Princípios da gestão

de armazém

JUST IN
TIME
INTRODUÇÃO
Perspetiva Histórica

 Just in Time (JIT) surgiu no Japão, no principio dos anos 50,

visto que, após II Guerra Mundial o Japão teve necessidade de
melhorar a sua produtividade para reduzir custos;

 JIT desenvolvido pelo Henry Ford (fundador da Ford Moto

CO) seu conceito foi melhorado e adaptado pelo Taiichi Ohno
(Eng.o Chefe da Toyota);

JIT foi creditado à Toyota Motor Company, sendo esta a

grande pioneira deste sistema;
• O objetivo da Toyota era implementar um
sistema de administração que pudesse
coordenar a produção com a procura
específica de diferentes modelos e cores de
veículos com o mínimo atraso;
• A partir dos anos 70, este modelo de
produção foi adaptado pelos restantes
fabricantes japoneses, contribuindo para o
surgimento de um mercado bastante
competitivo, sendo também replicado em
toda a Europa;
Conceito
•É um método para gestão de produção
onde o controlo da produção é feito
enquanto o bem é produzido e não no fim;
•Caracteriza-se pela manutenção de
matérias-primas e componentes em stock
apenas em quantidade suficiente para
manter o processo produtivo no momento;
•O conceito do JIT é bastante simples:
produzir e entregar os produtos mesmo a
tempo de serem vendidos.
ENCOMENDAR PRODUZIR VENDER
Objetivo Principal:

Eliminação total dos stocks, ao

mesmo tempo em que se atinge um
nível de qualidade superior;
Capacitar a empresa a produzir
apenas o necessário para satisfazer as
encomendas dos seus clientes, com
qualidade assegurada;
CARATERÍSTICAS DO JIT

•O layout do processo produtivo deve ser

montando em pequenas linhas de produção,
de modo a maximizar tempo (eficiente);
•Não se aceitam erros em cada linha de
produção, parando-se todo o processo
produtivo, se necessário, até corrigir o erro;
• A produção deve basear-se em
grupos de trabalho sendo um
processo faseado;

• A responsabilidade pela qualidade é

transferida para a produção,
tornando-se importante o controlo da
qualidade;
• Maior controlo no fornecimento de matéria-
prima (exigência de fornecedores
confiáveis e de qualidade);

• Valorização do fator humano: os

responsáveis pelo sucesso ou fracasso do
processo são os responsáveis
departamentais (departamento) e setoriais
(setor)
FILOSOFIA JUST-IN-TIME

O JIT é uma filosofia operacional com

o objetivo básico de eliminar

desperdícios (além do mínimo

indispensável).
FILOSOFIA JUST-IN-TIME
MÉTODO KANBAN

Sistema de Kanban é uma

ferramenta para administrar o
método de produção JIT, ou seja, é
um sistema de informação através
de cartões, para controlar as
quantidades a serem produzidas
pela empresa.
AS DOZE REGRAS DO JIT

1.Só produzir o que é pedido pelo cliente e só

quando ele o pretende (não produzir stocks);
2.Ter prazos de fabricação curtos;
3.Grande flexibilidade, de forma a poder
responder rapidamente a alterações no
mercado;
4.Fabricar pequenas quantidades de cada tipo
de peças, subconjuntos ou produtos finais;
5.Conseguir efetuar uma rápida mudança de
ferramentas e uma disposição das máquinas
eficaz;
6. Só comprar as quantidades necessárias à
produção que já foi encomendada;
7. Dispor as máquinas e organizar a
produção de modo a que se minimizem as
esperas ou perdas;
8. Armazenar as matérias-primas e os
produtos semi-acabados junto dos locais
onde são necessários, para evitar perdas
de tempo e de eficiência no transporte;
9. Dispor de máquinas e ferramentas
altamente fiáveis, de modo a que não se
avariem no momento exato em que são
necessárias;
10.Controlar com muito rigor a qualidade das
peças/produtos a serem fabricados;

11.Só comprar as matérias-primas e os

componentes que assegurem uma
qualidade superior;

12.Empregar recursos humanos polivalentes e

capazes de se adaptar a uma produção
descontinuada.
REQUISITOS PARA O

SUCESSO
Layout – Implantações racionais: criar famílias de
produtos que têm processos de fabrico comuns;
criação de linhas de produção;

Recursos Humanos: polivalência dos colaboradores de

modo a estes saberem executar funções em todas as
linhas de produção;
Planeamento: implementação do método
Single Minute Exchange of Die (SMED) –
organização do posto de trabalho até a sua
automatização reduzindo os tempos
improdutivos gastos na preparação das
máquinas;

Manutenção: garantir a manutenção

preventivas de todas as maquinas de modo a
evitar avarias no momento da produção;
Qualidade: manter bons níveis de qualidade
dos produtos produzidos em todas as fases
dos processos;

Fornecedores: criar parcerias com

fornecedores de modo a garantir a
qualidade das matérias- primas e bons prazos
de entrega;

Stocks: reduzir stocks para reduzir custos de

armazenamento de produtos.
VANTAGENS DO
JIT
• Custos: custos relacionados com os
equipamentos, materiais e mão-de-obra
são reduzidos apenas ao necessário.

• Qualidade: nível aceitável de defeitos é

zero em todo o processo produtivo.
Procurando sempre a causa dos possíveis
problemas e suas soluções.
• Aumento da variedade de produtos a
oferecer ao cliente, de forma rápida e em
pequenas quantidades.
• Confiabilidade: as regras do método
Kanban e o princípio da visibilidade
permitem identificar rapidamente os
problemas que poderiam comprometer a
confiabilidade, permitindo a sua imediata
resolução.
• Velocidade: baixo nível de stocks e
redução dos tempos, o que permite que o
ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz.
• Competitividade: aumento da
competitividade das empresas através de
um serviço mais direcionado – reforço da
imagem no mercado.
LIMITAÇÕES DO
JIT
• Método Kanban: a implementação
deste método prevê a manutenção
de stock entre os centros de
produção o que, quando existe
grande variedade de produção,
pode gerar stocks elevados o que
contraria e compromete a aplicação
do JIT.
Stock: a redução do stock pode aumentar o risco de
interrupção da produção em função de gestão de
mão- de-obra, como, por exemplo, greves tanto na
empresa como nos fornecedores ou catástrofes
naturais.
 EM SUMA:

Just in time (JIT) significa “no momento certo”.

É um modelo japonês que procura eliminar stocks e

aumentar a produção.
Armazena-se o mínimo de matéria prima em stock,
apenas em quantidade que permita manter o processo
produtivo no momento.
 O número de fornecedores também é reduzido para o
modelo funcionar de forma eficiente.
CASO PRÁTICO
CASO PRÁTICO
Evolução:

A Zara é uma empresa varejista de confeções

constituída em 1985 em Espanha.
Em 1988, entrou no mercados Português.
Em 1989, abre uma loja em Nova York e no ano
seguinte chega a Paris.
Em 1993, entra no mercado Brasileiro.
Características:

•Público Alvo: 18 aos 35 anos de idade.

•Preços: A Zara ao nível de preços situa-se no
intermédio entre os preços praticados pela
C&A e H&M e entre a Gap, ou seja, é
considerada por ter preços acessíveis pois são
ligeiramente superiores aos da C&A e H&M,
no entanto inferiores aos da Gap.
Mercado: Situa-se na Europa e EUA com tendências
a entrar em novos mercados.

Principais concorrentes: Gap, H&M e Benetton.

Publicidade: Os custos publicitários são

relativamente baixos, aproximadamente 0,3% das
receitas.
Adoção do Just-In-time:

 A Zara adotou a técnica Just-In-Time em conjunto

com a Toyota.

 Obteve destaque no mercado pela sua capacidade

de introdução de novos modelos de roupa e pela
capacidade de exposição, em tempo recorde, nas suas
lojas.
Centro de distribuição
Um dos seus maiores investimentos foi ao nível da
capacidade do sistema de distribuição, com uma
instalação de 400 mil m2 em Arteixo (localidade de
Espanha), e a localização de alguns centros mais
pequenos no sentido de consolidar os suprimentos da
distribuição no Arteixo.
Todas as peças dão entrada no centro, no entanto
não perduram no centro, são encaminhadas para
abastecer as lojas.
A capacidade do centro é em média 45 mil peças por
hora
Stoks

Ao nível dos stocks a Zara tem o cuidado de ter os

stocks mínimos.

Os stocks estão na sua forma genérica, só passam

para o processo final quando são solicitados pelo
mercado. Assim, reduzem os riscos com o stock e os
custos.
Logística

Ao nível da logística a Zara é um modelo a seguir.

Aumentou a eficiência através das suas técnicas
logísticas.

As atividades produtivas são descentralizadas o que

acarreta vantagens e custos e a redução de ciclos.
Abastecimento das lojas

A política da Zara no que concerne ao abastecimento

consiste em abastecer duas vezes por semana as lojas.

Ao nível dos seus colaboradores a sua política versa

sobre a dedicação ao cliente, nesse sentido a Zara
colocou etiquetas anti-furto nas roupas.
Cadeia de suprimento
•Grande parte dos artigos, básicos, são adquiridos na
Ásia a baixo custo.

Ao nível da produção:

•1. 15% a 25% dos produtos da Zara são produzidos

antes da estação;

•50 a 60% no início da estação;

•Restante é produzido na própria estação.

Colaboradores

80% dos colaboradores trabalham nas lojas;

8,5% trabalham na produção, design, logística e

distribuição;

0,5% trabalham no setor da tecnologia da

informação;
Vantagens

Baixo custo
Diferenciação
Em tempo record a Zara consegue saber as
tendências da moda, produzir os artigos e abastecer as
lojas.
O público alvo tem uma nova coleção no início de
cada estação.
Anualmente são produzidos cerca de onze
mil produtos.
Fornecedores:

•Tendo em atenção as incertezas do

mercado a Zara adotou por ter um
fornecedor distante, a baixo custo, para fazer
face às encomendas previsíveis e um
fornecedor próximo para os
reabastecimentos urgentes.

•A Zara não trabalha com estilistas famosos.

As suas criações surgem da participação nos desfiles
e eventos.

Uma vez que o seu público alvo também são os

jovens, a Zara no sentido de corresponder às
expectativas deste grupo envia pessoas para o
ambiente académico, cafés e bares.
Fast- Fashion

O sucesso do fast-fashion (moda rápida) da Zara teve

repercussões noutras marcas.

As marcas Gucci, Burberry e Louis Vuitton em

consequência do fast-fashion da Zara alteraram a sua
forma de atuação.
A Zara é uma referencia ao nível do fast fashion, pois
tem a capacidade de renovação uma vez por
semana, quer nos artigos femininos, quer nos artigos
masculinos.

 A disposição dos produtos na loja está sempre em

constante mudança, assim dá a perceção ao cliente
de um ambiente renovado.
CONCLUSÃO – EXEMPLO ZARA

O crescente sucesso da Zara está associado à

introdução da técnica Just-In-Time.
O Just-In-Time permitiu reduzir significativamente os
custos de produção, tempos de espera, transporte,
stocks.
Outro impulso para o sucesso foi o Fast Fashion
(moda rápida) – Exemplo olheiro…
ZARA
ZARA
KANBAN
Progresso sustentável: Como?

Criando valor preciso para o cliente:

 Bens e serviços com qualidade acrescida e menos
defeitos,
 Com menos esforço humano, menos espaço, menos
capital e menos tempo do que o sistema tradicional de
produção em massa.
 Removendo o desperdício.
Consumindo apenas os recursos necessários.
Fazendo mais com menos.
Combater 8 desperdícios
Produção Kanban
•Para que todo o sistema funcione, é necessário que
exista uma boa comunicação entre os centros
produtivos.
•Informação contida no kanban:
•Nome do produto
•Número da peça
•Quantidade a ser produzida
Explicação do Processo Kanban

• O kanban é fixado num contentor

• O kanban autoriza os
trabalhadores da estação anterior
a produzirem os bens nele
especificados.
• Kanban – registo de autorização
de produção
Para que o sistema funcione sem percalços e para
controlar os movimentos dos contentores cheios e
vazios, devem existir 2 tipos de kanbans:

Kanban para produzir – autorizam a produção de

peças.
Kanban para retirar – autorizam a retirada de peças
ou materiais de uma área de armazenagem.
 Processo produtivo – 6 passos

• 1. A estação B recebe um contentor vazio com

um kanban de produção. Esta deve produzir
para satisfazer o pedido.

• 2. Para produzir, B usa o material da sua área de

entrada.

• 3. Para repor o material de entrada, B gera um

pedido à estação A.
 Processo produtivo – 6 passos

• 4. Como a estação A já tem algumas peças

disponíveis na sua área de saída, esta coloca o
kanban para retirar no contentor cheio e envia
para B.
• 5. Na estação A, o kanban para produzir que
estava colocado no contentor cheio é
colocado num contentor vazio, obrigando a
que A produza
• 6. A retira um contentor da sua área de entrada
e o processo repete-se...
 Número de kanbans
 O número de kanbans (e de contentores) é
uma decisão muito importante por parte da
gestão. Este pode ser calculado a partir de:

 D – taxa de procura na estação que usa a peça ou o

material.
 T – tempo que demora a receber um contentor da
estação anterior.
 C – quantidade de peças por contentor.
 S – stock de segurança para proteger das incertezas no
sistema.
 EM SUMA:

É um conceito relacionado com a utilização de

cartões para indicar o andamento dos fluxos de
produção em empresas de fabricação em série.

Nesses cartões são colocadas indicações sobre

uma determinada tarefa, por exemplo, “para
executar”, “em andamento” ou “finalizado”.
 SUMA

É um sistema que permite determinar de uma forma

automática:
• O que produzir / Quando produzir / Quanto
produzir
Com este sistema, é possível combater:
produção excessiva;
armazenamento excessivo;
tempos de espera;
movimentos excessivos e transporte excessivo.
O Kanban eletrónico (e-Kanban)
é utilizado em substituição ao
método físico evitando alguns
problemas como a perda de
cartões e proporcionando mais
rapidez na atualização do
quadro de tarefas.

ATUALIDADE
 REFLEXÃO INDIVIDUAL:

1. Diga, no seu entender, e por palavras suas,

o que é o JIT?
2. Quais as suas principais vantagens e
limitações?
3. Fale do método Kanban! Quais as suas
principais características?