Ferramentas de

Qualidade Total
Prof. Sergio Mendonça
“Se não conhecemos nossos processos,
então não podemos expressá-los em números,
logo, não sabemos muito sobre eles”

“Se não sabemos muito sobre eles,

não podemos controlá-los”

“Se não podemos controlá-los, não podemos competir”

Motorola University
(Modificado de Lord Kelvin,1891) 1
Ferramentas de Qualidade
 5S
 Avaliação 360 graus
 Plano de Ação 5W 2H
 Matriz de Priorização - GUT
 Modelo das 5 Falhas
 Iso
 A escala SERVQUAL
 6 SIGMA
 Pesquisa
2
5 Sensos
 O 5S surgiu Na indústria no Japão em 1950. Trata de uma sigla formada
pelas iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S” foram
traduzidos usando palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados
diferentes de um para outro local. A tradução que adotamos é uma das mais
praticadas, graças ao trabalho feito pela Fundação Christiano Ottoni (FCO),
em empresas e escolas, a partir da década de 90. É tradução adequada a
qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões exclusivas do meio
empresarial. Seu foco principal é

 liberar áreas,
 evitar desperdícios,
 melhorar relacionamentos,
 facilitar as atividades e localização de recursos disponíveis.

 A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S.

 Seiri Senso de Utilização

 Seiton Senso de Ordenação
 Seisou Senso de Limpeza
 Seiketsu Senso de Saúde
 Shitsuke Senso de Autodisciplina
Senso de Utilização SEIRI
• Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o
que é útil de o que não é.
• Separar o que utilizarmos do que não necessitamos e não usamos.
• Liberação de utensílios, equipamentos e documentos desnecessários;
• Redução do tempo de procura;
• Melhor visualização do local de trabalho;
Senso de Ordenação SEITON
 Colocar as coisas no lugar
certo;
 Realizar as atividades na ordem
certa.
 Cada material tem seu lugar.
 Rapidez e facilidade na busca
de documentos e objetos;
 Redução da perda de tempo;
 Controle do uso de
equipamentos e documentos
necessários;
 Estímulo a criatividade;
 Facilidade de comunicação;
 Redução dos riscos de
acidentes;
Senso de Limpeza SEISOU
 É tirar o lixo, a poluição;
evitar sujar, evitar poluir.
 A melhor forma de limpar é
não sujar.
Higiene no local de
trabalho;
 Autoconhecimento de
livros, equipamentos e
documentos;
 Eliminação de desperdício;
 Satisfação de quem
executa;
Senso de Saúde SEIKETSU
 Padronizar comportamento, valores
e práticas favoráveis à saúde física,
mental e ambiental.
 Manter a higiene em todos os
locais por nós frequentados,
verificando o estado de
implantação dos 5S, quer sob o
aspecto físico, quer sob o aspecto
mental.
 Higienização mental e física;
 Melhoria do ambiente de trabalho;
 Melhoria das áreas comuns (salas
de aula, laboratórios, sanitários,
etc);
 Condições de trabalho favoráveis a
saúde;
Senso de Autodisciplina SHITSUKE

 Autogestão, cada um se
cuidando, adaptando-se às novas
realidades de modo que as relações
com o ambiente e pessoais sejam
recicláveis e sustentáveis de forma
saudável.
 Cumprimento natural dos
procedimentos;
 Disciplina moral e ética;
 Cultivo de bons hábitos;
 Efetivação da administração
participativa;
 Garantia da qualidade de vida;
 PLANO DE AÇÃO 5W2H Período:
Estratégias e Táticas para Redução de Custos /
O QUE QUEM ONDE QUANDO POR QUE COMO QUANTO
Nº What Who Where When Why How How much

4
 Matriz de Priorização - GUT
Nota Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora

imediatamente

4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo

3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo

2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo

1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas

Problemas G U T Total Priorização
• Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
• Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
• Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º
• Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º
SERVQUAL
 UMA FERRAMENTA PARA MEDIR A
QUALIDADE DOS SERVIÇOS

◦ Valarie A . Zeithalm,
◦ A. Parasuraman e
◦ Leonard L. Berry

 “Delivering Quality Service – Balancing

Perceptions and Expectations”, The Free Press,
1990, onde expõem os conceitos da pesquisa
SERVQUAL.

 “Serviços de Marketing – Competindo

através da QUALIDADE”, Editora Norma-
Maltese, 1992, os autores novamente apresentam
o modelo de pesquisa SERVQUAL.
A PESQUISA
 Comparar a performance ou o
desempenho de uma empresa frente
a um ideal.
 O modelo ainda inclui uma série de
atributos encontrados em uma
pesquisa extensa, atributos estes que,
defendem os autores, à época, seriam
universais e denominados por eles de
dimensões da qualidade.
As 5 dimensões QS
 Tangibilidade são os elementos físicos, como
móveis, escritório, formulários, aparência física dos
empregados
 Confiabilidade é a habilidade de se ter o que foi
prometido
 Compreensão é a habilidade de entender os
problemas e dificuldades dos clientes e responder
de uma forma positiva.
 Segurança é percepção que o cliente tem da
habilidade do empregado da empresa em
responder às suas necessidades.
 Empatia é a disposição que o empregado tem e
manifesta nos cuidados e atenção individualizados
prestados ao cliente.
A SEQÜÊNCIA DA PESQUISA
Na pesquisa SERVQUAL, então, há três instantes
distintos e seqüenciais:

1. o cliente é perguntado, primeiramente, como ele

imagina, como cliente, a sua empresa ideal, em
um dado ramo de atividade;

2. a seguir o cliente é perguntado como está o

desempenho da empresa real a ser analisada;

3. é feita a comparação entre a empresa ideal e a

empresa real.
A SEQÜÊNCIA DA PESQUISA
 A primeira parte do questionário (22 itens) foi
desenvolvida para medir o nível desejado – ou ideal
- do serviço de uma determinada empresa ideal.
 Já a segunda parte (novamente os mesmos 22
itens) mede a percepção – esta é a real, objetiva -
do cliente sobre o serviço oferecido por uma
determinada empresa.
 Então a qualidade do serviço é avaliada subtraindo-
se a qualidade esperada da empresa ideal da
qualidade percebida na determinada empresa.
 Os resultados da considerados fracas podem ser
localizadas e corrigidas.
 Já resultados considerados fortes da empresa
podem ser usadas como vantagens competitivas.
AS CRÍTICAS
1. Mede as expectativas de uma empresa ideal,
não de uma empresa específica;
2. É genérico e portanto não mede as dimensões
específicas de um ramo de atividade;
3. Baseado no Modelo Conceitual Da Qualidade Do
Serviço – ou Teoria dos “Gaps” – (ver artigo “O
Modelo Conceitual Da Qualidade Dos Serviços”)
que conduz a resultados polarizados.
4. A qualidade é relativa e o modelo engessa a
qualidade em 5 dimensões da qualidade,
dificultando a comparação entre os atributos da
qualidade que o mercado esteja necessitando.
Iso
 Organização
Internacional para
padronização. É uma
organização
internacional privada e
sem fins lucrativos,
criada em 1947 com
sede em Genebra -
Suiça.
Objetivos
 Desenvolvimento da normalização
 Atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio
internacional de bens e de serviços
 Desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica,
tecnológica e de atividade econômica.
 As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas
e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso
específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em
1987, a última revisão ocorreu em 1994.
 Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das
entidades máximas de normalização nos respectivos países como,
por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI
(British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung)
e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).
 O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TC’s).
O estudo sobre a emissão das normas da série ISO 9000, por
exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986 (no
Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO
9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas -
ABNT).
 ISO Série 9000
 A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a
ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não podem ser
consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas
já existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.
 Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402 (conceitos
e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de
Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à
certificação e registro de sistemas da qualidade.
 As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa,
seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou
mesmo uma entidade governamental.
 As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou
serviço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as
mesmas características.
 As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:
 Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a
implementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta
última usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...".
 Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim
por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a
empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor
deve...".
Modelo KAISEN
 é uma ferramenta japonesa
administrativa que propõe a empresa
ao invés de altos investimentos para
seu crescimento de tempos em
tempos, investimentos pequenos e
gradativos diariamente. O retorno se
torna melhor, já que os pequenos
investimentos diários faz com que a
lucratividade acompanhe o ritmo,
sempre emergindo.
 Conceituação gráfica de
Avaliação 360º (feedback)

Pares
Avaliado
Colega área “Z” (auto-
360º avaliação)

Colega área “Y”

Gerente ou
Superior
Organização

Colega área “X” Colega área “W”

Catarina Meirelles
Avaliar competências: um
ato muito sério !
 Concentrar-se apenas nos indicadores de
competências (perguntas);
 Perspectiva no presente ou passado
próximo;
 Ser profissional, imparcial, fidedigno,
justo;
 Utilizar o feedback com o objetivo de
desenvolvimento – elogios, sugestões,
críticas construtivas;
Vantagens da AV 360º para os
colaboradores e para a Empresa

 Processo seletivo interno;

 Programas de Treinamentos Institucionais mais

específicos;

 Ascensão na carreira – obtenção de maiores

remunerações;

 Grande peso nos critérios de avaliação para

obtenção do auxílio educacional;
O que é Six Sigma?

Six Sigma é um Sistema de

Gestão cujo objetivo é a
excelência empresarial em termos
de qualidade e produtividade
mediante a gestão eficaz dos
processos de negócio.
Objetivo Six Sigma

Sistema de
Redução de medição da
Custos satisfação dos Redução de
clientes reclamações

Redução de
Sistema de
custos de
avaliação de
não
provedores
qualidade
Hoje, possuímos diversas iniciativas, porém dispersas
e relativas.
 O que é Six Sigma?

ISO Six Sigma

• Com certificado; • Sem certificado;

• Padronização; • Sem padronização;
• Auditoria; • Sem auditoria;
• Criação de equipe para implantação; • Todas equipes são envolvidas;
• Manutenção do Certificado. • Sistema de loop fechado.
Os princípios da Metodologia Six
Sigma:

1º. Envolver a Alta Direção da empresa;

2º. Formar os melhores colaboradores;

3º. Gerar uma percepção no cliente de que somos uma empresa

excelente em Qualidade;

4º. Identificar os processos de valor agregado e eliminar aqueles

que não agregam valor (o cliente não paga por eles).
 O que é Six Sigma?

LSL USL

Baixa Variabilidade, porém pouco centrado

ELEVADO POTENCIAL DE DEFEITOS

LSL USL

Centrado, porém elevada variabilidade

ELEVADO POTENCIAL DE DEFEITOS

LSL USL

Centrado, baixa variabilidade

BAIXO POTENCIAL DE DEFEITOS
 O que é Six Sigma?

Reduzir a
variação dos
processos

Melhoria dos
custos de
qualidade Nº defeitos

Redução
drástica do
número de
defeitos
Hoje No futuro

O sistema 6 atua em duas frentes paralelas

O que é Six Sigma?
(A) Um nível de qualidade Six Sigma em uma empresa significa
que esta empresa é capaz de desenvolver produtos e
serviços praticamente livres de “defeitos”, ou seja, com

somente 3,4 d.p.m.o (defeitos por milhão) .

(B) Um “defeito” ocorre quando não cumprimos com as

especificações, quando não satisfazemos as expectativas
dos nossos clientes.

(C) Six Sigma visa satisfazer as necessidades dos clientes,

porém buscando a máxima rentabilidade do negócio.

(D) Six Sigma visa reduzir os Custos de não qualidade da

empresa, custos estes associados a: Retrabalho,
Oportunidades Perdidas, Falhas Internas, Falhas Externas.
 O que é Six Sigma?
Sigma
Seis Sigma
6
Cinco Sigma

5
Quatro Sigma

4
Três Sigma
Companhias que iniciam
3 a implantação 6 

1
Dois Sigma

Defeitos
100.000 10.000 1.000 100 10 1
por Milhão
6 é um novo sistema de gestão que assume
um nível de exigência de qualidade elevada
O que é Six Sigma?

No melhor dos casos, a maioria dos processos

analisados em empresas que decidem adotar

Seis Sigma chegam a um nível de 3,8 Sigma .

Porém, obter 99% de qualidade não é suficiente....

O que é Six Sigma?
O que significa uma qualidade de 3,8 ou de 6 Sigma?
Qualidade à 99% (3,8 Sigma)
• 20.000 artigos perdidos nos correios
por hora;
• Água contaminada para o consumo
durante 15 minutos ao dia;
• 5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana;
• Duas aterrizagens antecipadas ou
atrasadas nos grandes aeroportos
cada dia;
• 200.000 prescrições médicas
erradas ao ano.
Qualidade à 99,99966% (6 Sigma)
• 7 artigos perdidos nos correios por
hora;
• Um minuto de água contaminada
cada 7 meses;
• 1,7 operações cirúrgicas incorretas
por semana;
• Uma aterrizagem antecipada ou
atrasada nos grandes aeroportos a
cada cinco anos;
• 68 prescrições médicas erradas ao
ano.
Os elementos chave da qualidade Six Sigma

CLIENTES

PROCESSOS

EMPREGADOS
Os elementos chave da qualidade Six Sigma

........Os Clientes
Ouvir o Cliente
O cliente define a qualidade em termos de
prestação, fidelidade, preço, serviço,
transações corretas ... Não basta
simplesmente realizar as tarefas
corretamente.
É preciso encantá-lo antes que a
concorrência o faça.
Os elementos chave da qualidade Six Sigma

........Os Processos
Pela perspectiva do cliente
Olhe os processos de negócio pela perspectiva
de seus clientes, de suas necessidades, descubra
o que agrega valor em seus produtos ou serviços
(aquilo que eles estão dispostos a pagar).
Conheça seus processos, de forma que seu
produto seja consequência da qualidade dos seus
processos.
Os elementos chave da qualidade Six Sigma

........Os Empregados

Comprometidos com a qualidade

A chave do suceso na utilização do Six
Sigma depende, essencialmente, dos
nossos colaboradores, em todos os
níveis: a excelência em qualidade é
responsabilidade de todos.
Daí a importância de se conhecer o
sistema de gestão Six Sigma.
A Metodologia DMAMC de melhoria dos processos

 DEFINIR
 MEDIR
 ANALISAR
 MELHORAR
 CONTROLAR
A grande diferença Six Sigma

Um sistema de loop fechado

Medir

Melhorar
A grande diferença Six Sigma

Recursos

Desorganizados Organizados
Mal gestionados Bem gestionados

Problemas e Aumento do
“Apagar Incêndios” Conhecimento

Arte Ciência
• Loop de Controle

Medir
Performance
Atual

O.K. Metas
Estabelecidas

Não O.K.

Regule o
Processo
Conclusões

O que ganha uma empresa que implanta Six Sigma?

• Excelência Técnica;
• Baixos Custos de Não Qualidade;
• Equipes com Liderança e Formação;
• Qualidade nos Processos de Negócio;
• Gestão baseada em Fatos e Dados;
• Autêntico Atendimento ao Cliente;
• Redução dos custos de operação;
MODELO DAS CINCO FALHAS
 Os cincos gap's podem ser entendidos da seguinte maneira
(SALOMI et al., 2005):

 Gap 1: é a discrepância entre a expectativa dos clientes e a

percepção gerencial, ou seja, é a qualidade avaliada como ponto
forte pelos executivos, mas com baixa qualidade na prestação.
 Gap 2: é a discrepância entre a percepção gerencial das
expectativas dos clientes e as especificações de qualidade de
serviços, ou seja, é o fornecimento de baixa qualidade, mesmo
com a empresa possuindo procedimentos adequados.
 Gap 3: é a discrepância entre os padrões e especificações da
empresa e o que realmente é fornecido aos clientes.
 Gap 4: é a discrepância entre a promessa realizada pelos meios
de comunicação externa e o que realmente a empresa fornece.
 Gap 5: é a discrepância entre a expectativa do cliente e a sua
percepção do serviço, podendo ser também definido como
resultante da função entre os quatros primeiros gaps. Do modelo
fica claro que o julgamento sobre a qualidade dos serviços
depende de como os clientes percebem o real desempenho do
serviço, a partir de suas próprias expectativas.
 MODELO DAS CINCO FALHAS

Comunicação boca a boca Necessidades pessoais Experiência passada

EXPECTATIVA do cliente
quanto ao serviço
Gap 5

PERCEPÇÃO do cliente
quanto ao serviço
Gap 1

Prestação do Comunicação externa

serviço Gap 4 com o consumidor
Gap 3

Tradução das percepções

gerenciais em especificações
do serviço
Gap 2

Provedor Percepção gerencial das

expectativas dos consumidores
 GAP 1
Falha na comparação
expectativa do consumidor – percepção gerencial

MEDIDAS – GAP 1
 foco / seleção de clientes
 pesquisa
 pré-formação das expectativas dos
consumidores
 desagregação do conceito de qualidade
 canal de comunicação formal
 canal de comunicação informal
 redução da distância entre a gerência e os
funcionários de linha de frente
 desenvolvimento de uma cultura de serviços
 GAP 2
Falha na comparação
percepção gerencial – especificação da qualidade
do serviço

MEDIDAS – GAP 2

 análise do pacote de serviços

 análise do ciclo do serviço
 análise dos momentos da verdade
 GAP 3

Falha na comparação
especificação do serviço – prestação do serviço

MEDIDAS – GAP 3

 adequação do processo às expectativas dos

clientes
 adequação da tecnologia ao trabalho
 adequação dos funcionários ao trabalho
 estabelecimento de padrões
 definição de medidas de avaliação de
desempenho
 utilização de ferramentas de análise da qualidade
 utilização de medidas à prova de falhas
 GAP 4

Falha na comparação
prestação do serviço – comunicação externa com
o cliente

MEDIDAS – GAP 4
 coordenação entre marketing e operações
 formação de expectativa coerente
 comunicação durante o processo
GAP 5

Falha na comparação
expectativa do cliente – percepção do cliente
"O que mais preocupa não é
nem o grito dos violentos, dos
corruptos, dos desonestos,
dos sem caráter, dos sem
ética. O que mais preocupa é
o silêncio dos bons.“
Luter King