIS - UNHEVAL
31
La idea
El enunciado de la idea define el negocio al que la empresa se dedica,

y traza las líneas generales del rumbo que la organización está
tomando.
Por ejemplo, un proveedor de alimentos puede explicar su idea de esta

forma:
FIIS - UNHEVAL
“Llegar a ser el principal proveedor de almuerzos orgánicos para los

trabajadores de oficinas en Miraflores”.
32
La tarea (misión)
El enunciado de la tarea explica cómo se logrará la idea, trasmite a los

inversores, gerentes, personal y clientes lo que la empresa está por
realizar.
Por ejemplo, el proveedor de alimentos podrá decidir que va a lograr

su objetivo mediante la creación de un sistema de distribución que
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garantice el rápido cumplimiento de la orden, utilizando sólo los

productos más frescos e ingredientes de gran calidad, y promocionar
la compañía “tomando el distrito cuadra por cuadra”.
33
Objetivos
La empresa deberá tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se
podrá medir el éxito de la estrategia. Los objetivos deberán ser:
qEspecíficos
qCuantificables
qAlcanzables dentro del marco de tiempo establecido
qRelevantes en el contexto de la visión
qLimitados en el tiempo.
Por ejemplo, el proveedor de alimentos podría establecer los iguientes

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objetivos:
üDentro de los seis meses, el 95% de los ingredientes pertenecerán a
productores orgánicos certificados
üDentro del primer año, se proveerán 800 comidas por día,
aumentando a 1,200 en dos años y a 1,500 en tres años
üLas ventas deberán tener un valor promedio de $ 8 como mínimo
üLograr un margen operativo del x% en el año uno, aumentándolo
hasta el y% en el año dos.
üLos clientes y el personal deberán desarrollar un sentimiento de
empatía con la empresa.
34
COMENTARIO:
El Plan Estratégico se centra en el negocio.

La elaboración de un Plan de Negocios , para atraer inversionistas,

se centra en cómo podrán recuperar su inversión.
La planificación estratégica es a veces criticada debido a que parece

estar fuera de la realidad y se considera poco importante para el
funcionamiento diario de una empresa.
FIIS - UNHEVAL
La buena planificación estratégica es una herramienta de gestión

exitosa.
Los planes estratégicos deben estar articulados en palabras y
números; las mediciones son la clave.
35
FIIS - UNHEVAL
36
1.4 ANALIZANDO EL ENTORNO
Los negocios son objeto de muchas presiones, teniendo

un control limitado: política económica gubernamental,
cambios de actitud entre los consumidores y el desarrollo
de nueva tecnología, otros.
El análisis del entorno estudia dichas fuerzas con el fin de

predecir la coyuntura en la cual el negocio tendrá que
FIIS - UNHEVAL
operar.
Los factores del entorno podrán ser :

“macro” (el nivel de inflación, las tasas de interés y el tipo de cambio) o
“micro” (los impuestos locales o la creación de una nueva vía tren eléctrico)
Para el plan de negocios: la habilidad en determinar qué

factores tienen o tendrán impacto en el negocio y
comprender cómo será probablemente dicho impacto.
37
… ANALIZANDO EL ENTORNO
VELOCIDAD DE CAMBIO DEL ENTORNO

Hay tres niveles de cambio:
Estable
Hay poco o ningún cambio en el entorno. Cualquier cambio que ocurra es
lento, fácilmente identificable y predecible. Las relaciones entre proveedores,

clientes, distribuidores y fabricantes están fuertemente consolidadas.
Ejm. En mercados maduros (procesamiento de alimentos; transporte-terrestre).
Dinámico
Existen cambios en el entorno, pero el ritmo del cambio es moderado.
Algunos de estos cambios son predecibles, otros no.
FIIS - UNHEVAL
Podrá haber nuevos participantes como así también algunas empresas

que abandonen el mercado. Surgen
cuando un mercado altamente regulado se liberaliza.
Turbulento
Los mercados turbulentos se caracterizan por tener una gran cantidad
de cambios impredecibles y rápidos. Existen muchos participantes nuevos
y un cierto grado de experimentación con los diferentes modelos de negocios.
Las relaciones entre proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes
están en continuo cambio. Estos mercados se caracterizan por un alto grado
de desarrollo tecnológico. Se asocian a menudo con las fases iniciales y
de crecimiento del ciclo vital del producto.
38
ANALISIS PEST
Un análisis de los factores Políticos, Económicos, Sociales
y Tecnológicos (PEST) revelará muchas de las influencias
externas que afectan el rendimiento del negocio.

Fuentes de información:
Al realizarse el análisis de competidores,
en las actividades de planificación estratégica y táctica,
FIIS - UNHEVAL
en diarios y revistas especializadas.

Los organismos gubernamentales, industriales y
las organizaciones de investigación, realizan detallados
pronósticos, informes sobre el país y sus industrias.
Los analistas de acciones también realizan investigaciones
sobre tendencias y factores que influyen en los mercados.
Para las pequeñas empresas, se consigue mucha
información útil en Internet.
39
Factores políticos
Las cuestiones políticas locales, nacionales y
supranacionales a considerar:
•Impuestos directos e indirectos, como el impuesto a

la Renta y el IGV, influyen en los gastos de
los consumidores y en la demanda del mercado.
•Los impuestos que pagan las empresas tienen impacto
sobre la rentabilidad.
FIIS - UNHEVAL
•Los fondos que los gobiernos centrales y locales

invierten en obras públicas tienen un impacto directo en
el nivel de demanda de la economía
•La política industrial y regional puede afectar a
las empresas a nivel micro, y la disponibilidad de
subsidios regionales u otras formas de asistencia
podrán ser un factor decisorio con respeto a la ubicación
de un negocio.
40
….. Factores políticos

•La política monetaria y el nivel de tasas de interés
afectará la demanda y la capacidad de la empresa para
cumplir con sus deudas. La política del tipo de cambio

afecta a importadores y exportadores.
•Los cambios que se produzcan en el comercio
internacional podrán generar nuevos mercados de
exportación. Ejm. al convertirse China en miembro de la
FIIS - UNHEVAL
OMC, la convierte en un gigantesco mercado.

• Las prácticas locales tales como la onerosa burocracia
o la corrupción pueden complicar a las empresas en
ciertos mercados.
•La formación y el entrenamiento tendrán un impacto a
largo plazo en la capacidad de la empresa para reclutar
personal calificado y competir con eficacia a nivel
internacional.
41
Factores económicos
Los factores políticos locales, nacionales y globales:
•Ciclo económico. Las economías desarrolladas tienen
períodos de más rápido crecimiento que son seguidos

por años de crecimiento más lento o aun de recesión.
Algunos sectores- la publicidad, el entretenimiento y los restaurantes- son
más susceptibles que otros al impacto del ciclo económico, como por ejm.
FIIS - UNHEVAL
los fabricantes de productos alimenticios, cuya demanda es menos cíclica.

•Niveles de empleo. Altos niveles de desempleo en
una región reducirán la demanda, pero implicará que
contratar trabajadores sea más barato y fácil.
•Inflación. Afecta el negocio de distintas formas, por ejem,
si la tasa de aumento del precio de las materias primas es
mayor que la tasa de inflación para los productos de la
empresa, entonces habrá un descenso en la rentabilidad.
42
… Factores económicos
•Las tasas de interés y el tipo de cambio, podrán afectar

críticamente la rentabilidad del negocio.
•Precios de las propiedades y precios del mercado

accionario.
El crecimiento y la caída de los precios en las propiedades
FIIS - UNHEVAL
y el movimiento a nivel de precios del mercado accionario

afectan la confianza del consumidor y, por lo tanto,
el gasto de los consumidores del modelo de negocio.
43
5. ANALIZANDO EL ENTORNO
Factores Sociales
Los cambios demográficos y los valores culturales y
sociales de un país se producen a lo largo de muchos años.
No obstante, con las mejoras en la comunicación y

el aumento de la movilidad de empleados entre diversos
países, se espera que la velocidad del cambio social y
demográfico aumente.
La población y sus valores representan el punto de partida
FIIS - UNHEVAL
para el debate sobre la demanda del mercado.

•Crecimiento poblacional. La tasa de crecimiento
poblacional tendrá un impacto directo en el tamaño del
mercado potencial que se desea abordar para un producto
o servicio. El crecimiento poblacional es típicamente
mayor en los países en vías de desarrollo, comparado
con los países desarrollados.
44
•Estructura por edad. En los países occidentales y

desarrollados, las economías están experimentando
un significativo aumento de la edad media –los habitantes.
En las economías menos desarrolladas, sus poblaciones

son generalmente más jóvenes, ya que las tasas de
nacimientos son altas y la longevidad es menor.
Influyen en el nivel total de ahorro vrs. el gasto de los consumidores.
•Migración de las zonas rurales a las ciudades.
FIIS - UNHEVAL
En los mercados europeos desarrollados, la movilidad

laboral ha aumentado, posterior al mercado único.
La migración de población del campo a las áreas urbanas.
La concentración de consumidores potenciales influye en
las ventas de la empresa y la estrategia de distribución.
•Cambios sociales y culturales. Afectarán el número de
empresas emergentes y los potenciales competidores.
El rol de la mujer en la economía influencia la oferta y la demanda.
45
Factores tecnológicos
•Nivel de inversión en I+D de los competidores.
Indicador para anticipar cualquier cambio en los procesos
de producción basados en el desarrollo tecnológico o

en nuevos productos.
•Nuevos mercados. ¿Crea la introducción de nueva
tecnología un nuevo mercado para un producto o servicio
en especial basado en la tecnología?
FIIS - UNHEVAL
•Métodos de producción. ¿Cómo puede utilizarse la nueva

tecnología para mejorar los métodos de producción dentro
de la empresa, y cómo pueden utilizar los competidores
la tecnología para ganar ventaja competitiva?
•Índice de adopción de nueva tecnología. ¿Cuánto
tiempo hasta que la nueva tecnología consigue la
aprobación masiva del mercado. El plan de negocios debe
examinar cuánto tiempo pasará hasta que el nuevo producto entre al mercado
46
APLICACIÓN DEL ANALISIS PEST
CASO :
El acceso a datos por banda ancha,
(tecnología de la comunicación que permite
FIIS - UNHEVAL
alta velocidad de transmisión de datos)
47
Acceso a datos por banda ancha
puede dar soporte son decisivos para los planes estratégicos de muchas empresa
a oficina, y que llega hasta los proveedores de servicios digitales, como por ejemp
banda angosta, tales como los servicios de dial-up basados en módems lentos, y
s estratégicos, las empresas deben establecer su visión sobre cómo será el futuro
l impacto de la banda ancha en los hogares y consumidores domésticos.

FIIS - UNHEVAL
48
... ANALIZANDO EL ENTORNO
El cuadro contiene los resultados del análisis PEST para un consumidor típico.
FIIS - UNHEVAL
49
CREACION DE SITUACIONES HIPOTÉTICAS

En mercados estables, es sencillo predecir el futuro,
es probable que sea muy similar al pasado.
En los mercados dinámicos y en especial turbulentos,

el futuro puede ser completamente distinto al pasado,
por lo cual un pronóstico basado en la extrapolación de
FIIS - UNHEVAL
los eventos pasados puede ser totalmente erróneo.
La creación de situaciones hipotéticas representa

la solución a este problema, ya que aporta un método
estructurado para evaluar la incertidumbre.
Las situaciones hipotéticas describen diferentes entornos
donde la empresa podría operar y destaca tendencias
e interacciones que podrían caracterizar su desarrollo.
.
50
Las cuatro etapas del proceso de creación de

situaciones hipotéticas:
1.Identificar factores de gran incertidumbre y alto impacto.

2.Describir modelos de comportamiento alternativo ante
estos factores.
3.Seleccionar las tres o cuatro situaciones que ofrezcan
FIIS - UNHEVAL
más información.
4.Escriba la descripción de las situaciones hipotéticas.
51
1. Identificar factores de gran incertidumbre y alto

impacto
Las situaciones hipotéticas se desarrollan alrededor de
factores que tienen el más alto grado de incertidumbre

futura, y el mayor impacto sobre los objetivos del negocio.
La lista de factores coyunturales generada gracias al
análisis PEST podrá ahora ser asignada a los cuatro
FIIS - UNHEVAL
cuadrantes de la matriz de impacto/incertidumbre.

La incertidumbre está relacionada con la facilidad con la
que se puede predecir el comportamiento futuro de un
factor.
El impacto implica cuánto influencia un factor en el
rendimiento del negocio. Los factores que en la actualidad son
benignos y ofrecen certeza pueden convertirse en factores altamente volátiles
y de gran influencia en el futuro.
52
Cuadro: Matriz de impacto/incertidumbre para el
consumidor típico
FIIS - UNHEVAL
53
2.Describir modelos de comportamiento alternativo
El cuadrante superior derecho de la matriz contiene

todos los factores coyunturales que tienen el mayor

impacto potencial en el negocio y el más alto grado de
incertidumbre futura.
FIIS - UNHEVAL
Idealmente, deberán describirse ahora dos y no

más de tres cursos de desarrollo diferentes para cada
factor en cuadrante, los cursos deberán ser lo más
contrastantes posibles, mientras sean realistas.
El siguiente Cuadro, muestra algunos ejemplos

para consumidores domésticos
54
Cuadro: Cursos de desarrollo potenciales
Factor del Curso 1 Curso 2 Curso 3
entorno
Dispo sitivos Casi ningún Un pequeño número de Virtualmente todos
incor ps ., artefacto del hogar dispositivos como los dispositivos
conec tados puede ser conectado alarmas , televisores y electrónicos del
( inalámb .) en el a Internet reproductores de DVD hogar se conectan a
hogar se conectan Internet
Costo s para Los actuales Las regulaciones

opera dores con monopolios continúan fuerzan los precios a
el ac ceso al cobrando tarifas la baja , al nivel de
loop local altas de acceso al costo
Deman da de audi o loop local
Demanda Demanda se convierte
y vid eo significativa , sólo en norma general en
de segmentos casi todos los hogares
minoritarios de
FIIS - UNHEVAL
Ident ificación Las empresas

clientes . de Se desarrollan una
de pa quetes de telecom . y las serie de paquetes
progr amas prestadores de convincentes ; muy
“ asesinos ” servicios no llegan valorados por
a dicha identific . segmentos de clientes
para sus clientes diferentes
Preci os al Los precios caen Los precios permanecen Virtualmente todos
consu midor fina l rápidamente haciendo altos y caen los dispositivos
que todos puedan lentamente electrónicos del
pagar el acceso a hogar se conectan a
banda ancha Internet
Nivel de Los consumidores se Los consumidores de Todos los
adopc ión de la niegan a dicha altos ingresos aceptan consumidores
nueva tecnologí a adopción , y la los nuevos servicios adoptan rápidamente
y ser vicios aceptación de los rápidamente , pero el las nuevas
nuevos servicios mercado masivo de tecnologías y
dura un largo consumidores se toma servicios desde el
período de tiempo mucho tiempo . comienzo
55
3. Seleccionar las tres o cuatro situaciones que

ofrezcan más información.
Combinar diversos cursos de desarrollo puede generar la
base de muchas situaciones posibles.
La meta es identificar no más de tres o cuatro situaciones

interesantes, que serán la base del pronóstico de
FIIS - UNHEVAL
demanda del mercado y de la formulación de la

estrategia.
Durante la fase inicial de desarrollo de las situaciones,
estas se derivarán de la combinación de dos casos a la
vez, y sus respectivos cursos de desarrollo.
En el siguiente Cuadro se presenta una matriz de
situación de doble entrada.
56
….. ANALIZANDO EL ENTORNO
Cuadro: Matriz de situación inicial

Dispositivos incorporados , ( inalámbricos ) en el hogar
conectados
CURSO 1 CURSO 2
Vi CUR Casi ningún artefacto del hogar Virtualmente todos los

de SO puede ser conectado a Internet. dispositivos electrónicos del
o 2 Demanda significativa, pero sólo hogar, desde la puerta del garaje
a por parte de segmentos hasta el horno, se conectan a
pe minoritarios de clientes. Internet.
di Demanda significativa, pero sólo
FIIS - UNHEVAL
do por parte de segmentos

minoritarios de clientes.
De CUR Casi ningún artefacto del hogar Virtualmente todos los

ma SO puede ser conectado a Internet. dispositivos electrónicos
nd 2 Audio y video a pedido se del hogar , desde la puerta
a convierte en norma general en del garaje hasta el horno , se
de casi todos los hogares. conectaran a Internet .
au Audio y video a pedido se
di convierte en norma general
o en casi todos los hogares .
y
57
4. Escriba la descripción de las situaciones hipotéticas
Utilice nombres evocadores.

Cada una de las situaciones seleccionadas deberá tener un nombre

evocador. El nombre deberá ser una vivida descripción que capture
la esencia de la situación.
El hombre elegido para el ejemplo es “El hogar digital”.

FIIS - UNHEVAL
Describa la esencia de la situación.

Se deberá preparar una descripción de cómo evolucionarán las situaciones
en el tiempo.
A continuación presentamos la descripción de una situación para

el hogar digital.
58
La casa digital
La competencia entre los proveedores de tecnologías de acceso de banda

ancha y un entorno regulatorio favorable facilitan la rápida caída de los precios
de los servicios de banda ancha.
El segmento de consumidores domésticos responde a la caída de precios

adoptando rápidamente los paquetes de programas atractivos y convincentes
disponibles para su uso en y alrededor del hogar.
Los fabricantes de artefactos domésticos como alarmas, hornos, televisores,
lavarropas, sistemas centrales de calefacción y regadores de jardines
conforman asociaciones estratégicas con desarrolladores de programas de
FIIS - UNHEVAL
computación para garantizar que casi todos los artefactos del hogar puedan
tener acceso remoto, en muchos casos a través de un teléfono móvil.
El entretenimiento familiar se centra cada vez más en un dispositivo que
combina las características y funciones de un aparato de televisión,
una computadora personal y una consola de juegos.
Los consumidores tienen acceso a un conjunto de entretenimientos ilimitados
compuesto por televisión, juegos e información y servicios de comunicación
disponibles a pedido. Siendo el tiempo dedicado al ocio cada vez mayor,
la familia dedica al entretenimiento digital, nuevas formas de comunidades
se desarrollan centradas en el sistema “entre pares”, compartiendo música,
videoclips y fotos.
59
COMENTARIO
El análisis de coyuntura es un paso decisivo en el proceso de planificación

de negocios.
El análisis PEST identifica los elementos del entorno que puede afectar
el rendimiento del negocio y que deben ser considerados en el proceso de
planificación.
FIIS - UNHEVAL
Estos elementos están a menudo fuera del control del empresario y pueden
ser objeto de un alto grado de incertidumbre.
En este caso, el análisis PEST puede combinarse eficazmente con las técnicas
de creación de situaciones con el fin de generar una vívida descripción del
ambiente futuro, en la cual tal vez deba operar el negocio.
Las estimaciones sobre el mercado inherentes a la descripción de la situación,

aportan el contexto para varias de las restantes etapas del proceso de
planificación de negocios.
60
FIIS - UNHEVAL
61
1.4….. ANALIZANDO LA EMPRESA
OBJETIVOS
El objetivo de analizar un negocio o empresa, es

identificar sus recursos y determinar de qué manera
estos pueden aportar algo a sus ventajas
competitivas.
FIIS - UNHEVAL
Las empresas que asignan y reubican sus recursos

de la manera más eficaz probablemente alcancen una
rentabilidad mayor sobre el capital utilizado que
aquellos que no lo hacen.
62
….. ANALIZANDO LA EMPRESA
El análisis de un negocio tiene tres aspectos:

1.Los recursos en sí mismos.
Estos pueden constituir una ventaja competitiva, ya que puede ocurrir que
los rivales no tengan acceso a los mismos recursos y que no sean capaces
de imitar o sustituir los recursos en uso para un negocio en particular.
Este es el principio central de la visión de la ventaja competitiva basada en
los recursos, y se la analiza utilizando herramientas- como el análisis VRIO.
El análisis de la empresa deberá contestar a esta pregunta:
“Qué tenemos nosotros que la competencia no tiene y no puede copiar?”
FIIS - UNHEVAL
2. La configuración de los recursos.

Esto también puede ser una fuente de ventaja competitiva.
Si una empresa configura sus recursos de manera óptima, tendrá una
ventaja competitiva sobre sus rivales. Esta visión es central para la
cadena de valor y el concepto de sistema de valor de la ventaja competitiva.
3.La auditoría de recursos.
Esto abarca los recursos operativos (tangibles e intangibles),
humanos (capacidades) y financieros.
El objetivo de la auditoría de recursos es identificar recursos y establecer
que tan eficientemente se usan los recursos y cómo se dispone de ellos
efectivamente.
63
VISION DE LA EMPRESA EN BASE A RECURSOS

El objetivo de la planificación estratégica es alcanzar,
sostener y aumentar la ventaja competitiva. Dentro de una
misma industria algunas empresas son más exitosas que

otras debido a que tienen recursos que son esencialmente
distintos de los de la competencia, quien además no puede
adquirir estos recursos con facilidad.
FIIS - UNHEVAL
Por tanto, las empresas deberán tratar de adquirir o

desarrollar dichos recursos únicos a fin de alcanzar la
ventaja competitiva. Para llevar a cabo un análisis de
empresa basado en sus recursos, Jay Barney propuso
un método estructurado que analiza si un recurso es
Valioso, Raro o Imitable, y si la Organización aprovecha
la ventaja que ofrece ese recurso.
64
Análisis VRIO (valioso, raro, imitable, organización)

Valioso. Un recurso es valioso si puede ser utilizado, por ejemplo, para
aumentar la participación de mercado, alcanzar una ventaja de costo o
agregar un sobreprecio. Si no, no puede ser fuente de ventaja competitiva.
Raro. Una rareza es importante ya que si la competencia posee los mismos

recursos, no hay ventaja inherente en el recurso.. Si un recurso valioso no está
disponible para todos los competidores, es un recurso “raro” y por tanto fuente
potencial de ventaja competitiva.
FIIS - UNHEVAL
Imitable. Imitar o adquirir un recurso debe ser difícil o caro para la

competencia. Esto se aplica a patentes y propiedad intelectual, pero también
a otros tipos de recursos, tales como la aceptación de marcas. Aunque es
posible cambiar una marca y la percepción que se tiene de ella, la renovación
de la marca es un proceso caro,
Organización. Una empresa deberá ser capaz de obtener ventaja del recurso.
Si un recurso es valioso, raro o difícil de imitar, la empresa deberá ser capaz de
explotarlo, de otra forma es poco útil. Esto podrá requerir la reorganización de
la empresa´.
65
CONFIGURACION DE LOS RECURSOS

La ventaja competitiva deriva también de la configuración
dada a los recursos más que de la originalidad de dichos

recursos.
Por tanto, el análisis de una empresa deberá investigar la
vinculación entre los recursos y cómo se integran a un
FIIS - UNHEVAL
sistema cuyo objetivo es el de agregar valor.

La gestión de la cadena de valor puede producir ventajas
competitivas sostenibles. El concepto de cadena de valor
fue desarrollado por Michael Porter, profesor de la Harvard
Business School.
La cadena de valor identifica cinco actividades primarias
y cuatro actividades de soporte.
66
Las cinco actividades primarias son:

•La logística de entrada es la actividad de recepción de
mercaderías y servicios de los proveedores para
incorporarlas a la actividad operativa.

•Las operaciones forman el proceso de fabricación del
producto o prestación del servicio. La producción se podrá
subdividir en varias etapas, donde se podrá decidir si
FIIS - UNHEVAL
fabricar o comprar.
•La logística de salida incluye el cumplimiento de la orden;
esto es, el almacenamiento de las mercaderías terminadas
y la distribución de los productos o servicios hasta llegar al
cliente. A menudo se terceriza esta tarea.
Comercialización y ventas incluye precio, empaquetado y
publicidad, como así también investigación de mercado.
•El servicio se refiere principalmente al servicio posventa.
67
Las actividades de soporte son horizontales; es decir

contribuyen con las distintas actividades primarias.
La cadena de valor tiene cuatro actividades de soporte:
•La infraestructura de la empresa incluye actividades

tales como contabilidad, instalaciones, planeamiento y
control, como así también administración general.
•El manejo de los recursos humanos abarca reclutamiento,
FIIS - UNHEVAL
entrenamiento, relaciones laborales y salarios

•El desarrollo de tecnología incluye desarrollo de nuevos
productos o servicios, como también el mejoramiento de
productos y servicios ya existentes. En algunas empresas,
la investigación y el desarrollo son actividades primarias,
por ejemplo en la industria farmacéutica.
•El abastecimiento incluye la compra de materias primas o
mercaderías semi-elaboradas, como así también vehículos,
oficina y electricidad.
68
Uso eficaz de los recursos operativos

Cuando un recurso es usado eficazmente, es mucho más
valioso para el negocio.
Con cuánta eficacia se están utilizando los recursos:
•¿Se está consiguiendo el mejor provecho de los activos intangibles tales

como patentes, derechos y marcas?
•¿Hay miembros del personal que trabajan por debajo de su nivel de
capacidad o calificación (y en consecuencia por debajo de su nivel de
remuneración)?
FIIS - UNHEVAL
•¿Está usted siendo demasiado eficiente? Por ejemplo, usted podrá

tener un sistema de logística excelente que entrega mercaderías a los
clientes dentro de las 24 horas en que se recibe la orden. Pero, si una
investigac. de mercado demuestra que los clientes no lo valoran mucho.
•Todos los aspectos de la cadena de valor deben contribuir a la mis
estrategia genérica. Ejem. si su empresa compite sobre la base del
liderazgo de costos, entonces quienes trabajen en I+D deberán emplear
más tiempo en la búsqueda de maneras de hacer productos más baratos,
en lugar de desarrollar características diferenciadoras de productos.
69
COMENTARIO
El análisis de la empresa identifica los recursos que son más importantes
para el negocio y le permite centrarse en los recursos que son fuente de
ventaja competitiva.
La cadena de valor identifica cómo están configurados a fin de garantizar

que los recursos se apliquen para maximizar el valor agregado.
La auditoría de recursos identifica los recursos no utilizados o utilizados
FIIS - UNHEVAL
por debajo de su nivel, y ofrece medidas que muestran con cuánta

eficiencia y eficacia se usan esos recursos.
Sólo podrá alcanzarse una ventaja competitiva si los recursos se ajustan
a la coyuntura económica. Esto significa que el análisis de los recursos
de la empresa es un requisito para la formulación de la estrategia.
Le permitirá identificar recursos que tendrá que adquirir a fin de alcanzar
los objetivos contenidos en el plan de negocios.
El análisis de la empresa es un prerrequisito para el análisis de fortalezas
oportunidades, debilidades y amenazas (modelo FODA), y también
muchas de las técnicas de gestión estratégica.
70
FIIS - UNHEVAL
71
1.5 ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS
COMPETIDORES
OBJETIVOS
Para desarrollar un plan estratégico razonable en una
empresa existente o para un nuevo negocio es necesario

comprender la industria en la cual operará la empresa
como así también las fuerzas competitivas dentro de la
industria.
FIIS - UNHEVAL
Las preguntas que debe formularse:

¿Cuál es el tamaño actual de la industria y cuáles son las
tendencias más importantes?
¿Cuáles son las principales fuerzas competitivas?
¿Quiénes son los competidores y cuáles son sus fortalezas
relativas?
¿Cómo debería adaptarse la estrategia para responder a los
cambios que se producen en la industria?.
72
….. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS
COMPETIDORES
DESCRIPCION GENERAL DE LA INDUSTRIA
La primera tarea será obtener algunos datos básicos del sector

en el que piensa operar, incluyendo parámetros de medición

tales como los siguientes:
Valor de las ventas durante los tres últimos años;

FIIS - UNHEVAL
Ventas unitarias o volumen de venta en los últimos tres años;

Tendencia de los precios en los últimos tres años;
Grado de uso de la capacidad instalada y su nivel potencial.
73
COMPETIDORES
EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
Las industrias evolucionan con el tiempo, tanto estructuralmente
como en términos de tamaño total.

El ciclo de vida de la industria es medido por las ventas totales y
por el crecimiento de las ventas totales (Ver Cuadro 1.5-1)
FIIS - UNHEVAL
Ventas de la industria
Madurez
Crecimiento Declinación
Introducción
Tiempo
74
COMPETIDORES
La estructura de la industria y las fuerzas competitivas que dan

forma al entorno en el que la empresa opera cambian a lo largo
del ciclo de vida. Por tanto, la estrategia de una empresa deberá

adaptarse conforme a ello.
El cuadro siguiente - 1.5-2, relaciona el ciclo de vida de la

industria con las cinco fuerzas competitivas:
FIIS - UNHEVAL
Nuevos participantes
Compradores
Proveedores
Bienes sustitutos
Rivalidad entre las empresas
75
COMPETIDORES
Cuadro 1.5-2 Introducci Crecimiento Madurez Decadencia
Nuevos ón Efecto contagio Consolidación Salida
participante Pocos
s
Muy bajo , En aumento Alto ,

Poder de los Bajo
compradores demanda mayor es un mercado
que la comprador
oferta ,
mercado En decadencia
Poder de los Medio vendedor Bajo
proveedores
FIIS - UNHEVAL
Alto En
Amenaza de Inexistent crecimiento Las sustituciones
sustitucione e : causa de la
s Bajo decadencia
Intenso,
Rivalidad Bajo empresas buscan Rivalidad en
entre Bajo, crecer a descenso (algunos
empresas centrado en el expensas de los competidores salen
crecimiento rivales del mercado,
empresas comprenden
industria
-decadencia)
76
COMPETIDORES
ANALIZANDO LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
El conocimiento de la estructura de una industria es la base para la

formulación de la estrategia competitiva.
El trabajo de Michel Porter aporta el marco para el análisis de los

factores estructurales que condicionan la competencia dentro de una
industria y sugiere distintas estrategias competitivas genéricas.
FIIS - UNHEVAL
Las 5 fuerzas de Porter (ver Cuadro 1.5-3) aportan un marco para el

análisis de estos factores estructurales.
77
COMPETIDORES
Cuadro 1.5-3
Participantes potenciales
Competidores de la industria
FIIS - UNHEVAL
Proveedores Compradores
Rivalidad entre firmas existentes
Sustituciones
78
COMPETIDORES
…… ANALIZANDO LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Una industria no es un sistema cerrado.

Los competidores salen y entran, y los proveedores y compradores

tienen un efecto sustancial sobre las perspectivas y rentabilidad de la
industria. Sin embargo, Porterseñala que la estructura de una
industria no cambiará en el corto plazo.
FIIS - UNHEVAL
La estructura de la industria es algo que, independientemente del

clima económico general o de las fluctuaciones de la demanda en el
corto plazo, afecta la rentabilidad de la inversión.
El cambio estructural es lento y a menudo está asociado con

conflictos políticos y laborales. Se citan a menudo los factores
estructurales como desarrollo de bajo rendimiento, y en algunos
casos el gobierno permite el acceso a los fondos a fin de atenuar los
problemas sociales causados por el cambio estructural.
79
COMPETIDORES
ANALIZANDO A LOS COMPETIDORES
La rivalidad entre las empresas es la fuerza central determinante de
la posición competitiva de una empresa.
Un resultado importante de un análisis de la competencia deberá ser

el análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) de los principales competidores.
FIIS - UNHEVAL
Por ejemplo, un aumento de las regulaciones en el sector de las

telecomunicaciones apunta a los grandes participantes del mercado,
aquellos con importante poder de mercado.
Esto es una amenaza para las grandes operadores, pero una

oportunidad para los pequeños jugadores.
80
Ranking de la competencia de acuerdo a factores de éxito clave
David Aaker propuso un modelo para posicionar a una empresa respecto de sus
competidores basado en factores de éxito clave (FEC). Sugirió que se deberá usar no
más de diez FEC, y contar con la información disponible adecuada sobre estos.
Cuadro 7.4 Posicionamiento de la competencia FEC (factores de éxito clave)
Empresa propia Competidor A Competidor B
FEC Peso Calific Fortale Calific Fortale Califi Fortal

por ación za de ación za de cación eza de
import por la por la por la
ancia fortale empresa fortale empresa fortal empres
za za eza a
Participació 0.25 4 1.0 3.0 0.8 1.5 0.4
n de mercado
FIIS - UNHEVAL
Distribución 0.2 3 0.6 4.0 0.8 2.5 0.5

Imagen de la 0.16 4 0.6 3.9 0.6 2.0 0.3
marca
Calidad del 0.13 3 0.4 2.8 0.4 1.6 0.2
producto
Variedad del 0.11 5 0.6 3.9 0.4 3.0 0.3
producto
Patentes 0.08 4 0.3 4.0 0.3 2.0 0.2
I + D 0.04 4 0.2 4.0 0.2 2.0 0.1
Recursos 0.03 5 0.2 4.0 0.1 3.0 0.1
financieros
Total 1.00 3.8 3.6 2.1
81
COMPETIDORES
El resultado del posicionamiento de los FEC de los competidores
El cuadro muestra no sólo la fortaleza competitiva total, sino también

los factores que contribuyen a ella.
En el ejemplo, su empresa podría mejor su posición competitiva

drásticamente si mejorara la distribución. Su rival más cercano es
más débil en casi todos los aspectos excepto en el segundo FEC más
importante, la distribución.
FIIS - UNHEVAL
Los esfuerzos del equipo de gestión deberán centrarse por tanto en

esta cuestión.
82
COMPETIDORES
COMENTARIO
Un plan de negocios debe tener conciencia sobre la industria más

amplia, las amenazas de los nuevos participantes y de los sustitutos,

como así también sobre el entorno competitivo. La comprensión de
las fortalezas y debilidades de sus competidores le ayudará a definir
las alternativas estratégicas de su negocio.
Como mínimo, su plan de negocios deberá contener todas las
mediciones relevantes, tales como el valor total de las ventas de su
FIIS - UNHEVAL
industria y los volúmenes de tamaño de la industria y de tendencia,

como así también un listado de competidores y la participación de
mercado de cada uno de ellos.
Los ratios financieros y operativos detallados de los competidores
aportarán un conjunto de parámetros de referencia que podrán ser
usados para realizar comparaciones con el plan de negocios de su
empresa y eliminar así cualquier estimación inverosímil. Los
parámetros de referencia podrán también ser útiles para cuantificar
los objetivos de su empresa.
83
FIIS - UNHEVAL
84
1.6 ANALISIS DEL PRODUCTO Y DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS
OBJETIVOS
Investigar la posición competitiva de los productos de la empresa o
de las unidades de negocios estratégicos (SBU), en el contexto del

desarrollo del mercado. Al visualizar los productos o una cartera de
productos en una matriz, se gana perspectiva sobre la posición
estratégica de los productos, la probable dirección en la que se e
desarrollan, las implicaciones de flujo de fondos e indicadores que
señalan qué estrategias deben buscarse.
FIIS - UNHEVAL
Veremos como método analítico el “Análisis de la etapa del ciclo

de vida del producto”.
85
…. ANALISIS DEL PRODUCTO Y DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS
ANALISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El modelo de crecimiento de muchos productos sigue una curva
con forma de S, a partir de una etapa inicial, a través del
crecimiento, luego alcanza la madurez y finalmente declina cuando

el producto es reemplazado por sustitutos.
Se podrá observar un ciclo de vida similar en industrias completas.

El concepto de ciclo de vida del producto tiene varios usos,
FIIS - UNHEVAL
especialmente para proyecciones del mercado.
Desde la aparición del producto hasta que este es retirado del

mercado, los clientes, la demanda, la comercialización, los
factores competitivos y de recursos generalmente siguen un patrón
que se deriva del ciclo de vida del producto. Saber en qué etapa
del ciclo de vida está el producto nos permitirá anticipar y planificar
la próxima etapa. El Cuadro 8.2 resume las características del
ciclo de vida del producto y su impacto sobre la estrategia.
86
Cuadro 8.2 Característicasy estrategias del ciclo de vida del producto
Introducció Crecimiento Madurez Decadencia
Usuarios / n En rápido aumento Extendiéndose En decadencia
ventas Pocos
Costos Disminuyendo Disminuyen los Se establece
Altos costos rápidamente , costos de
utilización de la producción, pero
de I+D, capacidad instalada, se incrementan
unitarios y efectos de escala y

de de experiencia de
Competidor lanzamiento comercialización
. Algunos
es Nuevos competidores
participants el Consolidación salen de
Pocos innovador vende. mercado.
Objetivo Reducción
FIIS - UNHEVAL
de Se construye la Se retienen costos y

comerciali Introducción participación de clientes , hay explotación de
zac . exitosa, ganan mercado ( nuevos más frecuencia producto/marca
la aceptación clientes e imagen de uso ;
del líder de de marca
distintiva)
reducción de
opinión costos,
Producto Aumento de Menor
Estable, variedad, no hay
Básico, variedades y de se estandariza, más desarrollo
poca variedad, la características, pequeñas mejoras.
calidad no es buena calidad y
alta, frecuentes confiabilidad
cambios de diseño
87
…. Características y estrategias del ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Decadencia
Precios Básicos, Cayendo En rápida Se estabiliza,
estrategia de lentamente, declinación, aumenta en etapa
precios-con- restricciones de descuentos de declinación
reducción-de oferta: los competencia de tardía.
ganancias, precios precios.
aparecen las permanezcan

Promoción ofertas. altos Se focaliza en
la marca y sus Disminuye la
Promociona el Publicidad en ventajas, promoción de la
producto, mercado masivo, fidelidad, marca.
concientiza, mayor enfoque afinidad.
instruye al sobre la marca.
FIIS - UNHEVAL
Lugar usuario, alto

ratio publicidad Canales de Involucionan los
sobre ventas. Canales masivos, mercado masivo, puntos de venta
grandes cadenas grandes cadenas marginales
Minoristas de negocios. de negocios, (outlets), algunas
especializados, aumenta el poder cadenas de
agentes que pueden de los canales negocios retiran
aconsejar, el producto del
acuerdos catálogo,
exclusivos especialización.
88
…. Características y estrategias del ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Madurez Decadencia
Flujo de Negativo Punto de Positivo Positivo, pero

fondos Equilibrio declinando.
Rentable Pérdidas Los márgenes Los márgenes que
Rentable descienden, pero van en descenso

se compensa con compensan los
el volumen. bajos cargos por
depreciación,
posible reducción
del valor nominal.
Riesgo Alto riesgo Bajo riesgo Bajo riesgo
FIIS - UNHEVAL
comercial Bajo riesgo del comercial, comercial,

lado de la impacto del conflictos
demanda, pero factor cíclico laborales en
hay riesgos en industrias
el flujo de sindicalizadas
fondos
89
… ANALISIS DEL PRODUCTO Y DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS
Ciclo de vida del producto y posición competitiva
Análisis de ciclo de vida del producto en combinación con la
posición competitiva. Esto produce indicadores sobre qué
estrategias se deberán buscar para la empresa o la SBU (Ver Cuadro

8.3)
En este análisis, las etapas del ciclo de vida del producto serán
reemplazadas por las etapas de madurez de la industria:
embrionaria, crecimiento, madurez y envejecimiento.
FIIS - UNHEVAL
La posición competitiva se mide como dominante, fuerte,

favorable, defendible y débil.
Una posición dominante implica casi el monopolio, mientras que
una posición débil significa que la supervivencia a largo plazo está
amenazada por una baja participación en el mercado.
El hecho de que la elección estratégica sea más compleja que las

estrategias sugeridas por el análisis de la matriz se refleja en el
hecho de que cada cuadro contiene múltiples opciones con
adecuación descendente.
90
ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA
Embrionario Crecimiento Madurez Envejecimiento
Dom En rápido Crecimiento rápido Defiende posicionamiento Defiende

ina crecimiento Liderazgo de costos Liderazgo de costos Posicionamiento
nte Puesta en marcha Se renueva Se renueva Enfoque
Defiende posicionamiento Crecimiento rápido Se renueva
Crece con la
industria
POS Fue Puesta en marcha Crecimiento rápido Liderazgo de Encuentra nicho

rte Se diferencia Alcanza el nivel costos Se Retiene nicho
ICI Crecimiento rápido Liderazgo de costos diferencia No cede
ON Se diferencia Se renueva Crece Crece con la
con la industria
Enfoque Cosecha
COM industria
PET Fav Puesta en marcha Se diferencia Cosecha, no Se
ITI ora Se diferencia Enfoque renueva, Desinvierte
ble Enfoque Alcanza el nivel cede Ahorra
VA
FIIS - UNHEVAL
Crecimiento rápido Crece con la industria reconvierte

Encuentra nicho Se
diferencia
obtiene el
enfoque
Def Encuentra nicho Cosecha, alcanza nicho
Cosecha
end Captura el nivel Crece con la
Reconversión
Reconversión Desinvierte
ibl Crece con la Sostiene el Encuentra
Enfoquenicho Ahorra
e Industria Nicho, no cede Crece con laindustria
Ahorra
Encuentra nicho industria
Déb Encuentra nicho

il Captura Reconversión Se retira Se retira
Crece con la Ahorra Desinvierte
industria
91
PRODUCTOS
ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL NEGOCIO/INDUSTRIA
La versión del Cuadro 8.15 se basa en el trabajo de Charles Hofer, Dan

Schendel y Michael Porter.
La posición competitiva de la SBU a ser analizada se traza en el eje

horizontal y el atractivo de la industria en el eje vertical. Los criterios
utilizados para cuantificar la posición son similares a aquellos de la
FIIS - UNHEVAL
matriz de dirección política y se los podrá seleccionar de acuerdo a lo

que es relevante para su industria.
Las SBU en la cajas 1,2 y 4 don las que deberán ser protegidas o
desarrolladas (si requieren financiamiento), las de las cajas 6, 8 y 9
deberán ser cuidadosamente gestionadas, cosechadas o aún se
deberá desinvertir en ellas (aportan caja), y las de las cajas 3, 5 y 7
deberán ser gestionadas de forma que obtengan un flujo de fondos
neutral.
92
ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL NEGOCIO/INDUSTRIA
POSICION COMPETITIVA
Fuerte Medio
Alto 1 . Responde la posición 2 . Invierta para construir Débil
3 . Construye selectivamente
•Invierta para crecer a la •Ponga a prueba el liderazgo •Especialícese en un limitado
máxima velocidad •Construya selectivamente sobre número de fortalezas
•Concentre el esfuerzo en las fortalezas •Busque la forma de vencer las
mantener la fortaleza •Refuerce las áreas vulnerables debilidades

•Retírese si faltan indicadores
de crecimiento sostenible
ATR Medio 4 . Construya 5 . Selectividad / gestione 6 . Expansión limitada a

ACT selectivamente para las cosecha
FIIS - UNHEVAL
IVO utilidades
DE •Invierta con fuerza en los •Proteja el programa existente Busque formas de expansión de
•
LA segmentos más atractivos •Concentre la inversión en los enfrentar altos riesgos; caso
•Construya la capacidad de segmentos en los que la contrario, minimice la
IND contrarrestar a la competencia rentabilidad es buena y los inversión y racionalice las
UST •Privilegie la rentabilidad riesgos relativamente bajos operaciones
RIA elevando la productividad
Bajo 7 . Protéjase y busque un 8 . Gestione para las 9. Desinvierta

nuevo utilidades
enfoque •Venda en el momento en que
•Gestione las utilidades •Proteja su posición en los maximice el valor en efectivo

corrientes segmentos más rentables •Reduzca los costos fijos y
•Concentrase en los segmentos •Actualice la línea de productos evite invertir

atractivos •Minimice la inversión
•Defienda sus fortalezas
93
PRODUCTOS
COMENTARIO
Uno de los principales resultados del análisis del ciclo de vida del
producto y de la cartera es la comprensión de las implicaciones del

flujo de fondos.
El financiamiento es fundamental en todo plan de negocios. Puede

ser que no sea posible desarrollar todos los productos de la manera
FIIS - UNHEVAL
planeada, porque el acceso a los fondos está limitado.
Si el análisis de cartera se lleva a cabo no sólo para su negocio sino

también para la competencia, esto le aportará un conocimiento útil de la
dirección estratégica de su rivales y es por tanto importante para el
análisis de la competencia.
94
FIIS - UNHEVAL
95
1.7 ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
Un análisis FODA le permite observar las fortalezas y debilidades

en el contexto de las oportunidades y amenazas
En el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar

la óptima combinación entre los recursos de la empresa con el
entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible
mediante las siguientes acciones:
Construir sobre las fortalezas de la empresa

FIIS - UNHEVAL
Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite

las debilidades
Explotar las oportunidades, en especial utilizando las
fortalezas de la empresa
Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas
96
… ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
Un análisis FODA utilizado por si sólo es una herramienta en

bruto y bastante subjetiva. No obstante, esto es una ventaja
ya que se puede realizar rápidamente.
Un análisis FODA deberá ser corto y sencillo; se deberá

evitar la complejidad y el análisis excesivo. Esto implica una
fácil comprensión y comunicación del análisis FODA, que
además debe ocupar una única página.
FIIS - UNHEVAL
Por tanto, podrá utilizar un análisis de la matriz FODA para

realizar una rápida evaluación estratégica.
El proceso de creación de una matriz FODA es valioso, ya

que implica el debate entre los gerentes o personas claves
en una empresa. Esto estimula el pensamiento de una
manera que no es demasiado estructurada o restrictiva.
97
Lista de control para confeccionar el análisis FODA
Internos
Fortalezas Debilidades
Posición dominante del mercado Baja participación de mercado
Competencias centrales Pocas competencias centrales
Economías de escala Planta antigua
Posición de bajo costo Base de costos altos
Liderazgo y habilidades del equipo de Balance patrimonial y flujo de fondos débiles
gestión
Recursos financieros Poca capacidad para asignar roles y
Habilidades en la fabricación y responsabilidades
Producto no diferenciado
tecnología
Investigación y desarrollo Posicionamiento débil
Marca y reputación Problemas de calidad
Productos diferenciados Falta de distribución
Patentes y propiedad intelectual Brecha de habilidades
Red de distribución
Externos
FIIS - UNHEVAL
Oportunidades Amenazas
Innovación tecnológica Nuevos participantes en el mercado
Demanda nueva Presión por el precio competitivo
Oportunidad de diversificación Altos precios de los insumos
Crecimiento del mercado Cambiantes necesidades de los clientes
Cambio social y demográfico Fusiones entre compradores
Apoyo político favorable Amenaza de sustitutos
Repunte económico Movimiento desfavorable en el ciclo económico
Adquisiciones y asociaciones Cambio demográfico
estratégicas
Financiamiento barato Regulaciones y legislación
Liberalización del comercio Amenaza de importaciones
98
… ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
COMENTARIO
Un análisis FODA es un resumen de la posición de su
negocio y hace un aporte para la generación de

alternativas estratégicas. Le ofrece al equipo de gestión
un esbozo de las principales cuestiones que afectan la
industria y la empresa, e identifica la base de desarrollo
de estrategias.
FIIS - UNHEVAL
Un análisis FODA se debe poder comprender y

comunicar con facilidad. Tiene especial valor la
identificación de debilidades y amenazas.
Al abordarlas de manera realista, un plan de negocios
será más creíble y fuerte.
99
FIIS - UNHEVAL
100
1.8 GENERANDO ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS
Se aborda la generación de alternativas estratégicas a
partir del análisis visto en las secciones previas.

El debate sobre la generación de alternativas
estratégicas se aborda en tres pasos:
1.La base para alcanzar una ventaja competitiva

FIIS - UNHEVAL
(estrategias genéricas de Michel Porter).

2.Exploración de direcciones estratégicas alternativas
3.Empleo de métodos alternativos para perseguir una
dirección estratégica.
101
… GENERANDO ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FUNDAMENTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Estrategias genéricas
Michel Porter identificó tres estrategias genéricas: liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes:
enfoque en costos y enfoque en diferenciación.

Cuadro 10.2 Estrategias genéricas
VENTAJA COMPETITIVA
Costo más bajo Diferenciación
FIIS - UNHEVAL
OP Meta
ORT ampl 1. Liderazgo en costos 2. Diferenciación
UNI ia
DAD
ES
COM
PET
ITI Meta
VAS estr 3a. Enfoque en costo 3b. Enfoque en
echa diferenciación
102
Liderazgo de costos
La estrategia de liderazgo de costos apunta a reducir los costos de
la empresa en todas las etapas de la cadena de valor. Esto le
permitirá elevar la rentabilidad sobre la inversión.
Diferenciación
Una estrategia de diferenciación se basa en proveer al producto o
servicio un atributo único tangible o perceptible que no pueda ser
fácilmente replicado por la competencia.
La diferenciación perceptible podrá ser alcanzada, por ejemplo, a
FIIS - UNHEVAL
través del desarrollo de marca. La alta calidad es una forma

comúnmente utilizada para diferenciar a un pequeño proveedor de
otro proveedor impulsado por volumen.
Enfoque
El objetivo de una estrategia de enfoque es ganar ventaja
competitiva construyendo ventajas de especialización en un
segmento específico, como por ejemplo mejor comprensión de los
requerimientos de los compradores en ese segmento y la
capacidad de responder las particularidades de esos compradores.
103
DIRECCIONES ESTRATEGICAS ALTERNATIVAS

Las direcciones estratégicas alternativas de un negocio son hacer

crecer el negocio (esto es embarcarse en una estrategia de
desarrollo), no hacer nada, o retirarse.
FIIS - UNHEVAL
Generalmente, se hará un plan de negocios a fin de desarrollar un

negocio.
104
Estrategias de desarrollo
Se podrá desarrollar un negocio en cuatro direcciones posibles:

Penetración en el mercado – vender más de lo mismo al

mismo mercado
Desarrollo del producto – vender nuevos productos a los

clientes existentes
FIIS - UNHEVAL
Desarrollo del mercado – encontrar nuevos mercados para

los productos existentes
Diversificación – vender nuevos productos a nuevos grupos

de clientes.
105
Direcciones estratégicas alternativas para el desarrollo del negocio:
PRODUCTO

Existente Nueva

GRU Ex Al
POS is Penetración del Desarrollo del to

DE te mercado producto
MER nt (vender más de lo mismo al mismo (vender nuevos productos a GRA
DO
CAD mercado) los clientes existentes)
O / CL e DE
APR
IEN OV
TES ECH
FIIS - UNHEVAL
AMI
ENT
Nu Ba O
ev Desarrollo del jo
a mercado Diversificación
(encontrar nuevos mercados (vender nuevos productos a
para los productos nuevos grupos de clientes)
existentes)
Alto
Bajo
GRADO DE APROVECHAMIENTO
106
Penetración del mercado

Vender mayor volumen de un producto existente a los mismos clientes o al mercado
se considera generalmente la estrategia de desarrollo más sencilla. Los productos y
los mercados son bien conocidos, y esta estrategia aporta potencialmente el mayor
grado de aprovechamiento de las habilidades y activos existentes

Desarrollo de producto
La base de una estrategia de desarrollo de producto es vender nuevos productos
además de los ya existentes al mismo mercado, o a los mismos grupos de clientes. La
expresión “nuevos productos” describe productos auténticamente nuevos que
satisfagan las diferentes necesidades y que generen ventas adicionales, no nuevos
FIIS - UNHEVAL
servicios/beneficios o nuevas versiones de productos existentes.
Desarrollo de mercado
La empresa busca vender productos existentes a nuevos mercados o grupos de
clientes. La estrategia clásica de desarrollo de mercado se extiende en el marco
geográfico, ya sea dentro del país o exportando. Esto generalmente requiere
modificaciones en la matriz de comercialización, tales como ajustes a los productos
para que sean del agrado de los nuevos segmentos de mercado, editar manuales en
diferentes idiomas y garantizar el cumplimiento de los estándares locales.
Diversificación
La diversificación ofrece el menor grado de aprovechamiento de las competencias y
recursos existentes. La estrategia apunta a la venta de nuevos productos en nuevos
mercados,
107
FIIS - UNHEVAL
108
1.9.1 ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA
OBJETIVOS
Un aspecto central de cualquier plan de negocios es la estrategia
de comercialización. A fin de desarrollar una estrategia de
comercialización (ver Cuadro 1.9.1-1), se deberán analizar el

mercado y los clientes potenciales.
La comercialización difiere de la venta en tanto que la
comercialización se centra más en el cliente que en el
producto (ver Cuadro 1.9.1-2). Esto supone que deben analizarse
FIIS - UNHEVAL
las necesidades del cliente en vistas a segmentar el mercado con

esta base. Luego sigue la identificación de clientes idóneos
mediante un mixcomercial dirigido al segmento específico. Esto
posiciona a los productos en el mercado, a partir del conocimiento
de las necesidades, actitudes y conducta del cliente.
El análisis del mercado y la estrategia son una parte importante del

plan de comercialización dentro del plan de negocios. El plan de
comercialización incluye aspectos cualitativos como así también la
cuantificación y proyección de la demanda y las ventas.
109
… ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA
Cuadro 1.9.1-1 Proceso de estrategia de comercialización

Análisis del mercado/ clientes

Segmentación del mercado
Objetivo del mercado Mix comercial
Posicionamiento del mercad
Cuadro 1.9.1-2 Concepto de ventas versus comercialización

FIIS - UNHEVAL
PUNTO DE PARTIDA ENFOQUE MEDIOS FINES
CONCEPTO DE VENTAS Producción Productos Ventas y promoción

Utilidades por volumen de ven
CONCEPTO DE COMERCIALIZACION
Mercado objetivo
Necesidades del cliente
Comercialización
Ganancias
integradapor satisfacción del clie
110
ENTENDIENDO LOS MERCADOS Y A LOS CLIENTES
Para comprender el mercado y la conducta del comprador, los

especialistas de marketing deben contestar las siguientes

preguntas:
¿A qué necesidad del mercado se dirige el negocio?

FIIS - UNHEVAL
¿Qué productos sirven para dicha necesidad?

¿Quién compra los productos?
¿Por qué compran los clientes?
¿Quién toma la decisión de comprar?
¿Dónde compran los clientes?
111
Segmentación del mercado
Se define un segmento de mercado como un grupo de

compradores lo suficientemente grande con un conjunto de

necesidades y preferencias diferenciados, al que se puede apuntar
con un variado mix comercial.
El ajuste del mix comercial a fin de abordar mejor las necesidades

FIIS - UNHEVAL
del segmento conducirán al aumento de las ventas. Sin embargo,

el ajuste del mix comercial para segmentos especiales da como
resultado un aumento en los costos.
Por tanto, para generar valor, los beneficios de la segmentación

deberán ser mayores que los costos adicionales que originen.
112
Métodos de segmentación
La segmentación geográfica se usa cada vez más con bases de
datos de comercialización dirigida por zonas geográficas
(geocomercialización).
A menudo, la geografía es un dato representativo para gran cantidad de

otras variables (ingresos, etnia, tamaño del hogar) debido a que los
hogares con atributos en común suelen agruparse en ciertas áreas.
La segmentación demográfica se realiza a partir del análisis del

FIIS - UNHEVAL
estilo de vida, la edad, el sexo, los ingresos y la clase social.

La segmentación sicográfica se basa en el estilo de vida, los
valores personales y las actitudes. A la hora de identificar las
necesidades o preferencias de los clientes resulta de mayor utilidad que,
por ejemplo, la clase social, pero la medición y supervisión es
problemática.
La segmentación conductual se basa en el conocimiento de los
clientes sobre el producto, el lugar de compra, el patrón de compra
y frecuencia, la intensidad de uso, los beneficios, pros y contras,
fidelidad y otros factores conductuales del comprador.
113
EL MIX COMERCIAL
El mix comercial es una herramienta para posicionar productos en
el mercado objetivo.
Por sus siglas en inglés, el mix comercial se define con 4 pes:

Producto, Precio, Promoción y Posición (lugar).
Todos los elementos del mix comercial se unen para formar la
“oferta”.
La oferta es más que el producto. Es una propuesta de valor
FIIS - UNHEVAL
que satisface las necesidades del cliente.
EL PLAN DE COMERCIALIZACION
El análisis comercial y la resultante estrategia comercial forman
parte del plan de comercialización. El plan de comercialización por
tanto contiene una descripción detallada del mix comercial y de las
instrucciones para la implementación de los programas de
comercialización de la empresa.
114
…. EL PLAN DE COMERCIALIZACION
Debe haber suficiente cantidad de detalles que permita aplicar el plan de
negocios al mundo real:
üSe deberá explicar el posicionamiento del producto comparado con la
competencia.
üLos segmentos del mercado de destino deberán estar identificados y
dimensionados.
üDeberán incluirse las especificaciones del producto, y las
características deberán describirse en términos de los beneficios y de las
FIIS - UNHEVAL
necesidades del cliente.

üSi la distribución implica mayoristas y minoristas, se los deberá
nombrar, y de ser posible, su expresión de interés, de que están deseoso
de trabajar el producto. Se deberá detallar los márgenes minoristas,
mayoristas y los incentivos.
üEl presupuesto de publicidad y promoción deberá estar desglosado en
programas, y posiblemente se deba incluir un plan de medios de
comunicación básico.
üSe deberá abordar el servicio al cliente, las garantías, la realización de
la orden y el servicio posventa.
115
FIIS - UNHEVAL
116
1.9.2 PROYECCIONES DEL MERCADO
OBJETIVOS
Si estamos convencidos de que existe un mercado rentable para su
producto o servicio. El plan de negocios debe convencer de que dicho

mercado existe. Este capítulo se centra en los ingresos del plan de
negocios, y el mercado potencial, los volúmenes totales del mercado, los
precios, los valores del mercado y la participación del mercado.
FIIS - UNHEVAL
El resultado es una proyección del mercado que fluirá hacia un plan de

comercialización. El plan de comercialización contiene un modelo de
planificación comercial, que incluye proyecciones detalladas de ingresos y
costos de ventas.
117
…. PROYECCIONES DEL MERCADO
Al momento de realizar una proyección, no se sabe qué tan exacta

resultará, pero una proyección de demanda del mercado deberá
tener las siguientes características:
üTodas los supuestos y la forma en que éstos afecten los

resultados deberán estar totalmente documentados
FIIS - UNHEVAL
üDebe estar respaldada por una investigación del mercado

üLa proyección debe ser creíble y defendible ante
cuestionamientos razonables
üNo debe haber contradicciones obvias con los modelos
generalmente aceptados de comportamiento del mercado
üLa proyección respaldará el objetivo a alcanzar
118
…. PROYECCIONES DEL MERCADO
EL PROCESO DE PROYECCION DEL MERCADO

La demanda del mercado es una variable crucial sobre la que se
sustenta una decisión de inversión. Si no es posible demostrar que existe
suficiente demanda, pierde sentido efectuar otras actividades de
proyección y planificación. Por esta razón, las actividades relacionadas

con la proyección del mercado deberían planificarse con anterioridad, en el
proceso de planificación comercial.
Las etapas de este proceso son:
1.Definir el mercado en el que operará el negocio (contexto geográfico como
FIIS - UNHEVAL
competitivo)
2.Definir los intervalos y horizontes de proyección
3.Decidir el tiempo y los recursos disponibles para realizar una predicción
del mercado
4.Decidir la técnica de proyección apropiada (según recursos disponibles)
5.Definir qué tipo de datos se debe recolectar (según técnica)
6.Analizar los datos y realizar la proyección (precios, ventas, ganancias)
7.Someter la proyección a controles y análisis comparativos
8.Realizar aproximaciones iterativas (hasta cifras de planificación creíbles)
9.Presentar la proyección de manera convincente.
119
…… PROYECCIONES DEL MERCADO
DEFINIR EL TAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL
Para medir el mercado de un producto o servicio determinados, se

debe comenzar por definir a qué tipo de mercado está dirigido:

consumidores o empresas que tengan una necesidad o puedan
afrontar el gasto para obtenerlo. Esto proveerá:
Una idea más amplia acerca de qué demanda potencial se
puede estimar.
Por ejemplo, en las áreas con menos recursos sólo un pequeño
FIIS - UNHEVAL
porcentaje de la población podrá pagar el producto o servicio.

Por está razón, la penetración no debe medirse en base al
porcentaje del total de la población sino al porcentaje de la
población que puede pagar el producto.
Un estudio inicial de la realidad que ayudará a mantener los
pies firmes sobre el terreno de la proyección
Un universo de muestreo para una encuesta de mercado. Las
entrevistas de investigación de mercado deben ser realizadas sólo
con individuos que se encuentren dentro del mercado al que se
proyecta penetrar.
120
Reconocer diferencias importantes

Dependiendo de la clase de negocio, el mercado objetivo puede definirse
de diferentes maneras. Por ejemplo, un bar de comidas rápidas puede
definir su área del mercado basándose en la gente que trabaja una cierta
distancia del comercio.

Para productos como automóviles o teléfonos celulares, esta área se
definiría de manera más amplia.
Datos simples de obtener como la distribución del ingreso y las edades de

una población, pueden mostrar una diferencia significativa en el mercado
FIIS - UNHEVAL
receptor. Por ejemplo, si sólo los individuos de 18 años en adelante

pueden hacer uso de este producto y que necesita por lo menos un
ingreso mínimo, el mercado receptor en Suecia y México es muy distinto.
En Suecia, el 78% de la población tiene 18 años o más, comparado con el
61% de México.
Básicamente cada individuo sueco podría costear el producto, mientras
que sólo el 30% de los mexicanos podría hacerlo.
Una evaluación inicial indica que el mercado en Suecia corresponde al ___
% de la población comparado con el ___% de México.
(Ver Cuadro 1.9.2-1 )
121
Cuadro 1.9.2-1 Identificación del mercado receptor
Ingresos Total de la población

suficientes 100 %
30 %
Mercado 18 años o +
FIIS - UNHEVAL
objetivo 61 % de la población
18 . 3 % de la
población
Una evaluación inicial indica que el mercado en Suecia corresponde al

78% de la población comparado con el 18.3% (61%*30%) de México.
122
Adoptar los términos correctos

Resulta importante definir el mercado objetivo con los términos
correctos. Por ejemplo, la telefonía por tierra se mide en términos
de penetración de la población, pero el mercado receptor abarca

empresas y hogares antes que individuos. Si se observa un
mercado emergente que podría tener una línea de penetración fija
del 10% comparada con una línea del 60% en un mercado
desarrollado, a primera vista esto sugiere que la teledensidad en el
FIIS - UNHEVAL
mercado emergente es sólo un ____% de lo que representa en un

país desarrollado.
Suponiendo que por lo general sólo se necesita una línea de

teléfono por hogar, entonces un nivel de penetración del 20% en el
mercado emergente es un ____% del nivel de penetración en un
mercado desarrollado.
123
Adoptar los términos correctos

Resulta importante definir el mercado objetivo con los términos
correctos. Por ejemplo, la telefonía por tierra se mide en términos
de penetración de la población, pero el mercado receptor abarca

empresas y hogares antes que individuos. Si se observa un
mercado emergente que podría tener una línea de penetración fija
del 10% comparada con una línea del 60% en un mercado
desarrollado, a primera vista esto sugiere que la teledensidad en el
FIIS - UNHEVAL
mercado emergente es sólo un 17% de lo que representa en un

país desarrollado.
Suponiendo que por lo general sólo se necesita una línea de
teléfono por hogar, entonces un nivel de penetración del 20% en el
mercado emergente es un 57% del nivel de penetración en un
mercado desarrollado.
Se concluye que el mercado emergente está más desatendido

en cuestiones de telefonía de lo que se imaginaba, en
comparación con los países más desarrollados.
124
Investigación de mercado
Una investigación de mercado puede llevarse a cabo utilizando
fuentes secundarias o realizando una investigación primaria.
La primera siempre debe preceder a la última, ya que la

investigación primaria puede demandar mucho tiempo y resultar
costosa, (especialmente en encuestas extremadamente detalladas y
personalizadas).
Las fuentes secundarias
FIIS - UNHEVAL
Las fuentes de información secundarias son muy diversas e incluyen

estadísticas publicadas disponibles y gratuitas, así como informes de
investigación de mercado muy valiosos y de encuestas industriales.
Las búsquedas en Internet brindan una gran cantidad de información en

un breve período de tiempo y las estadísticas para cada país en el mundo
se encuentran disponibles (ej. Indicadores de Desarrollo Mundial –BM)
Los puntos de referencia tales como el PBI per cápita, el número de

habitantes con educación terciaria, el número de habitantes que posee
tarjeta de crédito e indicadores similares, pueden utilizarse para realizar
una estimación inicial de un posible mercado relativo entre países.
125
Investigación primaria de mercado
Un enfoque común para determinar la demanda posible y la existente

consiste en llevar a cabo una encuesta de mercado con posibles
compradores. Esto requiere la confección, prueba y puesta en práctica de

un cuestionario a una parte de la población dentro del mercado objetivo.
Una encuesta de mercado brinda información que, si bien puede facilitar la
obtención de una proyección, no constituye una predicción en sí misma. Si
el 50% de las personas interrogadas responde que siente interés por el
FIIS - UNHEVAL
nuevo producto, esto no significa que comprarán el producto de manera

inmediata.
El contestar una pregunta acerca de lo que se compraría es muy distinto
de tomar una decisión real de comprar algo y puede que la forma actual
del producto no sea la misma que imaginó el que responde cuando
contestó la pregunta en la encuesta.
Las encuestas de mercado en combinación con otros métodos cualitativos

y con modelos de comportamiento de mercado pueden producir
proyecciones más confiables.
126
SEGMENTACION DEL MERCADO

Cuando es posible, se debe fragmentar una proyección en
segmentos de mercado. Estos segmentos del mercado tienen
diferentes características de demanda y requieren un enfoque de

comercialización distinto.
Tomando como ejemplo extremo el tráfico aéreo, los viajes de ocio
y negocios constituyen dos segmentos obvios. Ambos tienen
necesidades, tendencias, fluctuaciones en la demanda de acuerdo
FIIS - UNHEVAL
a la temporada y coeficientes de elasticidad de precio-demanda

totalmente diferentes.
Tendencia, temporada y elasticidad de precios forman una parte
integral de muchas proyecciones. Puede resultar completamente
erróneo fundamentar una predicción de demanda de tráfico aéreo
tomando el promedio de los dos segmentos.
Aún en casos no tan extremos, una predicción segmentada aporta

más detalles y, por lo tanto, ayuda al objetivo del plan de negocios.
127
REAL O NOMINAL
Resulta importante considerar si deben predecirse los precios u
otros valores monetarios y expresarlos en términos reales o
nominales.
Una predicción nominal contempla el impacto de una inflación
proyectada en los precios y costos, mientras que una predicción
real utiliza los precios actuales para todo.
FIIS - UNHEVAL
En un ambiente de poca inflación, una variación anual en los

precios de por ejemplo el 2.5%, se encuentra dentro de cualquier
error de proyección, pero en un plazo más largo resulta más
significativo. En el décimo año de proyección la cifra nominal en
28% más elevada que la cifra real.
Los estados financieros y las valuaciones se realizan en términos

nominales, es decir, luego de considerar la inflación.
128
……. REAL O NOMINAL
Planteándolo de manera simple, si el precio de un producto es 100

en el año en curso, y 120 en términos nominales en el año 10, en

términos reales, no queda claro si el precio se ha
incrementado o se ha reducido.
Por lo general, el historial de datos se presenta en términos

nominales, pero los análisis en un período de tiempo, como las
FIIS - UNHEVAL
ventas durante los últimos diez años, deberían basarse en valores

reales antes que nominales. Esto es así porque las ventas
aparentan incrementarse año tras año, pero esta tendencia podría
cesar si la inflación desapareciera.
Entonces, antes de utilizar el registro de ventas para, por ejemplo,
realizar una proyección lineal de la tendencia, las cifras nominales
deberían convertirse a cifras reales utilizando como base el último
año.
129
TECNICAS DE PROYECCION DE MERCADO
Las técnicas de proyección de mercado se agrupan en dos

categorías:
Los métodos cuantitativos tales como el análisis de regresión
Los métodos cualitativos o tecnológicos tales como los modelos
de difusión de innovación.
FIIS - UNHEVAL
Los métodos cuantitativos incluyen métodos de series de tiempo

y métodos explicativos y ambos dependen de la disponibilidad de
información cuantitativa suficiente en forma de series de datos. Se
aplica el análisis matemático a estas series de datos para
generar fórmulas que se puedan utilizar en las proyecciones.
130
Existe una diferencia fundamental entre la proyección de serie

de tiempo y la predicción explicativa:
La proyección de serie de tiempo no incluye resolver por qué las

cosas cambian con el tiempo; ésta simplemente observa la
relación entre el cambio y el tiempo. De esta manera, los métodos
pueden utilizarse aún sin comprender los sistemas que afectan la
demanda.
FIIS - UNHEVAL
Los métodos explicativos (o causales) incluyen la comprensión

acerca del modo en que reacciona la demanda a las variables y
reconocer que muchas variables que afectan la demanda son el
resultado de acciones deliberadas, como la decisión de reducir los
precios para incrementar los volúmenes de ventas, pero
independientes del tiempo.
131
Los métodos cualitativos o tecnológicos se emplean cuando no

hay datos disponibles o estos son escasos.
El término cualitativo no implica que no existan datos de salida o
de entrada sino simplemente que la opinión está incluida en el

proceso de proyección.
Por lo general, no es posible aplicar métodos estadísticos para

proporcionar una cuantificación de error. Sin embargo, se pueden
aplicar técnicas como las simulaciones Monte Carlo para generar
FIIS - UNHEVAL
una probable distribución de la proyección.
Es posible combinar los métodos cuantitativos y cualitativos

para realizar una proyección. Por ejemplo, para predecir las ventas
para los próximos 12 meses se puede extrapolar una tendencia y
para producir valores para el período de mayor extensión se puede
crear un ciclo de curva de crecimiento para la vida útil de un
producto.
132
Análisis de regresión
El objetivo del análisis de regresión consiste en encontrar la
función que mejor describa la relación entre las variables causales
y las dependientes. Los cálculos involucrados en el análisis de

regresión son extensos, pero en la práctica, las funciones de la
hoja de cálculo simplifican esta tarea. Para realizar un análisis de
regresión se necesita la siguiente información:
Una definición de la variables dependiente, es decir la variable a
FIIS - UNHEVAL
predecir, por ejemplo la demanda.

Una o más variables independientes, por ejemplo, el número de
personas en un grupo de edades específicas y con ingresos disponibles.
Suficiente cantidad de observaciones para realizar un análisis
estadístico con sentido. Por ejemplo, si sólo existen cinco o seis
observaciones, el análisis estadístico no tiene utilidad alguna.
La naturaleza de la relación entre las variables –lineal, exponencial,
polinómica, etc. Esto ayuda a eliminar resultados falsos. Por ejemplo, una
función polinómica que fluctúa puede ajustarse a los resultados, pero en
realidad la relación es lineal.
133
La regresión lineal de una sola variable constituye la forma más

simple de un análisis de regresión. También se la denomina
regresión simple y se puede calcular fácilmente utilizando una
hoja de cálculo como la de Excel:

Colocar los pares de observaciones en un cuadro XY.
Resaltar los datos, seleccionar “add trendline” del menú y luego “linear”.
Si existe la opción, haciendo clic se despliega la ecuación y el valor de
R².
La ecuación en la forma y = a x + b y el valor de R² se
FIIS - UNHEVAL
desplegarán en el cuadro. La ecuación, donde “x” es la variable

independiente e “y” es la variable dependiente, se puede utilizar
con facilidad para realizar una proyección.
R² se denomina coeficiente de determinación. El valor de R² varía

de 0 a 1, donde 1 significa que la variable independiente explica
todas las variaciones de la variable dependiente, y 0 significa que
la variable no explica nada en absoluto.
134
Métodos cualitativos y tecnológicos
Los métodos cualitativos y tecnológicos se relacionan con un

juicio de valor. También se denominan métodos de opinión.

Estos se utilizan en caso de que no haya suficientes datos
disponibles para realizar un análisis matemático formal, como es el
caso de los productos nuevos.
La presunción de continuidad, requerida para los métodos
FIIS - UNHEVAL
cuantitativos, se aplicará rara vez en predicciones a mediano y

corto plazo y en los mercados que varían con rapidez. Por esta
razón, los métodos cualitativos resultan más útiles para
predicciones con un horizonte de tiempo de 5 a 10 años, tales
como:
El juicio experto (subjetivo, confiar en la opinión del experto)
La técnica Delphi (consultas iterativas a expertos hasta lograr consenso)
Ajuste de la curva y uso de curvas de forma de “S” (es una forma
de extrapolación, basada en que los desarrollos tecnológicos y de mercado siguen
un patrón en S).
135
LIMITACIONES DE LOS METODOS Y TECNICAS DE

PROYECCION
Los estudios económicos y de negocios se incluyen dentro de las
ciencias sociales. A diferencia de las ciencias naturales, aquí

existe una falta de exactitud.
A diferencia de las leyes naturales, el planificador de negocios
debe confiar en datos que se encuentran oscurecidos por los
efectos del azar y utilizar modelos descriptivos.
FIIS - UNHEVAL
En un experimento científico, el resultado se puede predecir con

facilidad, pero en el caso de las predicciones de demanda, el
futuro es incierto.
Las observaciones y los modelos como la elasticidad del precio de
la demanda resultan útiles para explicar lo que puede suceder y
por qué. Sin embargo, la limitación en el contexto de las
predicciones consiste en que para proyectar la demanda en
función de la variación de los precios, se debe realizar una
proyección tanto de las variaciones de precio como del coeficiente
de elasticidad de la demanda.
136
Los modelos son por naturaleza, simplistas. El análisis y los modelos

estadísticos constituyen las herramientas del pronosticador.
Si una proyección parece inverosímil, generalmente se debe a que

realmente es inverosímil.
Los mercados no son sistemas cerrados. Por ejemplo, si una
proyección da como resultado un retorno sobre la inversión
extremadamente elevado, es muy probable que la proyección que
fundamenta el plan de negocios sea irreal.
Si una industria resulta altamente productiva, es muy probable que más
FIIS - UNHEVAL
competidores ingresen en el mercado, conduciendo a una pérdida de

participación en el mercado y elevando la competencia de precios. Esto
modificaría la demanda y la proyección de los ingresos por ventas.
A pesar de estas limitaciones, la aplicación de técnicas y modelos

disponibles producirá una proyección resistente a la confrontación.
La utilización de una metodología bien investigada y claramente
estructurada que se basa en teorías económicas aceptadas y en modelos
de mercado, inspira confianza a los que toman las decisiones, los
inversores y prestamistas.
137
MODELO DE PLANIFICACION DE COMERCIALIZACION

El plan de comercialización o marketing describe la manera de
implementar la estrategia de comercialización: la segmentación y
las tácticas a emplear. Las proyecciones de mercado también son

cruciales.
El modelo de comercialización contiene las predicciones de
comercialización que incluyen el potencial de la demanda, el
tamaño total del mercado y la participación en el mercado.
FIIS - UNHEVAL
El plan de comercialización debería incluir los gastos de ventas, la

publicidad y las promociones.
El costo de venta es el costo que no hubiera ocurrido de no haber existido la venta
de una unidad en particular. Por ejemplo, si un negocio compra bienes para
revender, el costo de la compra es un costo de venta, al igual que la comisión por
venta. Sin embargo, el sueldo de un vendedor no constituye un costo de venta
porque debe pagarse independientemente del volumen de las ventas.
Los ingresos netos menos el costo de venta constituyen la
ganancia bruta. Esto significa que el plan de comercialización
(Véase Cuadro 1.9.2-2) incluye una proyección de la ganancia bruta y
por lo tanto, contiene un sólido componente financiero.
138
Cuadro 1.9.2-2 - El modelo de planificación de comercialización

FIIS - UNHEVAL
139
CONCLUSIONES
Después de los estados contables y de la valuación, el plan de
comercialización es probablemente la parte de un plan de
negocios que más examinarán las personas que toman las

decisiones. Este plan provee la base de la proyección de ventas
que relativamente conduce todas las estimaciones de un plan de
negocios. El plan de negocios demuestra que existe demanda
insatisfecha y que ésta puede cubrirse con éxito.
FIIS - UNHEVAL
La proyección de la demanda junto con la proyección de las

ventas, constituyen el aspecto más importante de un plan de
negocios. La proyección de las ventas conduce el modelo de
planificación comercial, lo que a su vez conduce casi todas las
demás variables del plan de negocios. Por ello, se debe prestar
especial atención a la proyección de la demanda y las ventas. Si la
demanda es insuficiente, el negocio fallará sin importar cuán bien
organizado esté.
140
FIIS - UNHEVAL
141
1.10 EL PLAN OPERATIVO
OBJETIVO
Un Plan Operativo describe cómo se llevarán a cabo las
actividades del negocio; siendo importante para la asignación de
recursos.
Utiliza datos de entrada de los planes de comercialización para
medir las operaciones y entregar lo estipulado en el plan de
comercialización e incluye información acerca de todas las etapas
de las actividades de la cadena de valor primarios así como las
actividades de soporte.
FIIS - UNHEVAL
El plan operativo debe contener una descripción de la estructura

de la organización incluyendo un organigrama.
Recursos Humanos constituye uno de los recursos más
importantes de una empresa y las remuneraciones a pagar y los
costos relacionados ocupan una parte esencial de los gastos
operativos.
En el contexto de la organización del negocio, el plan de

operaciones incluye la mayoría de los gastos operativos y de
capital y la cantidad de bienes tangibles, como las oficinas, la
planta y las maquinarias. El plan operativo determina la estructura
142
…. EL PLAN OPERATIVO
FIGURA LEGAL DE LA EMPRESA Y OTRAS FORMALIDADES

Uno de los primeros pasos es decidir la figura legal de la empresa,
comercio, sociedad cerrada (SAC), sociedad de responsabilidad
limitada (SRL), sociedad de capital u otra forma de sociedad

disponible en las diferentes jurisdicciones. La figura legal debe ser
la apropiada para el negocio en cuestión, su expansión futura y la
estructura de capital.
Entre las formalidades que se deben tener en cuenta se
encuentran las siguientes:
FIIS - UNHEVAL
qConstitución de la sociedad
qUbicación del domicilio legal
qNombramiento de un contador y un auditor
qRegistro de la empresa en los RR.PP.
qInscripción ante asociaciones de la Industria
qInscripción ante la autoridad tributaria- SUNAT y obtención del
RUC
qRegistro de dominio en Internet
qApertura de cuenta bancaria y líneas de crédito
qRegistro de las Marcas.
143
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La estructura organizativa en sí debe ser consistente con la visión
y los objetivos de la empresa y puede resultar una ventaja
competitiva.
El organigrama debería reflejar las responsabilidades sobre los
márgenes de utilidad y tener en cuenta los elementos de la cadena
de valor. Este identifica los departamentos, las líneas de reporte,
los parámetros de control y la cantidad de personal.
Los Departamentos reflejarán las habilidades necesarias para
FIIS - UNHEVAL
entregar valor a los clientes.

Las líneas de reporte identificaran las responsabilidades, poder y
flujo de información.
La cantidad de personal subordinado controlado directamente por
un gerente o supervisor se denominará parámetros de control.
En las grandes organizaciones en particular, los estratos de

gerenciamiento constituyen un factor de costo muy importante.
Debe existir un balance entre lo que los gerentes pueden
conseguir sin sobrecargarse y su deseo de lograr una meticulosa
estructura organizacional.
144
Tipos de estructura organizacional

La estructura de una organización dependerá del tamaño, el
ámbito geográfico y la clase de industria.
Estructura funcional
Una estructura organizativa funcional divide al negocio a lo largo
de las actividades de la cadena de valor donde cada función
reporta al personal directivo. Este tipo de estructura es simple y
brinda líneas de reporte claras. Resulta indicada para pequeñas
FIIS - UNHEVAL
empresas ya que los empleados pueden comunicarse fácilmente y,

por lo general, están al tanto de lo que otros departamentos
realizan.
Estructura divisional
Una estructura divisional es recomendable para grandes
compañías. Las divisiones son unidades estratégicas de negocios
(SBU) que resultan extremadamente diversas con diferentes
productos y mercados. La estructura debe organizarse de tal
manera que cada unidad de negocios cubra sus necesidades.
Algunas funciones soportan funciones claves de la cadena de
valor como ser finanzas, recursos humanos e investigación y
145
desarrollo, pueden ser ubicadas en el nivel de la dirección central.
Estructura de empresa Holding

Una empresa Holding consiste en una pequeña unidad que
controla un número de compañías independientes las que pueden
ser subsidiarias parcialmente controladas. Las funciones de una

empresa controlante se reducen a funciones de soporte como
finanzas y planificación estratégica general.
Estructura de la matriz
FIIS - UNHEVAL
La estructura de la matriz combina elementos de estructura

funcional y divisional. Tanto la cadena de valor como la visión de
comercialización del negocio requieren una estructura de
orientación del producto.
Si el gerente de productos es responsable de los márgenes de

utilidad este debe tener influencia sobre las actividades primarias.
El gerente tiene que asegurarse de que la cadena de valor esté
perfectamente confeccionada y cuente con los recursos suficientes
para soportar la estrategia de producto seleccionada.
146
El equipo gerencial y la dirección

Es importante, para las nuevas empresas en especial, demostrar
que existe un equipo gerencial con las habilidades necesarias.
Una inversión nueva constituye una apuesta a futuro donde las

probabilidades aumentan substancialmente si la empresa se
encuentra a cargo de gerentes que no solo son capaces de llevar
a cabo el plan, sino que también responden de manera flexible a
los cambios en el entorno a medida que estos se presentan.
FIIS - UNHEVAL
El directorio (incluso los directores no ejecutivos), la alta gerencia y

los gerentes funcionales claves deben identificarse por su nombre.
Sus CV tienen que figurar en el apéndice del plan de negocios.
Se debe describir el funcionamiento del Directorio y explicar el rol

del Presidente comparado con el del Director general o el CEO. Si
resulta apropiado se debe hacer referencia a los límites de la
dirección y explicar como los accionistas ejercen control sobre el
Directorio.
147
LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

Una vez identificado y descrito el equipo gerencial, el próximo
paso consiste en seleccionar al personal.
Esto incluye el número de empleados, su contratación, retención,

capacitación y despido. Estos factores permitirán un mejor control
de los costos operativos.
Los costos no son sóo los sueldos y los gastos relacionados tales
como la contribución al seguro del empleado, pensiones y
FIIS - UNHEVAL
capacitación, sino también al espacio físico de la oficina, las

estaciones de trabajo. Las cuestiones de recursos humanos que
se detallan en un plan de negocios son las siguientes:
üPersonal apropiado para cubrir rotaciones, vacaciones,

enfermedades
üParámetros de control, es decir, cuantos gerentes hay por
empleado
üNiveles de Sueldos
üSi el personal está capacitado o necesita capacitación
üCostos de contratación (Recibo Honorarios, Planillas, CAS y
otros) 148
INFRAESTRUCTURA FISICA
Los inversores quieren saber en que se gasta el dinero que
invierten, de manera que el plan de negocios tiene que identificar y
describir la infraestructura física de la firma.

La infraestructura comprende todos loa activos, los bienes a
adquirir y su función y ubicación física. Estos bienes incluyen la
oficina, las instalaciones para la producción, soportes de
tecnología y sistemas, automóviles y cualquier otro artículo
utilizado por la empresa.
FIIS - UNHEVAL
Si hay que construir las fábricas, se debe identificar el lugar,

explicar las razones por las que se alquila en determinado lugar,
por ejemplo, el valor del terreno, la disponibilidad de medios de
transporte, la cercanía del personal más calificado a las oficinas, o
si se trata de una asignación en uso del gobierno (SBN).
Las instalaciones se compran (inversiones de capital) o se alquilan
(gastos operativos).
La decisión de comprar o alquilar debe basarse en un análisis
meticuloso de las implicancias financieras, observando el
financiamiento, la utilidad, los impuestos, los pasivos. Por ejemplo,
los leasings crean una obligación de pago de rentas futuras,
mientras que los préstamos se pueden asegurar con una hipoteca 149
INVERSION EN BIENES DE CAPITAL Y GASTOS OPERATIVOS
Los planes operativos conducen las inversiones en bienes de

capital (CAPEX) y los gastos operativos (OPEX). La manera en

que se modelan los OPEX y CAPEX debe reflejar la estructura
organizativa. Esto permitirá comprender la conexión entre lo
financiero y lo operativo.
En términos prácticos, se refiere a organizar el modelo del plan de

FIIS - UNHEVAL
negocios en líneas departamentales. Puede existir una hoja de

trabajo por departamento que muestre claramente que la
responsabilidad presupuestaria yace en el gerente de
departamento, quien también está identificado en el organigrama.
La conexión entre la estructura organizativa y lo financiero permite

identificar el costo de determinadas actividades. Como resultado,
la rentabilidad de SBU o de los productos se puede considerar no
sólo como el nivel de ganancia bruta sino también como el nivel
EBIT (ganancias antes de los intereses e impuestos).
150
RESUMEN
El plan operativo explica la estructura de la empresa, los recursos

que se necesitan y cómo éstos son empleados para lograr los

objetivos estratégicos. También explica cómo se gasta el dinero de
los inversores.
FIIS - UNHEVAL
En términos financieros, este plan provee la mayoría de los ítems

de gastos operativos y todos los ítems de la inversión en activos
de capital como datos de entrada en la construcción del plan de
negocios.
151
FIIS - UNHEVAL
152
1.11 MODELANDO EL NEGOCIO
OBJETIVOS
La razón más importante para desarrollar un modelo de negocio

consiste en generar predicciones financieras que sean el elemento

fundamental de cualquier plan de negocios. Pero el modelo de
negocio también permite comprender mejor la economía y los
FIIS - UNHEVAL
factores clave de la empresa y ayuda a evaluar el riesgo.

Este permite testear cuantitativamente distintas alternativas de
estrategia, así como calcular los requerimientos financieros; si es
lo suficientemente detallado, puede brindar una herramienta para
la administración diaria de la empresa.
153
…. MODELANDO EL NEGOCIO
CARACTERISTICAS DE UN BUEN MODELO DE NEGOCIO
Un buen modelo de negocio debería ser:

üLibre de errores de cálculos y técnicos

üConsistente con las estimaciones realizadas acerca del mercado
y de la estrategia y tácticas
üCapaz de generar los resultados necesarios para evaluar
alternativas de estrategias distintas
FIIS - UNHEVAL
üCompleto en lo que se refiere a capturar todos los ingresos

relevantes, costos operativos e inversiones en activos de capital,
así como cualquier financiación de flujos de fondos, interés y
repago de deuda o dividendos sobre las acciones
üCapaz de cubrir el horizonte de tiempo apropiado del plan de
negocios y también el período de tiempo en el que se subdivide
cada año ya sea semanal, mensual, trimestral o anual.
üCapaz de dirigir sensibilidades y escenarios fácilmente, para
probar cuán sólido es el plan, en términos de cambios inesperados
en el entorno
üConstruido con el nivel apropiado de detalle.
154
La longitud de proyección
Como la mayoría de las empresas pequeñas pretenden comenzar
a generar fondos dentro del período de 1-3 años como máximo, un
modelo de negocio que cubra 3-5 años es por lo general

suficiente.
En el caso de empresas grandes, teniendo en cuenta que las
inversiones son mayores, el recupero de la inversión se extiende
por varios años; y en algunos casos, se desarrolla una proyección
FIIS - UNHEVAL
a diez años. En mercados inciertos, aún la proyección a tres o

cinco años resulta complicada y extender la proyección más allá
de este horizonte brinda pocos beneficios adicionales.
Los banqueros y los inversores de capital que financian a
pequeñas empresas querrán saber en qué momento se necesita
su dinero y por cuánto tiempo.
En estos casos se deben desarrollar el modelo en base mensual o
trimestral, especialmente si la proyección es solo por pocos años.
Si el plan de negocios tiene el fin de ser la base del presupuesto

operativo, se necesitará una proyección con base mensual. De
otra manera, una proyección trimestral o anual es generalmente 155
EL MODELO DE PLANIFICACION DEL NEGOCIO

Un modelo de planificación de la empresa, como referente:
El modelo puede bajarse de www.guidetobusinessplanning.com

.
El modelo comprende un período de diez años sobre una base

anual y genera una serie completa de informe financieros incluso
cuadro de pérdidas y ganancias (estado de resultados), estados
FIIS - UNHEVAL
de situación patrimonial y estados de flujo de fondos, así como

también varias medidas de valuación y una serie detallada de
indicadores financieros.
El modelo incorpora dos clases de productos y dos artículos de

inventario así como también dos segmentos de consumidores,
aunque sólo se utilizan un producto y un artículo del stock en el
ejemplo desarrollado.
156
El modelo también contiene lo siguiente:
ØCálculos de costo del personal

ØEstimaciones de deudores incobrables

ØOtra nueve categorías de costos operativos que pueden ser
categorizados por el usuario
ØInversiones en bienes tangibles como automóviles, así como
también inversiones en bienes intangibles como patentes y
licencias
FIIS - UNHEVAL
ØDepreciación y amortización de bienes tangibles e intangibles

basándose en el método de amortización lineal.
ØCálculo del capital de trabajo para deudores, inventarios, deudas
a cobrar y créditos impositivos
ØFinanciación simple que incluye una mezcla entre deuda,
acciones y líneas de créditos
ØCómputo de cargos de intereses, repagos principales de deuda y
devengamiento de intereses ganados en depósitos bancarios a
corto plazo.
157
FIIS - UNHEVAL
158
1.12 ANALISIS DEL RIESGO
LA NATURALEZA DEL RIESGO
La dimensión del riesgo

El Riesgo varía según el negocio, pero las dimensiones del riesgo

son similares en la mayoría.
El nivel de riesgos asociado a un negocio o a un proyecto en

particular dependerá de lo siguiente:
FIIS - UNHEVAL
vEl valor de los recursos destinados al proyecto

vLa proporción del total de los recursos de la empresa
representados por esos recursos
vEl período de tiempo en que los recursos estarán destinados al
proyecto
vEl riesgo inherente al proyecto
vEl costo de abandonar el proyecto
vLos costos recuperables cuando el proyecto falla.
159
…. ANALISIS DEL RIESGO
Tipos de riesgo
Los riesgos del negocio se categorizan de la siguiente forma:
qOperativos
qIndustriales
qFinancieros
qPolíticos
Operativos
Los riesgos operativos son internos y se relacionan con la
FIIS - UNHEVAL
capacidad para alcanzar la estrategia seleccionada. Se incluyen:

§Renuncia de personas clave del equipo de gestión o la
contratación del mismo por un competidor
§Problemas inesperados en el proceso de producción
§Desarreglos de maquinarias o incompatibilidad con la materia
prima
§Daño de la mercadería
§Fuego, robo e inundaciones
§Problemas de tecnología en informática
§El producto es tan exitoso que la empresa no puede cubrir la
demanda
160
Industrial
Los riesgos industriales son causados por desarrollos externos en
la industria y pueden desarrollarse como resultado de acciones de
la industria en si.
§Una nueva firma entra en el mercado
§Un proveedor clave cierra y frena la entrega de materias primas
esenciales
§La demanda de un producto decae o no se materializa
§Un competidor reduce los precios drásticamente
FIIS - UNHEVAL
§Se desarrolla una nueva tecnología que hace que el producto sea
obsoleto
§Dos competidores se fusionan y obtienen una ventaja competitiva
de costos.
Financieros
Los potenciales riegos financieros incluyen:
•Una caída de la bolsa de valores impide la acumulación de fondos
de capital o la fusión con un competidor
•Las tasas de interés suben drásticamente, elevando el costo de
intereses.
•Existe una devaluación significativa que incrementa el costo de161
la
Políticos
Los riesgos políticos incluyen no sólo los riesgos

gubernamentales, sino también aquellos resultantes de acciones

realizadas por los sindicatos, lobistas y activistas. Se incluyen:
§Sanciones impuestas a un país para evitar el acceso de clientes o

materia prima
§Cambios en las tasas impositivas o la política impositiva
FIIS - UNHEVAL
§Alteraciones en las subvenciones, préstamos o subsidios

§Acciones de los sindicatos de la industria para evitar la
continuidad de la producción
§Presión de los lobistas requiere un cambio en las prácticas
comerciales del negocio
§El negocio sufre de vandalismo organizado por protestas
radicales.
162
EVALUACION DEL RIESGO
Identificación de los riesgos

La primera tarea en la evaluación del riesgo consiste en tratar de

identificar todos los riesgos potenciales posibles para una
empresa. Muchos de los datos de salida existentes en el proceso
de planificación del negocio se pueden utilizar en este ejercicio.
El resultado del análisis de la matriz ( FODA (fortalezas,

FIIS - UNHEVAL
oportunidades, debilidades, y amenazas), en particular las

debilidades y las amenazas, brindarán una visión inicial de los
riesgos que enfrenta la empresa.
Los resultados de conducir el análisis PEST (políticos, económico,

social, tecnológico) pueden resaltar los riesgos políticos y
financieros. Por último, se debe realizar un ejercicio de repaso
examinando cada una de las cuatro categorías de riesgo.
163
Cuantificando los riesgos

El modelo de planificación del negocio se puede utilizar para
analizar el impacto financiero del riesgo. Una técnica útil consiste
en realizar un análisis de sensibilidad de los datos de entrada

claves del modelo que mejor se relacionan con los riesgos
identificados. Algunos ejemplos típicos son:
ØLa cantidad pedida de un producto

ØEl precio de venta de un producto
FIIS - UNHEVAL
ØLos costos de distribución

ØLos costos de venta y publicidad
ØEl costo de la materia prima
ØLas tasas de interés
ØLas tasas impositivas
ØLa cotización del tipo de cambio.
164
ESTRATEGIAS PARA CONTROLAR EL RIESGO

Las tácticas y estrategias para controlar y mitigar los riesgos
identificados del negocio serán específicas para cada empresa, su
industria y su posición dentro de la industria. Sin embargo, las

estrategias para mitigar los riesgos potenciales deben basarse en
influenciar una de las dimensiones del riesgo.
Por ejemplo, una empresa podría elegir alquilar toda la planta y las
maquinarias antes que invertir en equipamiento propio. Esto
FIIS - UNHEVAL
reduciría el monto de recursos invertidos inicialmente en la

empresa.
Otra estrategia consiste en formar una sociedad o joint venture con
un proveedor o distribuidor para compartir parte de los riesgos
financieros y operativos del proyecto. Por supuesto que estos
acuerdos pueden ser riesgosos. También hay que controlar el
período de tiempo que la empresa estará expuesta al riesgo.
165
En algunos proyectos, es posible hacer un contrato de leasing del

espacio para oficina y, antes de contratar un gran número de
trabajadores full time, contratar persona que pueda utilizarse
mientras se prueba la demanda en el mercado. Los costos

operativos de esta estrategia mitigadora de riesgo pueden ser más
altos pero aceptables si reducen el período en el cual la empresa
está expuesta a niveles elevados de riesgo; también puede reducir
los costos de salida.
FIIS - UNHEVAL
Los contratos a corto plazo con proveedores pueden negociarse

inicialmente como una extensión extra de la misma estrategia.
Algunos tipos de riesgo operativo, como el incendio, el robo y las

inundaciones, pueden asegurarse.
El seguro también se utiliza para contrarrestar el riesgo de
acciones legales que la empresa tenga que iniciar, o para
defenderse de demandas entabladas por terceros.
166
FIIS - UNHEVAL
167
1.13 PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS Y
OBTENCION DE LA APROBACION
OBJETIVOS
Antes de desarrollar un plan de negocios hay que identificar la

potencial audiencia.
Estos pasos no implican que se tenga el éxito asegurado. Sin
embargo, es importante presentar un plan de negocios para evitar
y superar objeciones e infundir confianza a los que toman las
decisiones.
FIIS - UNHEVAL
El objetivo consiste en lograr el apoyo de todos los accionistas,

que puede incluir colegas y gerente, e inversores y prestamistas.
168
…. PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS Y
RESUMEN EJECUTIVO Y PRESENTACION DE DIAPOSITIVAS

Un resumen ejecutivo conciso de dos páginas será observado por
el Directorio. Dependiendo de la audiencia, esto incluirá:

•Una corta introducción generalmente tomada de la visión y la
misión
•Los objetivos del negocio
•Por qué se quiere hacer esto, el fundamento teórico del resto del
FIIS - UNHEVAL
negocio
•El estado actual del negocio
•Estrategias y fuentes de las ventajas competitivas
•Lo que se pretende hacer, es decir, los aspectos del mix de
comercialización
•Segmentos clave del mercado
•Proyección de la demanda y participación del mercado
•Cómo se pretende hacer, es decir, una visión general de
operaciones, fuentes
•Resumen de las cifras del estado de situación patrimonial y
estado de resultados (estado de ganancias y pérdidas)
•Indices claves
•Financiación requerida 169
…. PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS Y
La presentación debe armarse con el fin de aclarar las inquietudes

de diferentes miembros de la audiencia:
ü
üLos prestamistas quieren saber que el interés se pagará y que
eventualmente, su préstamo será cancelado. Por esta razón,
estarán más interesados en el flujo de fondos. También se
centrarán en el riesgo de no estar financiados completamente ya
FIIS - UNHEVAL
que esto representa el mayor riesgo de insolvencia

üLos tenedores de bonos tienen interés en índices. Los ratings
crediticios también se impulsan por la solvencia y el ratio de
cobertura de intereses.
üLos accionistas están interesados en la rentabilidad de la
inversión y el incremento en el valor de las acciones
üEl personal y los sindicatos necesitan información acerca de la
fuente de trabajo, la capacitación, la higiene y seguridad, y el
seguro laboral. Esto es de particular importancia cuando se busca
la aprobación del Directorio y el directorio incluye a representantes
de los sindicatos.
170
FIIS - UNHEVAL
171
1.14 IMPLEMENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS
OBJETIVOS
El plan de negocios contiene la estrategia, un gran nivel de

planificación operativa y proyecciones financieras.
Cuando se pasa a la etapa de implementación, hay que redactar

un plan de implementación. Este consiste en un plan operativo
más detallado, un plan de organización (incluyendo descripciones
FIIS - UNHEVAL
de trabajo) y presupuestos operativos.
El plan operativo detallado incluye un cuadro organizativo y

descripciones de trabajo, asi como también manuales y
procedimientos.
Los presupuestos operativos detallados son necesarios para
controlar la ejecución contra el plan. Esto incluye establecer
objetivos presupuestarios y monitorear el progreso del proceso
que lleva a cumplir esos objetivos.
172
…. IMPLEMENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS
EL PLAN DE IMPLEMENTACION
El plan de negocios contiene un elevado nivel operativo que

incluye un cuadro organizativo y la plantilla de personal. Esto es

necesario para destinar recursos y calcular los costos de personal
y costos relacionados, que muchas veces ascienden a un monto
considerable de gastos operativos.
FIIS - UNHEVAL
El cuadro organizativo detallado en el plan de implementación

debería incluir descripciones de puestos de trabajo e identificar a
los administradores de presupuesto.
Se definen las líneas de informes y el personal responsable de

realizar entregas de acuerdo a los objetivos presupuestarios y
estratégicos.
Las descripciones de puestos de trabajo informan al personal
cuáles son sus responsabilidades y qué tareas deben realizar.
Los procedimientos informan cómo se llevará a cabo las tareas.
173
…. IMPLEMENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS
COMUNICACIÓN DEL PLAN Y MOTIVACION DEL PERSONAL
La estrategia y el plan de negocios se comunican a los gerentes y

al personal de manera que ellos se sientan dueños de ese plan.

Los gerentes experimentados presentarán la estrategia a los
gerentes de departamento, quienes la transmitirán en forma
descendente a toda la organización, brindando las directivas
operativas detalladas para asegurarse su implementación exitosa.
FIIS - UNHEVAL
El plan de negocios es también un elemento importante para

motivar a los empleados. Conocer dónde y cómo contribuyen al
éxito de una organización motiva a los empleados. Aquellos que
tengan una comprensión clara del plan de negocios serán capaces
de proveer un feedback calificado si ven una oportunidad para
mejorar procedimientos.
Los gerentes y el personal no deberían ocuparse solamente de su
área de trabajo, sino que también debería sumarse a la idea, tarea
y objetivos de la empresa. Esto les permitirá comunicarse mejor
con el personal, los clientes, los proveedores y con la comunidad
en general.
174
FIIS - UNHEVAL
PARTE I
FIN DE SESIONES
175

UNHEVAL - NEGOCIOS Y E-GOB - Parte - I - OK - Vers-2.0

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1.1 El Plan de Negocios

1.7 Análisis de la matriz FODA

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2.1 Globalización y negocios internacionales

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2.5 Estrategias de exportación e importación

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Parte I: Diseño de un PLAN DE NEGOCIOS

1.1 El Plan de Negocios

1.5 Análisis de la industria y de los competidores

El mundo en el que operan las empresas se ha tornado más y más

válidas aún antes de que el plan se haya puesto en marcha.

Sin tener en cuenta qué tan incierto se pueda presentar el futuro,

correctamente la evolución del mercado y en qué forma sus

Al planificar e identificar futuros riesgos y oportunidades de

Importante Cuadrante I Cuadrante II

Crisis Construcción de la relación

Cuadro 1. Matriz de administración del tiempo

cios debe ser flexible y además continuo con retroalimentación en ca

fin de satisfacer las necesidades específicas de planificación de la o

Análisis estratégico y plan

El proceso se inicia con el análisis estratégico diseñado a fin de examinar

cuales podrá evolucionar el futuro.

El análisis estratégico examina a los clientes, proveedores y

competidores del negocio como así también la dinámica de la industria

Por último, el análisis examina la empresa en sí, lo cual podrá incluir la

Habiendo examinado el estado actual de la empresa y su entorno, el

Las técnicas de creación de situaciones podrán ser utilizadas para

comercialización, todo ello dentro del plan de comercialización.

La diferenciación entre estrategia y táctica no es siempre muy clara.

su tarea como así también algunos de sus objetivos.

Se habrá llegado a reunir un cierto número de alternativas estratégicas,

Las tácticas podrán a su vez subdividirse en planes operativos, los cuales

explicarán en detalle cómo se ejecutarán las tácticas.

Cuando el proceso de planificación de negocios ha alcanzado la etapa de

Elección del modelo de negocio

la empresa, con el fin de observar si estos permitirán a la empresa

Las alternativas estratégicas será evaluadas cualitativamente

Las medidas cuantitativas típicas incluyen:

El ejercicio de simulación del negocio aporta perspectiva sobre

El modelo de negocio puede entonces ser utilizado con

Las necesidades de financiamiento y las estimaciones

Realizar un análisis de riesgo

Los inversores también querrán tener una cabal

El análisis de riesgo podrá realizarse tanto a nivel

El análisis de riesgo cualitativo implica hacerse la pregunta:

identificar las acciones que pueden llevarse a cabo a fin de

… Realizar un análisis de riesgo

Con respecto al riesgo cuantitativo, el modelo de negocio puede ser

utilizado para identificar las variables (como por ejemplo el precio)