MATRIZ MEFE

• Esta diseñada para analizar el entorno externo de la empresa.

• Identifica condiciones o situaciones de oportunidades y amenazas
que puedan favorecer o impedir su desarrollo

EVALUACION DE FACTORES INTERNOS PESO PONDERADO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

RESULTADO
MATRIZ MEFE
• En la columna evaluación de factores externos, se anotan las oportunidades y
amenazas
• En la columna peso ponderado, se otorgará una ponderación según su importancia, a
cada una de las oportunidades y amenazas, debiendo sumar todas un 100%
• En la columna calificación, se otorgará un puntaje del 1 al 4, donde:
• 1 = Amenaza mayor
• 2 = Amenaza menor
• 3 = Oportunidad menor
• 4 = Oportunidad mayor
• Para las amenazas se aplican los dígitos 1 y 2; y para las oportunidades se aplican los
dígitos 3 y 4.
• En la columna el total ponderado se anotará el producto de
multiplicar las columnas peso ponderado y calificación, de cada una
de las oportunidades y amenazas planteadas. Y al final el resultado de
la suma de los ponderados
• Si la suma de la columna fuese 2.5 o mayor, se considera que la
tendencia es positiva; hay mayores oportunidades que amenazas en
el horizonte de la empresa
• Si el resultado es inferior a 2.5, las condiciones del mercado son muy
riesgosas para el desarrollo de las actividades de la empresa
MATRIZ MEFI
• Diseñada para analizar el entorno o contexto interno de la empresa
• Herramienta de gestión estratégica para evaluar las principales
fortalezas y las debilidades internas en las áreas funcionales de una
organización o una empresa.
EVALUACION DE FACTORES
INTERNOS PESO PONDERADO CALIFICACION TOTAL PONDERADO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

RESULTADO
FORMATO DE MATRIZ MEFI
• En la columna evaluación de factores internos, anotar las fortalezas y las debilidades
• En la columna peso ponderado, otorgar una ponderación, según su orden de
importancia a cada una de las fortalezas y debilidades, sumando el total 1.00 o 100%.
• En la columna clasificación, otorgar un puntaje del 1 al 4; donde:
• 1 es debilidad mayor
• 2 es debilidad menor
• 3 es fortaleza menor
• 4 es fortaleza mayor
• Para las debilidades se aplican los dígitos 1 y 2 y para las fortalezas el 3 y 4.
• En la columna total ponderado se deberá anotar la multiplicación del peso ponderado
y calificación, de cada una de las fortalezas y debilidades.
• Al final la sumatoria de todos los resultados.
• Si la sumatoria de la columna fuese 2.5 o mayor, la tendencia es
positiva, es decir hay más fortalezas que debilidades en el horizonte
de la Empresa.
• Si el resultado es menor a 2.5 , las condiciones en la Empresa son
ineficientes para su desarrollo.
PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ
MEFI
• Se elabora una lista de factores claves de las actividades de la organización. 10 a 20 factores internos, separados entre fortalezas
y debilidades, siendo lo más específico posible, usando porcentajes, proporciones y cifras comparativas.
• Asignar un peso a cada factor, determinando el peso en el rango numérico, de 0 (no importante) a 1 (muy importante), la suma
de todos los pesos debe ser 1.00. El peso marca el efecto relativo de cada factor para influir en el éxito o el fracaso de la empresa
en la industria.
• Asigne a cada factor una puntuación. Una debilidad importante está representada por 1, y 2 por una debilidad menor; 3 por
ventaja menor y ventajas importantes están representadas por un puntaje de 4. El puntaje de ventaja debe ser 4 o 3, el puntaje
de debilidad debe ser 1 o El puntaje es específico de la empresa, mientras que las ponderaciones se basan en puntos de
referencia de la industria.
• Multiplique el peso de cada factor por su puntaje, para obtener el puntaje ponderado de cada factor.
• Sume los puntajes ponderados de todos los factores para obtener el puntaje total ponderado de las empresas.
• Como la matriz contiene muchos factores, el rango total de puntaje ponderado va desde el 1 más bajo al 4 superior, el puntaje
promedio es 2.5.
• Puntaje total ponderado significativamente más bajo que el 2.5 de las señales de la empresa de que la situación interna es débil
• Puntaje muy superior a 2.5 de la situación interna de la empresa es fuerte.
• La matriz IFE debe contener los 10 a 20 factores clave, el número de factores no afecta la puntuación total ponderada, porque el
peso de la suma siempre es igual a 1.
MATRIZ EFI
FACTORES CLAVE INTERNOS PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO

1 Falta de comunicación 0.10 2 0.2

2 Fuga de responsabilidad 0.10 1 0.1

3 División de trabajo 0.05 2 0.1

4 No hay capacitación 0.12 2 0.24

5 Personal no motivado 0.08 1 0.08

6 Calidad en la produccion 0.13 3 0.39

7 Personal con experiencia 0.12 4 0.48

8 Oportunidad de crecimiento 0.10 3 0.3

9 Liderazgo situacional 0.11 3 0.33

10 Confianza en el personal 0.09 4 0.36

Resultados
• Según el resultado de 2.58; las estrategias utilizadas hasta el
momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren con las
necesidades de la organización teniendo un buen desempeño, pero
aun debe de haber algunas mejorías para reducir las debilidades
tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos
para tener un mejor resultado.
MATRIZ DE LA POSICION
ESTRATEGICA Y DE LA EVALUACION
DE LA ACCION-PEYEA
• Forma parte del conjunto de matrices que ofrecen a la organización
información relevante sobre el tipo de estrategia a desarrollar dado el
entorno a que estas se enfrentan
• Se apoya en la combinación de la información del entorno interno y
externo
• Cuenta con 4 cuadrantes
• Indica si una estrategia se debe adoptar una posición agresiva ,
conservadora , defensiva o competitiva
• Los ejes representan factores internos y externos
• Se debe seleccionar una serie de variables que incluyan:
• La fuerza financiera (FF)
• La fuerza competitiva (FV)
• La estabilidad del ambiente (EA)
• La fuerza de la industria (FI)
MATRIZ MPC
• Esta matriz es de gran importancia para las empresas porque permite
identificar a los principales competidores.
• Permite comprender mejor el entorno externo y la competencia en
una industria en particular
• La matriz identifica los principales competidores de una empresa y
los compara a través del uso de los factores críticos de éxito de la
industria.
• El análisis también revela las fortalezas y debilidades en
contraposición de los competidores, por lo tanto la empresa sabría
qué áreas debe mejorar y que áreas proteger.
MATRIZ MPC
Empresa A Empresa B Empresa C
Factores Críticos de Éxito Peso Rating Puntaje Rating Puntaje Rating Puntaje
Reputación de la marca 0.13 2 0.26 3 0.39 1 0.13
Nivel de integración de productos 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
Rango de productos 0.05 3 0.15 1 0.05 2 0.1
Nuevas introducciones exitosas 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Participación de mercado 0.14 2 0.28 4 0.56 4 0.56
Ventas por empleado 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24
Estructura de bajo costo 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.2
Variedad de los canales de 0.07 4 0.28 2 0.14 2 0.14
distribución
Retención de consumidores 0.02 2 0.04 4 0.08 1 0.02
Capacidad tecnológica 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44
Ventas online 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.6
Promociones 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08
Factores Críticos
• Participación de mercado
• Calidad del producto
• Servicio al consumidor
• Satisfacción del consumidor
• Margen de utilidad
• Retención de empleados
• Capacidad tecnológica
• Competitividad de los precios
• Productos complementarios
• Ventas online
• Eficiencia en la producción
• Diseño del producto
• Nivel de integración vertical
• Integración de la cadena de suministro
EL PESO EN LA MATRIZ

• Cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que oscila
entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número
indica la importancia que tiene el factor en la industria.
• Si no hubiera pesos asignados, todos los factores serían igualmente
importante, lo cual es un escenario imposible en el mundo real. La
suma de todos los pesos debe ser igual a 1,0. A los factores
independientes no se les debe dar demasiado énfasis (asignando un
peso de 0,3 o más) porque el éxito en una industria rara vez se
determina por uno o unos pocos factores.
EL RATING
• El rating en la MPC se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas
en cada área. Van desde 4 a 1, en donde 4 significa una gran fortaleza, 3 –
fuerza menor, 2 – debilidad menor y 1 – gran debilidad. Valoraciones, así
como los pesos, se les asigna subjetivamente a cada empresa. Este
proceso se puede hacer más fácil a través de la evaluación comparativa.
Benchmarking revela lo bien que están haciendo las empresas en
comparación el uno con el otro o el promedio de la industria. Hay que
recordar que a las empresas de la matriz se le pueden asignar calificaciones
iguales por el mismo factor. Por ejemplo, si la empresa A, B y C tienen
cuotas de mercado del 25%, 27% y 28% respectivamente en consecuencia,
todos recibirán la calificación de 4 en lugar de recibir calificaciones 2, 3 y 4.
LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
• Son las áreas claves, que deben llevarse al nivel más alto posible de
excelencia si la empresa quiere tener éxito en una industria en
particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o incluso
entre diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos
como externos.
• En el ejemplo, se han incluido 11 FCE, que por lo general no es
suficiente. La siguiente lista ofrece algunos de los FCE a nivel genérico.
Esta lista no es definitiva ya que se deben incluir factores específicos
de la industria en estudio:
PUNTAJE

• El puntaje es el resultado de la multiplicación del peso por el rating.

Cada empresa recibe una puntuación en cada factor.
• El puntaje total es simplemente la suma de todos los puntajes
individuales. La empresa que recibe el mayor puntaje total es
relativamente más fuerte que sus competidores.
• En nuestro ejemplo, el mejor desempeño en el mercado debe ser la
empresa B con 2,94 puntos.
• Identificar los factores clave
• Asignar factores a cada factor desde el rango de 0 a 1
FACTORES DE LA MATRIZ MPC
• Incluyen cuestiones internas y externas.
• Las calificaciones se refieren las fuerzas y las debilidades
• Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC, son mas
amplios, no incluyen datos específicos o concretos.
• Incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
• La identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias , debilidades y
fortalezas de los competidores
• Una herramienta de entrada .
• Que resume la información decisiva sobre los competidores es la matriz de
perfil competitivo
RESPONDE A LAS SIGUIENTES
CUESTIONES
• Quienes son nuestros competidores .
• Que factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en
la industria
• Cual es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de
la industria
QUE TAN FUERTE O DEBIL ES CADA
COMPETIDOR IMPORTANTE
• Factores clave con los cuales se puede construir una MPC
• Pubicidad
• Calidad
AMPLITUD DE LINEA DE PRODUCTOS
• Competitividad de precios
• Dirección
• Posición financiera
• Lealtad de los clientes
• Expansión global
• Participación en el mercado
• LA EFICACIA DE LA DISTRIBUCION DE PRODUCTOS
LAS VENTAJAS DE MARCAS O
PATENTES REGISTRADAS
• La ubicación de las instalaciones
• La capacidad y eficiencia de la producción
• La experiencia
• Las relaciones sindicales
• Los adelantos tecnológicos
• La habilidad en el comercio electrónico
DENTRO DEL ANALISIS DE LA MPC
• Las cifras revelan las fortalezas relativas de la empresa
• Las cifras no son mágicas y el objetivo no es obtener una sola cifra

ASIMILAR Y EVALUAR LA
INFORMACION
• De manera significativa
• Con el fin de apoyar la toma de decisiones
• El aumento de la turbulencia en los mercados y las industria en todo el mundo
• Le da gran significado e importancia al proceso de auditoria dentro del proceso de dirección
estratégica
• Una de las principales responsabilidades de los estrategas es garantizar la creación de un sistema
de auditoria eficaz, lo que incluye el uso de la tecnología de la información
• Para diseñar un sistema de inteligencia competitivo que funcione
• Esta herramienta ofrece un marco para
• Reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva
• Las empresa que no movilicen y faculten Gerentes y empleados para identificar, vigilar, pronosticar
y evaluar las fuerzas externas clave , podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes
• En consecuencia podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caos
de la organizacion
• Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en
encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoria externa
• Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un
sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien .
• La matriz EFE y el modelo de las 5 fuerzas pueden servirle a los
estrategas para evaluar el mercado y la industria
• Estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos
•
 THE BALANCE SCORECARD(BSC)
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL(CMI)
• Creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton,
• Innovación de la administración estratégica y una gran herramienta Gerencial
• Referencia, la planificación estratégica; donde se elaboran objetivos de largo
plazo y la estrategia para alcanzar los objetivos; con metodologías como el
análisis FODA .
• .El BSC ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa
en un conjunto de objetivos operativos (acciones de corto plazo) que permitan
gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de
indicadores de actuación.
• .El BSC, no es un sistema de control; busca clarificar, comunicar, planificar y
aumentar el feedback
• DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
•
• Se debe elaborar objetivos y estrategias de largo plazo; a través del Planeamiento
Estratégico.
• Se diseña el BSC, descomponiendo la estrategia de la empresa en acciones concretas,
estas acciones se las organiza en cuatro áreas genéricas, que son:
• La Financiera
• Del Cliente (o Comercial),
• Los Procesos Internos
• Aprendizaje-Formación interna de la empresa,
• Estas acciones se vinculan unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de
CAUSA Y EFECTO ( relación causa y efecto),
• DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
•

• MAPA ESTRATÉGICO

• . Característica del BSC ; conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de

relaciones causales, visualizan de manera grafica la estrategia de la empresa.

• MAPA CONCEPTUAL.

• . Sirve para resumir de manera ordenada y gráfica un tema o concepto de estudio, y comprender
el tema; apreciando la gráfica, leyendo los componentes y palabras de enlace; ver la gráfica:
• CASO: EMPRESA FABRICANTE DE CALZADO

• Una empresa pequeña dedicada a la fabricación de zapatos de mujer de última moda, la empresa ha
diseñado solo un objetivo y una sola estrategia. Estos objetivos y estrategias pueden ser diseñados
en la planificación estratégica, utilizando el análisis FODA, matriz BCG, u otra metodología.

• OBJETIVO DE LARGO PLAZO 5 AÑOS:

• Aumentar la participación de la empresa en el mercado

• ESTRATEGIA EMPRESARIAL
• Para alcanzar el objetivo la estrategia será: MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
• CASO: EMPRESA FABRICANTE DE CALZADO

• OBJETIVO ESTRATEGICO: AUMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL MERCADO

MEJORANDO EL SERVICIO AL CLIENTE.
•
• Se aplica a este objetivo estratégico, el BSC para gestionar la estrategia de la empresa,
descomponiendo la estrategia en acciones concretas,; estas acciones concretas según el BSC es
denominada OBJETIVOS ESTRATEGICOS.

• En la gráfica, se descompone la estrategia en siete objetivos estratégicos (acciones concretas), y las

mismas son ordenadas como un mapa estratégico relacionadas bajo un enfoque de causa y efecto.
• RELACIÓN CAUSA Y EFECTO

• Para interpretar los objetivos estratégicos ( la descomposición de la estrategia en Acciones

concretas) del mapa estratégico, se debe emplear las palabras SI y ENTONCES, de la siguiente
manera:
• Si realizamos Planes de Incentivos, entonces mejoraremos la satisfacción de los empleados,
• Si Mejoramos la satisfacción de los empleados, entonces produciremos un Servicio de Calidad.
• Si Obtenemos una calidad en el servicio, entonces lograremos la satisfacción del cliente,
• Si logramos la satisfacción del cliente, entonces provocaremos la fidelidad del cliente,
• Si tenemos la fidelidad del cliente, entonces se generara un crecimiento en las ventas,
• Si tenemos un crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos la rentabilidad de la empresa.
• INDICADORES

• Cada uno de los elementos que están en el ejemplo del mapa

estratégico debe ser medidos por indicadores (que pueden ser
financieros y no financieros), la filosofía del BSC nos dice el siguiente
pensamiento: SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR

• Por eso cada objetivo estratégico ( acciones concretas), debe contar

con un indicador.
• PERPECTIVAS DEL MODELO BSC

• .Cada componente u objetivos estratégicos esta acomodado en cada una de las 4

perspectivas del modelo genérico del BSC:
• Financiera
• Clientes
• Procesos Internos
• Aprendizaje y Formación

• Cada objetivo debe estar en una de estas perspectivas, manteniendo la relación

causa y efecto.
1. PERSPECTIVA FINANCIERA

La construcción del BSC debe animar a las empresas a vincular sus objetivos
financieros con la estrategia de la empresa.
Estos objetivos pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de
una empresa.
• Crecimiento
• Sostenimiento
• Cosecha
2. PERSPECTIVAS DEL CLIENTE
• Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir.
• Cuota de Mercado
• Incremento de clientes
• Retención o adquisición de clientes
• Satisfacción del cliente (es uno de los aplicados al caso)
• Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al caso, como Fidelidad)
• Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son:
• El tiempo
• Calidad
• Precios
• En el caso, se tiene dos objetivos estratégicos.
3. PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO

• Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de

conseguir los objetivos del empresario y clientes.
• .Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta
perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores
para la perspectiva financiera y del cliente.
• Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para
los clientes y producir resultados financieros; un modelo genérico de
cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales.
• El proceso de innovación
• El proceso operativo
• El servicio postventa
• 4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

-Proporcionan la infraestructura que permite se alcancen los objetivos en las restantes perspectivas y
son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
- El BSC, da la importancia de invertir para el futuro, no solo en las áreas tradicionales de inversión,
como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben
invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si quieren alcanzar objetivos
de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en esta perspectiva:
• Las capacidades de los empleados
• - La satisfacción del empleado
• - La retención del empleado
• - La productividad del empleado
• Las capacidades de los sistemas de información
• La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los
empleados, los sistemas y la equiparación de la organización.
CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Es un cuadro de donde se gestiona (manda), bajo una relación causa y efecto (integral) la
estrategia, el formato genérico es el siguiente:

• Donde:
• Objetivos Estratégicos.- Acciones concretas que figuran en el mapa estratégico, bajo la relación causa y
efecto, es decir la parte que se desarmaron de la estrategia.
• Indicadores Estratégicos.- Indicadores que miden la actuación de cada objetivo estratégico
• En el caso, en la perspectiva financiera existe el objetivo estratégico “Rentabilidad” como
último paso, este se puede medir con el indicador estratégico del ROI, que tiene la formula:
•
• El indicador de actuación seria la Utilidad de la gestión y/o Total activos, por ejemplo tomando el
primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad,
estamos provocando una causa que tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado
(efecto), como ven los indicadores actuación en algunos casos son parte del indicador
estratégico.
• c) Blancos o Metas.- fijan un límite o meta que se desea logra con cada indicador, siguiendo el ejemplo
de la “Rentabilidad” que es medida por ROI, en este punto la empresa desea que este indicador llegue
al 10% como meta, entonces son parámetros que fijamos como blanco para ser alcanzados por el
indicador.

• d) Programas de Acción.- Medidas, programas de corto plazo o acciones especificas que se deben
realizar para que logramos cada objetivo estratégico por perspectiva, desde el enfoque estratégico
serian como las tácticas, son eminentemente la parte operativa del BSC.

APLICACIÓN:

• Aplicamos lo anterior, y armaremos un BSC en base al caso, que sería de la siguiente forma.
• NUMERO Y ORDEN DE LAS PERSPECTIVAS
• Tenemos, perspectiva Financiera, cliente, procesos internos, de aprendizaje y formación
• El orden y nombre de cada perspectiva puede variar según el tipo de organización (Comercio,
Hospital, fabrica, etc.).
• No hay restricción que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes.

• - Se pueden incorporar algunos elementos, para hacer al BSC más versátil, estos elementos nuevos
son, medios y/o fuentes de verificación, y supuestos para que el BSC se forme luego así:
• ALGUNOS INDICADORES.
• Se puede dividir en dos tipos, los financieros y los no financieros; del primero normalmente
son los del Dupont, que van orientados a los temas de liquidez, endeudamiento, rentabilidad,
etc. Como son más conocidos estos indicadores, vemos los no financieros; dando unos
ejemplos de ellos:

• Tasa de crecimiento (para ventas, ingresos, cantidad de pedidos, etc)

Regla de tres.
• El ROI por ejemplo es una regla tres, porque si la empresa trabaja con todo sus activos igual
100% cuanto seria la utilidad que genero respecto de la empresa (o el total de activos),
X=incógnita a encontrar en %.
• Llevada a formula nos da el %, que buscamos, este criterio se puede emplear para objetivos
estratégicos no financieros.

Promedio de Satisfacción.
• Para esto se debe elaborar formularios por ejemplo para clientes o empleados donde cada
respuesta tiene un valor que se pondera para calificar un promedio.

GESTION DEL BSC.

• - Plan de acción anual: Cada objetivo estratégico y sus programas de acción forman parte de
cada gestión e integran el plan de acción anual
• - En cada gestión, evaluar periódicamente indicadores de cada objetivo para ver como llegan a
los blancos fijados