BALANCED SCORE CARD

PREPARADO POR: REINALDO CARDONA RENDÓN

MEDELLÍN, 2008
 ¿QUÉ ES EL BSC?

Esquema de gestión que integra la gerencia estratégica y la

evaluación del desempeño del negocio, identificando los roles y
necesidades de cada uno de los actores involucrados, mediante
evaluación de resultados y definición de estrategias.

No es un simple ejercicio de medición. Por el contrario, es un

sistema gerencial que puede motivar cambios notables en la
empresa.

Lo anterior se hace efectivo, a través de un modelo integrado

que contempla las siguientes cuatro perspectivas:
 PERSPECTIVAS DEL BSC

FINANCIERA

VISIÓN Y DE PROCESOS
DEL CLIENTE
ESTRATEGIA INTERNOS

DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
SIGNIFICADO DE LAS CUATRO
PERSPECTIVAS DEL BSC

FINANCIERA
¿Cómo deberíamos aparecer
ante nuestros accionistas, para
tener éxito financiero?

DEL CLIENTE DE PROCESOS INTERNOS

¿Cómo habremos de ¿En qué procesos debemos
aparecer ante nuestros
VISION Y ser excelentes para satisfacer
clientes para alcanzar ESTRATEGIA a nuestros accionistas y
nuestra misión? clientes?

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
¿Cómo sustentaremos
nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para
alcanzar nuestra visión?
 CARACTERÍSTICAS DEL BSC

 Es un marco completo de opciones para convertir

los objetivos estratégicos en medidas de ejecución.

 Debe reflejar la estrategia concreta del negocio.

 No es un simple ejercicio; es un sistema gerencial

que debe motivar cambios importantes en la
empresa.

 Las medidas se adoptan en y desde las cuatro

perspectivas señaladas.

 Las medidas a adoptar se basan en los objetivos

estratégicos y en las demandas competitivas.
 Muchas veces las medidas adoptadas por una
empresa para su desempeño se aplican de abajo
hacia arriba, con base en los procesos existentes.

 Por el contrario las medidas que ofrece el BSC se

apoyan en los objetivos estratégicos y en las
demandas competitivas.
 DIEZ ERRORES TÍPICOS EN LA
IMPLANTACIÓN DEL BSC

1. Considerar su diseño e implantación como tarea de los

mandos medios, no liderada por la alta dirección o equipo
directivo.
2. Diseñarlo como un “laboratorio” e involucrar en su
desarrollo sólo a unos cuantos.
3. Permitir que el proceso dure demasiado tiempo.
4. Retrasar su implantación porque no se han definido
todos los indicadores.
5. Omitir el carácter dinámico del proceso.
6. Considerar el BSC como un sistema de información a
nivel ejecutivo.
7. Medir para controlar, no para comunicar.
8. Asumir el proceso sólo a nivel gerencial, no para todo el
personal.
9. Dar pie al enfrentamiento Gerencia vs. Empleados
10. Haber sido diseñado exclusivamente por el consultor.
 BSC Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL

 Hoy en día las empresas aplican internamente programas

de mejoramiento tales como reingeniería de procesos,
calidad total, potenciamiento del personal. Ninguno de
estos programas ofrece el deseable sentido de
integración.

 El BSC favorece dicha integración y permite focalizar los

esfuerzos de la empresa, porque definir y comunicar
prioridades a gerentes, empleados, clientes, usuarios y
demás personas eventualmente involucradas.

 No es un patrón o modelo uniforme, por lo cual aplica en

cualquier tipo de empresa, especificando sus contenidos
en cada caso.

 Las medidas adoptadas deben reflejar total

transparencia, que a su vez da cuenta de la estrategia
competitiva.
 DESARROLLO DEL BSC

 Cada organización es única y, por tanto, adopta

una ruta propia para crear su BSC.

 Las siguientes son pautas generales:

Preparación
Objetivos estratégicos, visión
Factores claves de éxito
Mapa estratégico
Construcción de indicadores
Definición de metas y responsables
Puesta en marcha
Revisión periódica
 BSC COMO UN SISTEMA DE
GERENCIA ESTRATÉGICA

BSC PERMITE INTRODUCIR LOS SIGUIENTES

CUATRO PROCESOS GERENCIALES

1 TRADUCIR LA VISIÓN

PLANEACIÓN DEL
COMUNICAR Y NEGOCIO
VINCULAR INTEGRACIÓN DE
PLANES FINANCIEROS
Y DE NEGOCIOS
2 3
RETROALIMENTACIÓN Y
APRENDIZAJE
4
 1. Traducir la visión significa:

PROMOVER CONSENSO
SOBRE LA VISIÓN Y LA
ESTRATEGIA

MEDIANTE ENUNCIADOS CLAROS Y CONCRETOS

QUE SE TRADUCEN EN
OBJETIVOS Y
MEDIDAS QUE
IMPULSAN EL ÉXITO
2. Comunicar y vincular es:

DAR A CONOCER A TODOS LA ESTRATEGIA

HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO

VINCULÁNDOLA CON LOS

OBJETIVOS

DE LAS DISTINTAS DE CADA UNA DE LAS

DEPENDENCIAS EN PERSONAS EN
GENERAL PARTICULAR

PARA

GENERAR CONSENSO
3. Planear el negocio es:

IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE CAMBIO QUE PERMITAN

INTEGRAR LOS PLANES HACER USO DEL BSC COMO

FINANCIEROS Y DE BASE PARA ASIGNAR
NEGOCIOS A PARTIR DE RECURSOS Y ESTABLECER
EXPECTATIVAS DE PRIORIDADES
LARGO PLAZO

a) ESTABLECER PRIORIDADES
PARA ASÍ b) EMPRENDER Y DESARROLLAR SÓLO
INICIATIVAS ORIENTADAS A OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS DE LARGO PLAZO
4. Retroalimentación y aprendizaje es:

POSIBILIDAD DE
1 MODIFICAR LA
ESTRATEGIA DE ACUERDO
CON EL APRENDIZAJE

POSIBILIDAD DE
3 MONITOREAR
RESULTADOS DE CORTO
PLAZO

3 EVALUAR RESULTADOS
ESTRATÉGICOS, ANTES QUE
SÓLO EL CUMPLIMIENTO DE
METAS FINANCIERAS
 COMPONENTES DE UN BUEN
TABLERO DE COMANDO (CMI)
 Debe contar la historia de las estrategias de la empresa.
 No debe ser nunca sólo un listado de indicadores agrupados
como financieros y no financieros.
 Debe representar la estrategia del negocio en una estructura
coherente, a través de objetivos claramente encadenados
entre sí que se miden con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de metas concretas, y determinados y
respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos reales.
 Para ello deben tenerse en cuenta los siguientes factores:
1. Una cadena de relaciones causa-efecto
2. Enlace a los resultados financieros
3. Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía.
4. Mediciones que generen y motiven el cambio.
5. Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de
los objetivos estratégicos.
6. Consenso entre el equipo directivo de la empresa.
7. Participación y compromiso del personal de las diferentes áreas.
 Ejemplo de un Tablero de Mando o CMI

OBJETIVOS INDICADOR DE INDICADOR GUÍA INICIATIVAS

RESULTADOS

Maximizar valor Valor agregado (EVA) Mezcla de ingresos Gerencia de activos

Persp. Financiera agregado Retornos (ROCE)

Profundidad de relación Seguimiento a clientes clave

Generar confianza en Retención y
Persp. Clientes el cliente satisfacción del
cliente Reclamos resueltos vs. total Atención ágil de reclamos

Entender Nuevas necesidades Horas con clientes Programa de mercadeo

necesidades del detectadas
cliente

Persp. Procesos Diseñar soluciones Ciclo de desarrollo Mejoras en procesos Programa de soluciones
del producto integrales

Dar servicio al cliente Unidades entregadas Ventas cruzadas de Programa “Just in time”
Costo unitario productos

Efectividad del
Ingresos por
personal empleado

Mejor ambiente Satisfacción del Reclamos laborales Programa: “El mejor

Persp. Aprendizaje laboral empleado empleado”

Desarrollo de Competencias HH: entrenamiento por Progresos programa

competencias persona autoaprendizaje
Autoaprendizaje