Administración décima edición

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Capítulo
Fundamentos de
7 la planeación

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–1

7.1 ¿Qué es la
planeación?
• Planeación
 Una actividad gerencial primordial que implica:
 Definir los objetivos de la organización.
 Establecer una estrategia general para lograr dichos
objetivos.
 Desarrollar planes para las actividades del trabajo
organizacional.
 Planeación formal:
 Objetivos específicos durante un periodo
específico.
 Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de
la organización.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–2

 ¿Por qué los gerentes planean?
• Propósitos de la planeación
 Proporciona dirección.
 Reduce la incertidumbre.
 Minimiza el desperdicio y la redundancia.
 Establece los objetivos o los estándares para
controlar.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–3

 Planeación y desempeño
• Relación entre planeación y desempeño
 La planeación formal se asocia con:
 Utilidades y rendimiento de activos más altos.
 Resultados financieros positivos.
 La calidad de la planeación y de la implementación
afecta más al desempeño que cuánta planeación se
haya hecho.
 El entorno externo puede reducir el impacto de la
planeación en el desempeño.
 La planeación formal debe usarse durante varios
años antes de que comience a afectar al desempeño.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–4

7.2 ¿Cómo planean los
gerentes?
• Elementos de la planeación
 Objetivos (metas)
 Resultados deseados para los individuos, grupos u
organizaciones enteras.
 Proporcionan dirección y criterios para la evaluación del
desempeño.
 Planes
 Documentos que describen cómo se lograrán los
objetivos.
 Describen las asignaciones de los recursos y establecen
los programas de actividades.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–5

 La Planificación
Objetivos “El Mesón Sandwiches”
El objetivo de El Mesón Sandwiches consiste
en ofrecer el mejor sándwich del mundo,
elaborado con esmerada pasión y hacer esta
experiencia accesible a todos nuestros
visitantes

Felipe Pérez Grajales

6
 La Planificación
Objetivos “El Mesón Sandwiches”
Objetivos establecidos Declaraciones oficiales
de lo que dice una organización que son
sus objetivos, así como lo que quiere que
las partes interesadas crean
Objetivos reales son los que la organización
en la realidad persigue, y son definidos
por los acciones de sus miembros

7
 Tipos de objetivos
• Objetivos financieros
 Se relacionan con el desempeño financiero interno
que se espera de la organización.
• Objetivos estratégicos
 Se relacionan con el desempeño de la empresa con
relación a los factores de su ambiente externo (como
competidores).
• Objetivos establecidos frente a objetivos reales
 Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas
de la organización (dirigidas al público en general)
que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales
(lo que en realidad ocurre en la organización).

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–8

Figura 7-1 Tipos de planes

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–9

 Tipos de planes
• Planes estratégicos
 Aplican a toda la organización.
 Establecen los objetivos generales de la
organización.
 Buscan posicionar a la organización en
su entorno.
 Abarcan periodos largos.
• Planes operacionales
 Especifican los detalles de cómo lograr los objetivos
generales.
 Abarcan periodos más cortos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–10

 Tipos de planes
• Planes de largo plazo
 Planes con un periodo mayor a tres años.
• Planes de corto plazo
 Planes que abarcan un año o menos.
• Planes específicos
 Planes claramente definidos y que no dan lugar a
interpretaciones.
• Planes direccionales
 Planes flexibles que exponen pautas generales y
proporcionan enfoque, pero permiten la discreción en
su implementación.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–11

 Tipos de planes
• Plan único
 Un plan para una vez, el cual se diseña
específicamente para satisfacer las necesidades de
una situación.
• Planes permanentes
 Planes continuos que proporcionan una guía para las
actividades que se realizan repetidamente.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–12

7.3 Objetivos

• Los objetivos son resultados que una empresa pretende

alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende
llegar.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–13

7.3 Objetivos
• Características de los objetivos
• Los objetivos deben ser:
• Medibles
• Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben
ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo.
Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las
ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las
ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo,
es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y
cuando éstos estén acompañados de objetivos
específicos o medibles que en conjunto, permitan
alcanzar los genéricos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–14

7.3 Objetivos
• Claros
• Los objetivos deben tener una definición clara,
entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones
ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
• Alcanzables
• Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben
estar dentro de las posibilidades de la empresa,
teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe
tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo
necesario para cumplirlos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–15

7.3 Objetivos
• Alcanzables
• Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben
estar dentro de las posibilidades de la empresa,
teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe
tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo
necesario para cumplirlos.
• Desafiantes
• Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo
que de todas maneras sucederá, sino algo que
signifique un desafió o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos
fáciles al principio pueden servir de estímulo para no
abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–16
7.3 Objetivos
• Realistas
• Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias
del entorno en donde se pretenden cumplir, por
ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de
10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben
ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la
capacidad y los recursos de la empresa.
• Coherentes
• Deben estar alineados y ser coherentes con otros
objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la
cultura organizacional y valores de la empresa.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–17

7.3 Objetivos
• Objetivos generales
• Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos
generales o genéricos son:
 ser el líder del mercado.
 incrementar las ventas.
 generar mayores utilidades.
• Objetivos específicos
• Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos
generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos
ejemplos de objetivos específicos son:
 aumentar las ventas mensuales en un 20%.
 generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del
próximo año.
 obtener una rentabilidad anual del 25%.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–18

7.3 Cómo establecer objetivos y
desarrollar planes
• Establecimiento tradicional de objetivos
 Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la
organización.
 Los niveles altos de la administración saben qué es lo mejor
debido a que pueden ver la “perspectiva general”.
 Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada
nivel de la organización.
 Los objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde los
niveles superiores.
 Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los
gerentes de nivel inferior intentan definir los objetivos para sus
propias áreas de responsabilidad.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–19

Figura 7-2 Los inconvenientes del establecimiento
tradicional de objetivos

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–20

 Cómo establecer objetivos y
desarrollar planes (cont.)
• Mantener la jerarquía de los objetivos
 Cadena de medios y fines:
 Red integrada de objetivos que resulta de establecer una
jerarquía claramente definida de los objetivos de la
organización.
 El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es
el medio para lograr los objetivos de los niveles superiores
(fines).

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–21

 Cómo establecer objetivos y
desarrollar planes (cont.)
• Administración por objetivos (APO)
 Los empleados y los gerentes determinan
conjuntamente los objetivos específicos de
desempeño.
 Se revisa periódicamente el progreso hacia el
cumplimiento de los objetivos.
 Las recompensas se asignan basadas en los
objetivos.
 Elementos clave de la APO:
 Especificidad de los objetivos, toma de decisiones
participativa, periodo explícito de evaluación/desempeño,
retroalimentación.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–22
Figura 7-3 Pasos de un programa típico de APO

1. Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organización.

2. Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y
departamentales.
3. Los gerentes de unidades establecen objetivos específicos para sus
unidades en colaboración con sus gerentes.
4. Los objetivos específicos son establecidos en colaboración con
todos los miembros del departamento.
5. Los gerentes y los empleados especifican y acuerdan planes de
acción que definen cómo lograrán los objetivos.
6. Se implementan los planes de acción.
7. El progreso hacia los objetivos se revisa periódicamente, y se
da
retroalimentación.
8. Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas
basadas en el desempeño.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–23

 ¿La APO funciona?
• Razón del éxito de la APO
 El compromiso y la participación de la gerencia.
• Problemas potenciales con los programas de
APO
 No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por lo
que se requiere volver a establecer objetivos
constantemente.
 El énfasis excesivo en el logro individual puede
generar problemas con el trabajo en equipo.
 Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja
anual de trabajo administrativo.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–24

Figura 7-4 Objetivos bien escritos

• Están escritos en términos de • Son desafiantes pero posibles

resultados, en lugar de acciones  Los objetivos no ambiciosos
 Se enfocan en los fines, en no motivan.
lugar de en los medios.  Los objetivos muy
• Son mensurables y ambiciosos motivan si son
cuantificables posibles de lograr.
 Definen específicamente • Están por escrito
cómo se va a medir el  Enfocan, definen y hacen
resultado y cuánto se espera que los objetivos sean
de ellos. visibles.
• Son claros respecto de un • Se comunican a todos los
periodo miembros de la organización que
 Cuánto tiempo deberá deban saberlos
transcurrir antes de medir el  Ponen a todo el mundo “en la
logro. misma sintonía”.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–25

 Pasos para establecer objetivos
1. Revisar la declaración de misión de la organización.
¿Los objetivos reflejan la misión?
1. Evaluar los recursos disponibles.
¿Hay recursos suficientes para lograr la misión?
1. Determinar los objetivos individualmente o con otros.
¿Los objetivos son específicos, mensurables y oportunos?
1. Escribir los objetivos y comunicarlos.
¿Está todo el mundo en la misma sintonía?
1. Revisar los resultados y si los objetivos se están
cumpliendo.
¿Qué cambios se necesitan en la misión, los recursos o los
objetivos?

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–26

 Desarrollo de planes
• Factores de contingencia en la planeación que
hace un gerente
 Nivel del gerente en la organización:
 Planes estratégicos en los niveles superiores.
 Planes operacionales en los niveles inferiores.
 Grado de incertidumbre ambiental:
 Entorno estable: planes específicos.
 Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.
 Duración de compromisos futuros:
 Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten
compromisos futuros deben ser considerados a un plazo lo
suficientemente largo para cumplirlos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–27

Figura 7-5 Planeación y nivel organizacional en la
jerarquía de las organizaciones

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–28

 Métodos de planeación
• Establecimiento de un departamento de
planeación formal
 Un grupo de especialistas en planeación
que ayudan
a los gerentes a escribir los planes
organizacionales.
 Planear es una función de los gerentes; nunca debe
convertirse en la única responsabilidad de los
planeadores.
• Involucrar en el proceso a más miembros de la
organización
 Los miembros de las unidades de diferentes niveles
7–29
desarrollan los planes y luego son coordinados con
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
7.4 Temas contemporáneos de
planeación
• Críticas a la planeación
 La planeación puede generar rigidez.
 No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico.
 Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la
creatividad.
 La planeación centra la atención de los gerentes en la
competencia actual y no en la supervivencia a futuro.
 La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al
fracaso.
 Sólo planear no es suficiente.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–30

 Temas contemporáneos de
planeación (cont.)
• Planeación eficaz en entornos dinámicos
 Desarrollar planes que sean específicos pero
flexibles.
 Entender que la planeación es un proceso
continuo.
 Cambiar los planes cuando las condiciones lo
justifiquen.
 Persistir en la planeación finalmente vale la
pena.
 Favorecer la jerarquía de la organización para
fomentar el desarrollo de las habilidades de
planeación en todos los niveles de la organización.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 7–31
 Términos que conocer
• planeación • planes direccionales
• objetivos • plan único
• planes • planes permanentes
• objetivos establecidos • establecimiento
• objetivos reales tradicional de objetivos
• periodo • cadena de medios y
fines
• planes estratégicos
• planes operacionales
• administración por
objetivos (APO)
• planes de largo plazo
• misión
• planes de corto plazo
• concepto de
• planes específicos compromiso
• departamento de
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
planeación formal 7–32